La ques­tion du pour­boire

Que faire vis-à-vis du pour­boire, une pra­tique an­cienne qui per­dure et se dé­ve­loppe, dans dif­fé­rents sec­teurs d’ac­ti­vi­té ? Uber, par exemple, a in­té­gré une op­tion pour­boire à son ap­pli­ca­tion aux US et au Ca­na­da. Faut-il en­cou­ra­ger la pra­tique du pour­boire

Courrier Cadres - - SOMMAIRE - Par Bri­gitte Au­ria­combe, pro­fes­seur de mar­ke­ting des ser­vices à EM Lyon Bu­si­nesss School.

Pour ré­pondre à ces ques­tions, nous avons me­né une étude* au­près de clients et de per­son­nels de plu­sieurs sec­teurs d’ac­ti­vi­té, afin de com­prendre le sens du pour­boire pour les per­sonnes qui en donnent et celles qui en re­çoivent. Cette étude nous a per­mis d’iden­ti­fier quatre in­ter­pré­ta­tions dif­fé­rentes du pour­boire du point de vue des ac­teurs. Avec à la clé des re­com­man­da­tions pour ai­der les ma­na­gers dans la ges­tion de cette pra­tique, moins ano­dine qu’il n’y pa­raît.

QUATRE IN­TER­PRÉ­TA­TIONS

L’étude ter­rain a per­mis de mettre au jour quatre si­tua­tions don­nant lieu à des in­ter­pré­ta­tions dif­fé­rentes du pour­boire. Les deux pre­mières ins­crivent le pour­boire dans une pres­ta­tion de ser­vice pré­cise. Dans le pre­mier cas, le pour­boire est avant tout sym­bo­lique. Il si­gni­fie la re­con­nais­sance par le client d’une com­pé­tence tech­nique, du “tra­vail bien fait”. Dans le se­cond cas, le pour­boire est clai­re­ment mo­né­taire. Ici, le per­son­nel a four­ni un ef­fort sup­plé­men­taire pour pro­duire le ser­vice, au-de­là du contrat ini­tia­le­ment pré­vu. Le pour­boire vient (ré)com­pen­ser cet ef­fort. Les deux autres si­tua­tions ins­crivent le pour­boire dans la re­la­tion qui lie le client et le sa­la­rié. La si­tua­tion 3 laisse ap­pa­raître une re­la­tion de pou­voir et de dé­pen­dance. La va­leur éle­vée du pour­boire vient sou­li­gner l’asy­mé­trie des rôles so­ciaux. Le per­son­nel de­vient l’obli­gé du client. À l’in­verse dans la si­tua­tion 4, le pour­boire, plu­tôt faible, est la marque d’une re­la­tion in­ter­per­son­nelle, voire d’un lien d’ami­tié.

QUATRE RE­COM­MAN­DA­TIONS

Ces constats nous per­mettent de for­mu­ler quatre re­com­man­da­tions à l’at­ten­tion des ma­na­gers.

In­ter­dire le pour­boire n’est pas sou­hai­table car dans au­cun cas, cette pra­tique ne s’op­pose pas à l’in­té­rêt de l’en­tre­prise, au contraire.

Il vaut mieux lais­ser le client at­tri­buer le pour­boire comme il le sou­haite et res­pec­ter son choix.

Les pour­boires re­çus par les sa­la­riés consti­tuent un in­di­ca­teur de per­for­mance in­té­res­sant pour le ma­na­ger, à condi­tion qu’il ne les gère pas di­rec­te­ment.

La der­nière re­com­man­da­tion concerne la si­tua­tion 3 et s’adresse plus au per­son­nel lui-même. Dans ce cas de fi­gure, l’idéal se­rait que les équipes s’ac­cordent pour se par­ta­ger le pour­boire, évi­tant l’ef­fet per­vers in­duit par son rôle né­ga­tif de mar­queur so­cial. En conclu­sion, la meilleure at­ti­tude d’un ma­na­ger vis-à-vis du pour­boire est de jouer la trans­pa­rence et d’ac­com­pa­gner le per­son­nel dans sa ges­tion sans pour au­tant en faire un élé­ment de mo­ti­va­tion.

*Le­pour­boire,ce­qu’en­pen­sent­le­sac­teurs–Bri­git­teAu­ria­combe em­lyon­bu­si­ness­school­li­fe­sty­le­re­sear­ch­cen­ter&Vé­ro­ni­queCo­va AixMar­seilleU­ni­ver­si­té.

Bri­gitte Au­ria­combe

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