Vie de bu­reau : Faut-il en­ter­rer le brains­tor­ming ?

Courrier Cadres - - SOMMAIRE - Aline Gé­rard.

Plus de soixante-dix ans d’exis­tence dont soixante sous le feu des cri­tiques des cher­cheurs ! Et pour­tant, le brains­tor­ming est tou­jours uti­li­sé en en­tre­prise. Gal­vau­dée, la mé­thode d’idéa­tion lors­qu’elle est re­pen­sée et bien em­ployée se ré­vèle mal­gré tout un ou­til dans l’air du temps.

On a tout dit ou presque sur le brains­tor­ming : que 10 par­ti­ci­pants gé­nè­re­raient plus d’idées dans leur coin qu’en­semble ; qu’il ne s’adap­te­rait pas à tous les sec­teurs d’ac­ti­vi­té ; fa­vo­ri­se­rait les ex­tra­ver­tis et bri­de­rait les in­tro­ver­tis ; pâ­ti­rait du phé­no­mène des pas­sa­gers clan­des­tins ; mais aus­si se­rait per­çu comme une dé­pense à perte d’éner­gie et de temps. Si ces tra­vers sont réels, la faute re­vient-elle réel­le­ment au brains­tor­ming ou à ceux qui l’em­ploient ? Sur le pa­pier, le concept est sé­dui­sant : réunir un pe­tit groupe de per­sonnes pour faire jaillir un maxi­mum d’idées, sans cri­tiques, sans bar­rières et en re­bon­dis­sant sur celles des autres sans im­po­ser sa vi­sion. Dans la pra­tique pour­tant, il est sou­vent au mieux in­fruc­tueux au pire mal vé­cu et source de dés­illu­sions.

PRISE D’AS­SAUT

Le pro­blème, en France en tout cas, est ren­for­cé par un mal­en­ten­du. Une simple er­reur de mots qui conduit à une ap­proche biai­sée dès le dé­part.

La tra­duc­tion en tem­pête de cer­veaux, voire en re­mue-mé­ninges, est très loin de la no­tion d’as­saut que le terme re­couvre à l’ori­gine. Loin d’une mé­téo im­maî­tri­sable ou d’une agi­ta­tion, nous sommes en réa­li­té dans un re­gistre mi­li­taire, en somme dans une mé­thode struc­tu­rée. Et non dans un joyeux désordre. Le brains­tor­ming est par­fois em­ployé à mau­vais es­cient mais il est aus­si mal maî­tri­sé. “C’est très tech­nique, ce­la de­mande une bonne pré

pa­ra­tion et du tra­vail en amont”, com­mente Pierre d’Huy, ti­tu­laire de la chaire Innovation et di­rec­teur des pro­grammes internationaux Ed­hec Exe­cu­tive Edu­ca­tion. Pour lui, ce­la doit don­ner lieu à une ré­pé­ti­tion, le leader teste ain­si l’exer­cice avec 3 ou 4 per­sonnes, lance les su­jets, ob­serve s’il se re­trouve blo­qué et cherche des moyens de relance. Sur­tout, contrai­re­ment à ce qui se pra­tique fré­quem­ment, il s’agit d’opé­rer en amont une vé­ri­table sé­lec­tion. “C’est un gros bou­lot de convo­quer les bonnes per­sonnes, avec un maxi­mum de di­ver­si­té, re­con­naît

Pierre d’Huy. Il s’agit de faire un cas­ting d’un groupe qui en­semble a une mé­ca­nique d’in­tel­li­gence col­lec­tive sur­di­men­sion­née par rap­port à la moyenne. Ce­la ne fonc­tionne pas quand vous les faites tou­jours avec les mêmes per­sonnes, la même équipe, par ser­vice, dans la même salle de réunion”. Ceux qui res­tent de cô­té com­pren­dront que l’on

pour­ra faire ap­pel à leur ex­per­tise dans d’autres phases du pro­ces­sus : en­tre­tiens par exemple ou concep­tion de pro­to­types. Les jour­nées ma­ra­thon sont éga­le­ment à pros­crire. Pour Pierre d’Huy, mieux vaut or­ga­ni­ser un brains­tor­ming d’une heure top chro­no et faire re­ve­nir les par­ti­ci­pants la se­maine sui­vante. Une vi­sion que par­tage Ni­co­las Du­gay, co­au­teur de l’ou­vrage Optimisez

vos réunions et di­rec­teur gé­né­ral de Boos­ter Aca­de­my, con­seil et formation : “C’est la loi des ren­de­ments dé­crois­sants. Sur un même su­jet, vous pou­vez pas­ser 3 heures ou 30 mi­nutes. Dans ces 30 mi­nutes, vous au­rez ob­te­nu 92 % des 3 heures. Au­jourd’hui, dans les en­tre­prises, tout le monde cherche du temps.”

JEUX PO­LI­TIQUES

Mais le prin­ci­pal dé­faut de l’exer­cice, ré­side sur­tout dans l’après. “Il faut s’en­ga­ger et faire un feed-back, conseille Ni­co­las Du­gay. Il s’agit de dire ce que l’on fait, ce que l’on a aban­don­né. Car on peut très bien tout aban­don­ner.” Mais au-de­là de cette ques­tion, une plus po­li­tique se pose, puisque le ju­ge­ment se fait en dif­fé­ré. D’une part, les idées qui pa­rais­saient bonnes à chaud peuvent fi­na­le­ment perdre en per­ti­nence au fil des heures au pro­fit d’autres sug­ges­tions. De plus, par ama­teu­risme, cer­tains se re­trouvent dé­bor­dés par ces idées qu’ils ne peuvent pas mettre en oeuvre faute de moyens, ou de per­sonnes ac­cep­tant la charge de tra­vail sup­plé­men­taire. Chez d’autres, cette illu­sion de dé­mo­cra­tie est même un ou­til de ma­ni­pu­la­tion, sous la forme : “On vous a lais­sé vous ex­pri­mer, main­te­nant tai­sez-vous !” Pierre d’Huy in­siste sur l’im­por­tance de don­ner en pré­am­bule les 4 à 5 cri­tères sur les­quels ré­si­de­ra la sé­lec­tion. On a sou­vent re­pro­ché au brains­tor­ming de ne pas être adap­té à tous les sec­teurs, de vou­loir ap­pli­quer ce qui fonc­tionne dans la com­mu­ni­ca­tion (le concept ayant été in­ven­té par Alex Os­born, le O de l’agence de pub BBDO) à des do­maines qui n’ont rien à voir. En réa­li­té, le pro­blème ré­side sur­tout dans ce que vous cher­chez à ob­te­nir. “Les Wi­cked pro­blems, les mé­chants pro­blèmes, le brains­tor­ming ne peut pas les ré­soudre. Mais en tant que pro­fes­sion­nel de l’innovation, c’est une tech­nique dont j’ai ab­so­lu­ment be­soin. Il ne faut pas je­ter le bé­bé avec l’eau du bain. Et il ne faut pas confondre l’innovation et la créa­ti­vi­té. Le brains­tor­ming est un ou­til de créa­ti­vi­té. Comme le brain­wri­ting. Ce n’est pas le brains­tor­ming ou rien !” Si d’autres mé­thodes existent au­jourd’hui, of­frant un pa­nel large, le brains­tor­ming per­dure aus­si parce qu’il com­porte in­trin­sè­que­ment de nom­breuses ver­tus. Et cer­taines en­tre­prises qui re­chignent à l’em­ployer, le font jus­te­ment à cause de celles-ci, comme le re­marque Ni­co­las Du­gay : “Beau­coup ne veulent pas trop li­bé­rer la pa­role. Il y a une sorte d’in­jonc­tion pa­ra­doxale entre le ma­na­ge­ment li­bé­ré et la mul­ti­pli­ca­tion des pro­ces­sus pro ou des contrôles. Il y a le rêve et après il y a la frousse !” À l’heure de l’en­tre­prise li­bé­rée, où les sa­la­riés de­mandent à ce qu’on les im­plique dans le pro­ces­sus d’innovation, la mé­thode se re­trouve pa­ra­doxa­le­ment tout à la fois dé­mo­dée, lors­qu’elle est abor­dée comme dans les an­nées 60, et in­con­tour­nable. D’une ma­nière gé­né­rale, le brains­tor­ming a été li­bé­ra­toire, comme le re­marque Pierre d’Huy. Il a an­cré l’idée que “quand on veut faire de l’innovation, on ne de­mande pas né­ces­sai­re­ment aux gens d’être à la R&D, à la stra­té­gie ou au mar­ke­ting. La ques­tion étant : sommes-nous les au­teurs de l’his­toire de notre en­tre­prise ?”

ILYALERÊVE ETAPRÈSILYALA FROUSSE

POUR AL­LER PLUS LOIN L’in­no­va­tion­pour­les­nuls, de Pierre d’Huy et Jé­rôme La­fon (First Édi­tions) Op­ti­mi­sez­vos­réu­nions, d’Alexandre Bo­rie, Ni­co­las Du­gay (Maxi­ma)

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