ET D’UNE CULTURE L’IN­NO­VA­TION REN­CONTRE D’UNE VI­SION

DSI Hors-Série - - QUELS DEFIS ? - Gré­go­ry BOUTHERIN Com­man­dant (air), doc­teur en droit pu­blic, ac­tuel­le­ment en poste au bu­reau «plans » de l’état-ma­jor de l’ar­mée de l’Air (di­vi­sion « veille et études stra­té­giques »), et Mat­thew SNY­DER Co­lo­nel (USAF), of­fi­cier d’échange au sein du bure

En­core re­la­ti­ve­ment confidentielle il y a quelques an­nées, l’in­no­va­tion est au-

jourd’hui ré­gu­liè­re­ment mise en avant et sou­vent his­sée au rang de prio­ri­té par de nom­breuses or­ga­ni­sa­tions. Plu­sieurs com­mis­sions et rap­ports lui ont ain­si été consa­crés et elle concerne de mul­tiples pans de la so­cié­té comme l’édu­ca­tion, la san­té, l’éco­no­mie, l’em­ploi, etc. Elle re­couvre des ac­cep­tions tout aus­si nom­breuses, mul­ti­pliant les sens se­lon qu’on la dit ou­verte, de rup­ture, in­cré­men­tale, de pro­cess, etc. L’OCDE re­tient d’ailleurs quatre types d’in­no­va­tion tan­dis que Jo­seph Schum­pe­ter, qui en fut le prin­ci­pal théo­ri­cien, en dis­tin­guait lui-même cinq (1).

Si elle est gé­né­ra­le­ment pro­mue, l’in­no­va­tion peut, à l’in­verse, sus­ci­ter si­non de l’op­po­si­tion, tout au moins des ré­serves ou des in­quié­tudes. Le der­nier rap­port qua­drien­nal pro­duit par le Na­tio­nal In­tel­li­gence Coun­cil amé­ri­cain sou­ligne en ce sens que l’in­no­va­tion tech­no­lo­gique ac­cé­lère certes le pro­grès, mais qu’elle est aus­si por­teuse de «dis­con­ti­nui­tés» et que cer­tains dé­ve­lop­pe­ments, dans les do­maines des bio­tech­no­lo­gies et de l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle en pre­mier lieu, sou­lè­ve­ront des « ques­tions fon­da­men­tales sur

ce que si­gni­fie être hu­main (2) ». On me­sure dès lors la com­plexi­té d’un tel thème puisque se­lon l’angle sous le­quel on l’ana­lyse, l’in­no­va­tion ne ré­pond pas aux mêmes ob­jec­tifs,

“L’in­no­va­tion est, de longue date, l’ob­jet d’une at­ten­tion mar­quée dans le do­maine des af­faires mi­li­taires, dont elle est de­ve­nue avec le temps un champ d’études. „

n’est pas sou­mise aux mêmes contraintes, ne sou­lève pas les mêmes en­jeux, n’est pas por­tée avec la même vi­gueur, voire n’a tout sim­ple­ment pas la même dé­fi­ni­tion.

Dans une pers­pec­tive éco­no­mique, l’in­no­va­tion peut s’en­tendre comme « l’ap­pli­ca­tion de nou­velles idées à des pro­duits, à des pro­cé­dés et à d’autres as­pects des ac­ti­vi­tés d’une en­tre­prise condui­sant à ac­croître la “va­leur” (3) ». Mais elle ne sau­rait être li­mi­tée à cette sphère. L’in­no­va­tion est, de longue date, l’ob­jet d’une at­ten­tion mar­quée dans le do­maine des af­faires mi­li­taires, dont elle est de­ve­nue avec le temps un champ d’études (4). Sa fi­na­li­té n’est alors plus la re­cherche de l’ac­crois­se­ment de va­leur, mais l’amé­lio­ra­tion de l’ef­fi­ca­ci­té de l’ou­til mi­li­taire dans ses dif­fé­rentes di­men­sions. Il convient donc de la consi­dé­rer de ma­nière glo­bale en pre­nant compte aus­si bien les tech­no­lo­gies que les doc­trines, les tac­tiques et le lea­der­ship.

Si, de ma­nière gé­né­rique, in­no­ver consiste à dé­ve­lop­per et à ap­pli­quer de nou­velles idées à des pro­duits et des pro­cé­dés pour « créer une dif­fé­rence » (5), pour dé­ga­ger des op­por­tu­ni­tés et en re­ti­rer des avan­tages com­pa­ra­tifs, la dé­marche re­vêt d’au­tant plus de force dans sa di­men­sion mi­li­taire que la com­pé­ti­tion a pour en­jeux la vie et les in­té­rêts na­tio­naux. Cette spé­ci­fi­ci­té doit-elle pour au­tant conduire à pen­ser l’in­no­va­tion mi­liaire iso­lé­ment du monde ci­vil? Rien n’est moins sûr. Il peut au contraire ap­pa­raître né­ces­saire

Pho­to ci-des­sus :

Le « né­ces­saire » n’est par­fois pas le «prio­ri­taire». En­tré en ser­vice en 2008, le drone Har­fang était alors ré­cla­mé de­puis près de dix ans, à une époque où la France et les États-Unis étaient en­core glo­ba­le­ment au même stade de maî­trise tech­no­lo­gique… (© US Air Force)

de s’en ins­pi­rer pour fa­vo­ri­ser une culture de l’in­no­va­tion, se ca­rac­té­ri­sant par la sou­plesse et l’ou­ver­ture, tout en pré­ser­vant les spé­ci­fi­ci­tés des ar­mées. L’in­no­va­tion, pour re­prendre les mots du gé­né­ral Mer­cier, com­man­dant su­prême al­lié pour la Trans­for­ma­tion, « n’est pas une fin en soi. Il s’agit plu­tôt d’un état d’es­prit et d’un moyen pour s’adap­ter (6) ».

PLACE DE L’IN­NO­VA­TION DANS LES FORCES AR­MÉES

Constante du fait mi­li­taire, un en­ne­mi de­meu­re­ra en quête per­ma­nente de pra­tiques et/ou de moyens qui pour­raient lui don­ner l’avan­tage dans un af­fron­te­ment. À l’in­verse, ce­lui au­quel il est op­po­sé et qui bé­né­fi­cie­rait d’une su­pé­rio­ri­té, même re­la­tive, cher­che­ra tout pro­cé­dé et/ou ou­til lui per­met­tant de la conser­ver, si ce n’est de la ren­for­cer. Comme peut l’être la boucle OODA pour le cycle dé­ci­sion­nel, l’in­no­va­tion ap­pa­raît ain­si comme un pro­ces­sus per­ma­nent et dy­na­mique vi­sant à por­ter le chan­ge­ment et à en­trer dans la boucle ad­verse pour conser­ver un coup d’avance. Au-de­là du truisme, il s’agit par-là de sou­li­gner en quoi l’in­no­va­tion est in­trin­sèque au mé­tier des armes, en quoi elle tient une place cen­trale dans les or­ga­ni­sa­tions mi­li­taires. Ce­la est par­ti­cu­liè­re­ment pré­gnant au sein de l’OTAN à tra­vers le Com­man­de­ment al­lié pour la Trans­for­ma­tion et la vi­sion por­tée par son Su­preme Al­lied Com­man­der

“L’in­no­va­tion, pour re­prendre les mots du gé­né­ral Mer­cier, com­man­dant su­prême al­lié pour la Trans­for­ma­tion, « n’est pas une fin en soi. Il s’agit plu­tôt d’un état d’es­prit et d’un moyen pour s’adap­ter ». „

ins­cri­vant la pen­sée in­no­vante et l’ex­pé­ri­men­ta­tion au coeur de la pré­pa­ra­tion de l’ave­nir. Un cer­tain nombre de réa­li­sa­tions et de pro­jets en té­moignent, comme l’In­no­va­tion Hub qui per­met, à tra­vers une forme de com­mu­nau­té ou­verte, de fé­dé­rer des ex­per­tises di­verses is­sues de dif­fé­rents sec­teurs pour par­ve­nir, de ma­nière col­la­bo­ra­tive, à une meilleure com­pré­hen­sion des dé­fis aux­quels pour­raient être con­fron­tés l’OTAN et ses États membres et dé­fi­nir des so­lu­tions in­no­vantes ré­pon­dant aux be­soins iden­ti­fiés.

Évi­dem­ment, comment ne pas as­so­cier «in­no­va­tion mi­li­taire» et «États-Unis», où se trouvent à la fois des struc­tures spé­ci­fiques et des moyens sans com­mune me­sure avec ce qui existe dans d’autres pays? Le dé­par­te­ment de la Dé­fense a pro­po­sé au titre de

l’an­née 2017 un bud­get de 72,7 mil­liards de dol­lars pour la re­cherche, le dé­ve­lop­pe­ment, les es­sais et l’éva­lua­tion de nou­velles tech­no­lo­gies. Quand bien même ce bud­get n’a pas en­core été ap­prou­vé par le Congrès amé­ri­cain, il va sans dire que l’al­lo­ca­tion de tels cré­dits té­moigne d’un in­té­rêt po­li­tique pour le moins mar­qué. L’in­no­va­tion a, par exemple, tou­jours été un axe ma­jeur des tra­vaux conduits ou com­man­dés par l’Of­fice of Net As­sess­ment du DoD, ar­ti­san de la Ré­vo­lu­tion dans les af­faires mi­li­taires (RMA) et de ses dé­cli­nai­sons (7). Elle est sans conteste au coeur de la po­li­tique de dé­fense amé­ri­caine comme l’illustre la Defense In­no­va­tion Ini­tia­tive lan­cée en no­vembre 2014 par le se­cré­taire à la Dé­fense Chuck Ha­gel. L’ob­jec­tif de cette third off­set stra­te­gy est de com­pen­ser par l’avan­tage tech­no­lo­gique l’éro­sion per­çue de la su­pé­rio­ri­té mi­li­taire des États-Unis, consé­cu­tive no­tam­ment à la pro­li­fé­ra­tion de ca­pa­ci­tés de dé­ni d’ac­cès. Pour ce faire, le Fu­ture Years Defense Pro­gram pré­voit que les tech­no­lo­gies de cette stra­té­gie de com­pen­sa­tion, dont les prin­ci­paux vo­lets sont le dé­ve­lop­pe­ment de l’au­to­no­mie, la su­pé­rio­ri­té dans le do­maine élec­tro­ma­gné­tique et de la lutte in­for­ma­tique, les armes à éner­gies di­ri­gées ou en­core la ges­tion du big da­ta, bé­né­fi­cie­ront d’in­ves­tis­se­ments à hau­teur de 18 mil­liards de dol­lars d’ici à 2021.

L’in­no­va­tion mi­li­taire aux États-Unis s’ap­puie en outre sur l’exis­tence de struc­tures spé­ci­fiques, dont la prin­ci­pale est la Defense

La per­cep­tion d’un op­ti­mum tech­no­lo­gique pose par­fois pro­blème. Dans les an­nées 1970, le co­lo­nel Kane a, en­vers et contre tous, pous­sé à l’adop­tion du fu­tur GPS, dont les ap­pli­ca­tions dans le do­maine du gui­dage de l’ar­me­ment étaient en­core in­en­vi­sa­geables… (© US Air Force)

Ad­van­ced Re­search Pro­jects Agen­cy (DARPA). Créée en 1958 par le pré­sident Ei­sen­ho­wer à la suite du choc Spout­nik et des pre­miers dé­ve­lop­pe­ments de mis­siles so­vié­tiques, elle cherche à « ex­ploi­ter les pro­grès de la science et de l’in­gé­nie­rie pour so­lu­tion­ner des pro­blèmes réels ou créer de nou­velles op­por­tu­ni­tés (8) ». L’agence, qui dis­po­sait au titre de l’an­née fis­cale 2016 d’un bud­get de 2,87 mil­liards de dol­lars(9), compte à son ac­tif la créa­tion en 1969 d’In­ter­net dans sa ver­sion ini­tiale d’ARPA­net (10), les mi­cro­ma­chines à dé­tec­tion de mou­ve­ment, les vé­hi­cules aé­riens opé­rés à dis­tance, la tech­no­lo­gie fur­tive et les com­po­sites de car­bone(11). Ces réus­sites tiennent en par­tie au fonc­tion­ne­ment de la DARPA et à ses grands prin­cipes que sont une du­rée d’af­fec­ta­tion courte (quatre à cinq ans), le sens de la mis­sion, la confiance et l’au­to­no­mie, un cer­tain de­gré d’in­dé­pen­dance et en­fin la prise de risque avec une to­lé­rance à l’échec. L’agence ex­plique elle-même que « la courte du­rée d’af­fec­ta­tion et la ro­ta­tion conti­nue des res­pon­sables de pro­grammes, des di­rec­teurs et ad­joints de bu­reau sont pro­ba­ble­ment les prin­ci­pales ca­rac­té­ris­tiques de la culture de la DARPA et ce qui fa­vo­rise le plus l’in­no­va­tion (12) ». Les mé­thodes peuvent par­fois di­ver­ger des pra­tiques conven­tion­nelles en vi­gueur au sein du DoD et tant son or­ga­ni­sa­tion que son fonc­tion­ne­ment lui per­mettent de contes­ter cer­taines hy­po­thèses et de se dé­ta­cher des or­tho­doxies. Comme le rap­pellent Re­gi­na Du­gan et Kai­gham Ga­briel, « si la DARPA avait eu be­soin de l’au­to­ri­sa­tion de l’USAF pour dé­ve­lop­per la tech­no­lo­gie fur­tive dans le cou­rant des an­nées 1970, le tra­vail n’au­rait peut-être pas été fait ». En ef­fet, ini­tia­le­ment, l’ar­mée de l’air amé­ri­caine ne vou­lait pas en en­tendre par­ler et a cher­ché à en­tra­ver le pro­gramme, qui n’a été pour­sui­vi que grâce à l’in­ter­ven­tion du se­cré­taire à la Dé­fense (13).

Au-de­là de l’anec­dote, il va sans dire que les ar­mées de l’air sont tra­di­tion­nel­le­ment at­ta­chées à l’in­no­va­tion dont elles sont en quelque sorte le pro­duit. La Royal Air Force l’a ins­crite au coeur de sa stra­té­gie pu­bliée en jan­vier der­nier avec pour idée maî­tresse que « the Next Ge­ne­ra­tion Royal Air Force is the­re­fore about In­for­ma­tion, In­te­gra­tion and In­no­va­tion, en­abled by ima­gi­na­tive and in­no­va­tive people (14) ». L’ar­mée de l’Air fran­çaise, qui a ex­po­sé sa vi­sion et le pro­ces­sus dans un do­cu­ment-cadre (15), s’est pour sa part do­tée d’une struc­ture propre avec le Centre d’Ex­per­tise Aé­rienne Mi­li­taire (CEAM) im­plan­té sur la base de Mont-de-Mar­san. Plus lar­ge­ment, le mi­nis­tère de la Dé­fense fran­çais ap­porte, à tra­vers la Mis­sion pour le dé­ve­lop­pe­ment de l’In­no­va­tion Par­ti­ci­pa­tive (MIP), un sou­tien fi­nan­cier et tech­nique à tout agent du mi­nis­tère por­teur d’in­no­va­tion. C’est dans ce cadre qu’a ré­cem­ment été lan­cé le dé­fi par­ti­ci­pa­tif

«In­no­vons pour nos bles­sés» vi­sant à iden­ti­fier et sou­te­nir de nou­velles so­lu­tions, tech­no­lo­giques comme so­ciales, per­met­tant de fa­ci­li­ter la vie des per­son­nels de la dé­fense bles­sés et de leurs fa­milles et d’ai­der à leur ré­in­té­gra­tion.

Comment ne pas sou­li­gner, en­fin, la tra­di­tion d’in­no­va­tion des forces spé­ciales, trans­cen­dant les spé­ci­fi­ci­tés na­tio­nales (16) ? La flexi­bi­li­té et la ré­ac­ti­vi­té qui les ca­rac­té­risent sur le plan opé­ra­tion­nel se tra­duisent

L’ob­jec­tif de cette third off­set stra­te­gy

est de

com­pen­ser par l’avan­tage tech­no­lo­gique l’éro­sion per­çue de la su­pé­rio­ri­té mi­li­taire des États-Unis, consé­cu­tive no­tam­ment à la pro­li­fé­ra­tion de ca­pa­ci­tés de dé­ni d’ac­cès. „

de la même ma­nière dans le do­maine de l’in­no­va­tion et de grands ren­dez-vous per­mettent d’en­tre­te­nir des liens étroits entre ces uni­tés et le tis­su in­dus­triel pour ré­pondre par des so­lu­tions in­no­vantes à des be­soins opé­ra­tion­nels (17). C’est le sens de la Spe­cial Ope­ra­tion Forces In­dus­try Con­fe­rence aux États-Unis,

de la Spe­cial Ope­ra­tion Forces Ex­hi­bi­tion en Jor­da­nie et du Spe­cial Ope­ra­tion Forces In­no­va­tion Net­work Se­mi­nar en France. Ce der­nier, or­ga­ni­sé au pro­fit du COS, fé­dère de­puis 2013 opé­ra­teurs fran­çais et étran­gers avec nombres d’en­tre­prises, ma­jo­ri­tai­re­ment des PME et des start-up fran­çaises, spé­cia­li­sées dans des do­maines aus­si di­vers que le trai­te­ment de don­nées, les drones, la science des ma­té­riaux, l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, l’im­pres­sion en 3D ou en­core la réa­li­té vir­tuelle.

OBS­TACLES ET PI­LIERS

DE L’IN­NO­VA­TION

En dé­pit des bonnes vo­lon­tés et des pro­cla­ma­tions d’in­ten­tion, l’in­no­va­tion peut tou­te­fois se heur­ter à cer­tains obs­tacles liés aux contraintes ad­mi­nis­tra­tives, aux per­cep­tions, à des ques­tions de lea­der­ship ou à une culture or­ga­ni­sa­tion­nelle. Elle peut être per­çue comme trop chère, dif­fi­cile à réa­li­ser ou hors de por­tée des moyens dis­po­nibles. Ou l’évo­lu­tion peut tout sim­ple­ment sem­bler inu­tile, puisque ce­la fonc­tionne très bien au­jourd’hui. Le cas de No­kia illustre bien les li­mites, si ce n’est le dan­ger, de ce rai­son­ne­ment. Entre 1998 et 2008, la so­cié­té fin­lan­daise était lea­der mon­dial du té­lé­phone por­table. Puis ar­ri­vèrent Apple, Sam­sung et d’autres qui pro­po­sèrent des ap­pa­reils à écran tac­tile. La consé­quence ne se fit pas at­tendre : la part de No­kia sur le mar­ché mon­dial pas­sa de 50,9% au qua­trième tri­mestre 2007 à 2,9% cinq ans plus tard(18).

Toute in­no­va­tion n’est pas né­ces­sai­re­ment coû­teuse : ces leurres de croi­sière ADM-160 MALD pour­raient être re­con­ver­tis en sys­tèmes po­ly­va­lents, aptes au leur­rage, mais aus­si au ren­sei­gne­ment. Une va­riante, le MA­LI, pour­rait être af­fec­tée à l’in­ter­cep­tion de mis­siles de croi­sière. (© US Air Force)

L’in­no­va­tion n’est pas «au­to­ma­tique» : les tra­vaux sur la fur­ti­vi­té ont sur­tout été fa­vo­ri­sés par le se­cré­ta­riat amé­ri­cain à la Dé­fense, contre l’avis de l’US Air Force. (© US Air Force)

Les di­ri­geants fin­lan­dais n’avaient tout sim­ple­ment pas per­çu la va­leur du tac­tile, res­tant en­fer­més dans l’idée que les touches avaient tou­jours conve­nu jus­qu’alors !

In­no­ver im­plique sou­vent d’ac­cep­ter un ni­veau de risque, par­fois im­por­tant. L’ex­pé­rience et la culture d’une or­ga­ni­sa­tion – quelle qu’elle soit – jouent dès lors un rôle de pre­mier plan dans cette ac­cep­ta­tion. Cer­taines se­ront plus en­clines à re­le­ver un dé­fi et à s’aven­tu­rer dans l’in­con­nu là où d’autres pré­fé­re­ront main­te­nir un sta­tu quo. Plus en­core que le risque, l’in­no­va­tion passe éga­le­ment par une to­lé­rance de l’échec et com­mande non seule­ment de ne pas le sanc­tion­ner, mais au contraire de sa­voir en ti­rer pro­fit. Dans un ar­ticle pu­blié dans la Mi­li­ta­ry Re­view, le co­lo­nel Tho­mas Williams, de l’US Ar­my, re­le­vait la « ten­sion per­ma­nente entre la né­ces­si­té de confor­mi­té et le dé­sir de pen­sée cri­tique » et sou­li­gnait que les forces ar­mées ont be­soin « d’un sys­tème qui en­cou­rage les er­reurs et qui ne pu­nisse pas l’échec, et non d’un sys­tème qui per­mette et en­cou­rage les in­ter­pré­ta­tions li­bé­rales des li­mites et des sys­tèmes de contrôle(19) ». Cette ac­cep­ta­tion du risque et la to­lé­rance à l’échec sont frap­pantes dans la Si­li­con Val­ley au re­gard de ce que nombre d’en­tre­prises au­to­risent à leurs em­ployés. De la même ma­nière, la DARPA a fait siens ces prin­cipes que met­tait en exergue le pré­sident George Bush, il y a une quin­zaine d’an­nées, de­vant les ca­dets de l’école na­vale d’An­na­po­lis : « Les of­fi­ciers prêts à avoir de grandes pen­sées et à re­gar­der les

“L’in­no­va­tion peut se heur­ter à cer­tains obs­tacles liés aux contraintes ad­mi­nis­tra­tives, aux per­cep­tions, à des ques­tions de lea­der­ship ou à une culture or­ga­ni­sa­tion­nelle.

Elle peut être per­çue comme trop chère, dif­fi­cile à réa­li­ser ou hors de por­tée des moyens dis­po­nibles. Ou l’évo­lu­tion peut tout sim­ple­ment sem­bler in­ut„ile, puisque « ce­la fonc­tionne très bien au­jourd’hui ».

pro­blèmes avec un oeil neuf sont par­fois dans l’er­reur ; les idées nou­velles ne fonc­tionnent pas tou­jours […], cer­taines de vos idées peuvent échouer. Mais nous de­vons vous don­ner cette li­ber­té, et nous le fe­rons. C’est à par­tir de vos échecs que nous al­lons ap­prendre et ac­qué­rir les connais­sances qui per­met­tront à l’in­no­va­tion de réus­sir. (20) »

Et il s’agit ef­fec­ti­ve­ment bien de «don­ner cette li­ber­té». Au­tre­ment dit, le mo­teur de l’in­no­va­tion dans une or­ga­ni­sa­tion est l’éche­lon de lea­der­ship, de com­man­de­ment. Le chef re­pré­sente bien plus qu’un ac­com­pa­gna­teur ou un fa­ci­li­ta­teur puisque c’est lui qui en­gage le bud­get consa­cré à l’in­no­va­tion, dé­gage les res­sources hu­maines et est, fi­na­le­ment, di­rec­te­ment re­de­vable en in­terne, de­vant son co­mi­té stra­té­gique, son board, le reste de l’or­ga­ni­sa­tion, et en ex­terne, de­vant ses in­ves­tis­seurs, la presse, etc. Il faut en quelque sorte se dé­ta­cher de la vi­sion ro­ma­nesque de la prise de risque, si belle lors­qu’elle conduit à un suc­cès com­mer­cial, et bien me­su­rer ce qu’elle im­plique avant tout de ma­nière très concrète.

Au-de­là du rôle du lea­der­ship, la culture de l’or­ga­ni­sa­tion consti­tue un fac­teur cen­tral à consi­dé­rer. Une étude du pro­fes­seur Geert Hof­stede sur la dif­fé­ren­cia­tion cultu­relle dans le monde de l’en­tre­prise se ré­vèle ce de point de vue par­ti­cu­liè­re­ment in­té­res­sante en ce qu’elle a per­mis de mettre en évi­dence, sur plu­sieurs dé­cen­nies et dans plus de 70 pays, six fac­teurs à l’ori­gine de dif­fé­rences cultu­relles : dis­tance hié­rar­chique, in­di­vi­dua­lisme/col­lec­ti­visme, mas­cu­li­ni­té/fé­mi­ni­té, évi­te­ment de l’in­cer­ti­tude, orien­ta­tion long terme/court terme et in­dul­gence (21). Il res­sort d’une com­pa­rai­son entre la France, le Ja­pon et les États-Unis que les deux pre­miers pays réa­lisent des scores très éle­vés (près du double des États-Unis)

Le B-52H, dont le der­nier est sor­ti d’usine en 1962, reste un bel exemple d’in­no­va­tion. De bom­bar­dier nu­cléaire à haute al­ti­tude, il est de­ve­nu pla­te­forme po­ly­va­lente apte au Close Air Sup­port. L’in­no­va­tion, de ce point de vue, porte plus sur les sys­tèmes que sur l’ap­pa­reil lui-même. (© US Air Force)

dans l’évi­te­ment de l’in­cer­ti­tude. En d’autres termes, ils n’aiment pas les sur­prises et pré­fèrent la struc­ture et la pla­ni­fi­ca­tion. Fran­çais et Ja­po­nais n’ex­cellent-ils d’ailleurs pas dans le dé­ve­lop­pe­ment de tech­no­lo­gies et de sys­tèmes com­plexes en en­vi­ron­ne­ment stable, comme les cen­trales nu­cléaires ou les trains à grande vi­tesse ? Con­cer­nant le fac­teur « in­di­vi­dua­lisme/col­lec­ti­visme», les États-Unis et la France ob­tiennent tous deux d’im­por­tants scores, illus­trant le de­gré d’au­to­no­mie de l’in­di­vi­du par rap­port au groupe et aux normes, là où la so­cié­té ja­po­naise ap­pa­raît plus com­mu­nau­taire. En cher­chant à ca­rac­té­ri­ser les dif­fé­rences cultu­relles, tâche pour le moins com­plexe, le mo­dèle de Hof­stede donne ain­si quelques clés de com­pré­hen­sion et per­met fi­na­le­ment d’éclai­rer cer­taines rai­sons pour les­quelles toutes les so­cié­tés n’ont pas la même ap­proche ou ac­cep­ta­tion de l’in­no­va­tion.

Une culture pro­pice à l’in­no­va­tion se ca­rac­té­rise éga­le­ment par son de­gré d’ou­ver­ture, que ce soit vers l’ex­té­rieur, vers d’autres mi­lieux et pra­tiques, au chan­ge­ment ou à d’autres sché­mas de pen­sée. In­no­ver né­ces­site de pou­voir pen­ser dif­fé­rem­ment, de pou­voir sor­tir des sché­mas tra­di­tion­nels. La pen­sée la­té­rale qui consiste à ap­pré­hen­der un su­jet sous dif­fé­rents angles, ou les tra­vaux out of the box sont à la base de ce pro­ces­sus. S’il est gé­né­ra­le­ment de bon ton d’en faire l’éloge, en­core faut-il que l’or­ga­ni­sa­tion le per­mette, ce qui tient tout au­tant à la culture or­ga­ni­sa­tion­nelle qu’à l’in­ten­tion des éche­lons dé­ci­sion­nels. L’in­ten­tion et plus en­core la vi­sion de ses di­ri­geants jouent un rôle pré­pon­dé­rant dans la per­cep­tion qu’une or­ga­ni­sa­tion peut avoir de l’in­no­va­tion. L’ab­sence de vi­sion ou de cré­dit ac­cor­dé à ce pro­ces­sus par les

éche­lons de com­man­de­ment ou de di­rec­tion peut au­tre­ment dit consti­tuer de vé­ri­tables freins.

BEYOND THE CONVENTIONAL MI­LI­TA­RY WAY OF THINKING

Par­ler d’in­no­va­tion conduit à for­mu­ler un constat son­nant comme une évi­dence : elle est au­jourd’hui lar­ge­ment por­tée par le monde ci­vil. Ce­la ne sau­rait pour au­tant si­gni­fier que les forces ar­mées ne peuvent en bé­né­fi­cier. Il est bien au contraire es­sen­tiel

“Le mo­teur de l’in­no­va­tion dans une or­ga­ni­sa­tion est l’éche­lon de lea­der­ship, de com­man­de­ment. Le chef re­pré­sente bien plus qu’un ac­com­pa­gna­teur ou un fa­ci­li­ta­teur. „

de dé­cloi­son­ner les mi­lieux et de se nour­rir d’ex­per­tises et d’ex­pé­riences di­verses, pro­ve­nant d’en­tre­prises pri­vées, de think tanks, de la­bo­ra­toires de re­cherche uni­ver­si­taires, etc. C’est l’ap­proche pour­sui­vie à l’OTAN par le Com­man­de­ment al­lié pour la Trans­for­ma­tion, comme l’illustre la der­nière édi­tion de la Chiefs of Trans­for­ma­tion Con­fe­rence or­ga­ni­sée en dé­cembre 2016 à Nor­folk et à la­quelle étaient as­so­ciées de grandes so­cié­tés

in­no­vantes : Ama­zon, IBM, etc. (22). Cet ap­port du monde ci­vil a éga­le­ment été bien com­pris par le dé­par­te­ment amé­ri­cain de la Dé­fense, qui a adop­té une lo­gique qua­si « em­bed­ded » avec l’ini­tia­tive DIUx (Defense In­no­va­tion Unit Ex­pe­ri­men­tal).

Por­té par Ash­ton Car­ter et lan­cé à l’été 2015 avec l’ou­ver­ture de bu­reaux à Moun­tain View, en Ca­li­for­nie, puis plus ré­cem­ment à Bos­ton, DIUx vise à fé­dé­rer le DoD et les en­tre­prises in­no­vantes pour faire bé­né­fi­cier les forces ar­mées des bonnes pra­tiques en vi­gueur dans le temple de l’in­no­va­tion. Il s’agit, pour ce faire, tout au­tant d’in­ves­tir dans les so­cié­tés et tech­no­lo­gies pou­vant pré­sen­ter des ap­pli­ca­tions mi­li­taires pro­met­teuses que d’ex­pri­mer les be­soins opé­ra­tion­nels de cha­cune des ar­mées pour iden­ti­fier des so­lu­tions(23). L’In­for­ma­tion Ana­ly­sis Cen­ter du DoD a en outre lan­cé le pro­ces­sus Tech­no­lo­gy Do­main Awa­re­ness pour créer une com­mu­nau­té de pra­tique lar­ge­ment ou­verte aux en­tre­prises in­no­vantes ci­viles et à la re­cherche aca­dé­mique et per­mettre des dé­ve­lop­pe­ments col­la­bo­ra­tifs (24). Ce lien fort entre le DoD et le monde ci­vil se re­flète en­core dans la com­po­si­tion du Defense In­no­va­tion Ad­vi­so­ry Board, qui compte par­mi ses membres des in­no­va­teurs comme Jeff Be­zos, fon­da­teur d’Ama­zon, ou Reid Hoff­man, co­fon­da­teur de Lin­kedIn.

Le monde ci­vil ouvre des pistes de ré­flexion pour le moins in­té­res­santes. Cer­taines so­cié­tés peuvent non seule­ment ap­por­ter des ré­ponses à des be­soins opé­ra­tion­nels, mais éga­le­ment être source d’ins­pi­ra­tion au re­gard de leur culture d’in­no­va­tion et des pra­tiques en vi­gueur. Il ne s’agit bien évi­dem­ment pas de cal­quer un mo­dèle or­ga­ni­sa­tion­nel et un mode de fonc­tion­ne­ment qui res­tent dif­fi­ci­le­ment com­pa­tibles avec ce­lui des ar­mées,

re­po­sant gé­né­ra­le­ment sur une hié­rar­chie plate pou­vant tendre vers l’hy­per­ho­ri­zon­ta­li­té où le ma­na­ger est plus un ac­com­pa­gna­teur qu’un di­rec­teur ou un chef au sens mi­li­taire du terme. La place et le rôle de ce der­nier dans le pro­ces­sus d’in­no­va­tion y sont d’au­tant plus cen­traux, d’ailleurs, qu’il doit vé­ri­ta­ble­ment jouer un rôle mo­teur. Il doit, d’une cer­taine ma­nière, fa­vo­ri­ser l’in­tel­li­gence col­lec­tive tout en lais­sant une place cen­trale à l’ini­tia­tive, à l’écoute, au tra­vail en équipe, à la trans­pa­rence et à la cir­cu­la­tion de l’in­for­ma­tion, au­tant de concepts que l’on re­trouve au coeur, par exemple, de la culture de Google. Dès lors que l’on s’in­té­resse à l’in­no­va­tion s’im­pose en quelque sorte la ré­fé­rence à la Si­li­con Val­ley. Et quel est le prin­ci­pal élé­ment de son suc­cès ? Très vrai­sem­bla­ble­ment sa culture. g

* Les pro­pos et ré­flexions sont propres à leurs au­teurs et n’en­gagent au­cune ins­ti­tu­tion.

Notes

(1) On trouve chez Schum­pe­ter les in­no­va­tions dites de pro­duits, de pro­cé­dé, de mode de pro­duc­tion, de dé­bou­chés et de ma­tières pre­mières. L’OCDE conserve dans le ma­nuel d’Os­lo les deux pre­mières et y ajoute les in­no­va­tions de com­mer­cia­li­sa­tion et d’or­ga­ni­sa­tion : OCDE, Prin­cipes di­rec­teurs pour le re­cueil et l’in­ter­pré­ta­tion des don­nées sur l’in­no­va­tion. Ma­nuel d’Os­lo, 2005.

(2) Na­tio­nal In­tel­li­gence Coun­cil, Glo­bal Trends. Pa­ra­dox of Pro­gress, jan­vier 2017, p. 15.

(3) Ch­ris­tine Green­halgh, Mark Ro­gers, In­no­va­tion, In­tel­lec­tual Pro­per­ty, and Eco­no­mic Growth, Prin­ce­ton Uni­ver­si­ty

Press, Prin­ce­ton, 2010, p. 4.

(4) Voir en par­ti­cu­lier Bar­ry R. Po­sen, The Sources of Mi­li­ta­ry

“DIUx vise à fé­dé­rer le DoD et les en­tre­prises in­no­vantes pour faire bé­né­fi­cier les forces ar­mées des bonnes pra­tiques en vi­gueur dans le temple de l’in­no­va­tion. „

Doc­trine. France, Bri­tain and Ger­ma­ny bet­ween the World

Wars, Cor­nell Uni­ver­si­ty Press, Itha­ca, 1984; Ste­phen Pe­ter Ro­sen, « New Ways of War. Un­ders­tan­ding Mi­li­ta­ry In­no­va­tion », In­ter­na­tio­nal Se­cu­ri­ty, vol. 13, no 1, été 1988 et

Win­ning the Next War: In­no­va­tion and the Mo­dern Mi­li­ta­ry,

Cor­nell Uni­ver­si­ty Press, 1991; William­son Mur­ray, Al­lan

R. Millet (dir.), Mi­li­ta­ry In­no­va­tion in the In­ter­war Pe­riod, 2e éd., Cam­bridge Uni­ver­si­ty Press, New York, 1998; Theo Far­rell, Ter­ry Ter­riff (dir.), The Sources of Mi­li­ta­ry Change.

Culture, Po­li­tics, Tech­no­lo­gy, Lynne Rien­ner Pu­bli­shers,

Boul­der, Londres, 2002; Adam Gris­som, « The Fu­ture of Mi­li­ta­ry In­no­va­tion Stu­dies », Jour­nal of Stra­te­gic Stu­dies, vol. 29, no 5, 2006.

(5) En­tre­tien avec Fré­dé­ric Fré­ry, « L’in­no­va­tion ré­gé­nère l’en­tre­prise », Plu­riel. La re­vue de ré­flexion de l’APM, no 3, jan­vier 2010, p. 5.

(6) Gé­né­ral De­nis Mer­cier, « Re­marks to Pa­ris In­ter­na­tio­nal Mo­del Uni­ted Na­tions », 28 mai 2016.

(7) Voir Gré­go­ry Boutherin, « L’Of­fice of Net As­sess­ment : plon­gée au coeur du think tank du Pen­ta­gone », Po­li­tique étran­gère, no 1, prin­temps 2017, p. 155-166.

(8) Re­gi­na E. Du­gan et Kai­gham J. Ga­briel, « “Spe­cial Forces” In­no­va­tion: How DARPA At­tacks pro­blems », Har­vard

Bu­si­ness Re­view, oc­tobre 2013.

(9) Pour l’an­née fis­cale 2017 a été de­man­dé un bud­get de 2,97 mil­liards de dol­lars.

(10) Sur ce thème, se re­por­ter avec in­té­rêt à Pierre Bar­ba­roux, « Iden­ti­fying col­la­bo­ra­tive in­no­va­tion ca­pa­bi­li­ties wi­thin know­ledge & in­ten­sive en­vi­ron­ments: In­sights from the AR-

PANET pro­ject », Eu­ro­pean Jour­nal of In­no­va­tion Ma­na­ge­ment, vol. 15, no 2, 2012, p. 232-258.

(11) DARPA, 50 Years of Brid­ging the Gap, 2008.

(12) DARPA, In­no­va­tion at DARPA, juillet 2016, p. 2.

(13) Re­gi­na E. Du­gan et Kai­gham J. Ga­briel, op. cit.

(14) Royal Air Force, RAF Stra­te­gy. De­li­ve­ring a World-

Class Air Force, jan­vier 2017.

(15) PAA 00-002, Fonc­tion in­no­va­tion dans l’ar­mée de l’air, 24 jan­vier 2012.

(16) Sur ce su­jet, voir Ro­bert G. Spu­lak Jr., In­no­vate or Die:

In­no­va­tion and Tech­no­lo­gy for Spe­cial Ope­ra­tions, JSOU

Re­port 10-7, dé­cembre 2010.

(17) Voir An­tho­ny Da­vis et al., « Pro­ject Vul­can: Spe­cial Ops and the Tech In­no­va­tion End Game », wa­ron­the­rocks.com, 8 avril 2015.

(18) The Sta­tis­tics Por­tal (https://www.sta­tis­ta.com/sta­tis­tics/263438/mar­ket-share-held-by-no­kia-smart­pho­nes­since-2007/).

(19) Tho­mas M. Williams, « Un­ders­tan­ding In­no­va­tion », Mi­li­ta­ry Re­view, juillet/août 2009, p. 64.

(20) George W. Bush, « Re­marks by the Pre­sident at U.S. Na­val Aca­de­my Com­men­ce­ment », An­na­po­lis, 25 mai 2001 (https://geor­gew­bush-whi­te­house.ar­chives.gov/news/re­leases/2001/05/20010525-1.html).

(21) https://geert-hof­stede.com/na­tio­nal-culture.html.

(22) NATO/ACT, « 2016 Chiefs of Trans­for­ma­tion Con­fe­rence. Ana­ly­sis Re­port » (http://www.act.nato.int/images/sto­ries/events/2016/cotc/cotc16-ana­ly­sis-re­port.pdf).

(23) Ste­phen Ro­dri­guez et Gregg Sy­peck, « One Defense: Brid­ging the Pen­ta­gon and Si­li­con Val­ley », wa­ron­the­rocks.com, 12 no­vembre 2015; Fred Ka­plan, « The Pen­ta­gon’s In­no­va­tion Ex­pe­riment », MIT Tech­no­lo­gy Re­view, jan­vier-fé­vrier 2017.

(24) Adam Jay Har­ri­son, Ja­wad Ra­cha­mi et Ch­ris­to­pher Zem­ber, « A New Defense In­no­va­tion Base », wa­ron­the­rocks.com, 21 août 2014.

Le dé­mons­tra­teur de vé­hi­cule aé­ro­bie hy­per­so­nique X-51. Plu­sieurs ma­rines et forces aé­riennes tra­vaillent sur des concepts si­mi­laires qui ne man­que­ront pas d’avoir des im­pli­ca­tions sur les équi­libres de puis­sance. (© US Air Force)

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