Mobilité in­ter­na­tio­nale : Quand ges­tion des ta­lents rime avec ex­pa­tria­tion réus­sie

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PP­la­cer des cadres ou des di­ri­geants au sein d’une en­tre­prise fran­çaise, est un tra­vail qui re­quiert de réelles

com­pé­tences. Mais pla­cer des cadres ou des di­ri­geants à l’in­ter­na­tio­nal, de­mande une ex­per­tise et une HxS­priH­QcH dH tHrr­DiQ EiHQ VSp­ci­fi­quHV. FDriED 7DYDNRli, Srp­VidH­QtH dH FARVAHAR C2NSUL7,NG, QRuV

dé­voile le coeur de son ac­ti­vi­té.

ar Farvahar, il faut com­prendre sym­bole de la Perse an­tique si­gni­fiant « Homme oi­seau », in­car­nant trois va­leurs : le bon sens, l'ac­cord avec soi-même et la contri­bu­tion à un monde meilleur. C'est en par­tant de ces prin­cipes que le ca­bi­net FARVAHAR CON­SUL­TING a vu le jour en 2010. Et c'est ain­si que cette so­cié­té pro­pose au­jourd'hui des so­lu­tions sur-me­sure et flexibles des­ti­nées aux en­tre­prises in­ter­na­tio­nales, pour les ac­com­pa­gner tout au long du cycle de la mobilité. Créé par Fa­ri­ba Ta­va­ko­li, FARVAHAR CON­SUL­TING est un ca­bi­net spé­cia­li­sé dans le re­cru­te­ment et l'ac­com­pa­gne­ment de cadres et de di­ri­geants à l'in­ter­na­tio­nal. Il est le fruit de son ex­pé­rience de ter­rain et de son ex­per­tise à des postes à res­pon­sa­bi­li­té éle­vée au ni­veau in­ter­na­tio­nal. De l'UNESCO à Co­vance en pas­sant par Rhône Pou­lenc Ro­rer, Fa­ri­ba Ta­va­ko­li a oc­cu­pé dif­fé­rentes fonc­tions dans des or­ga­ni­sa­tions in­ter­na­tio­nales pu­bliques et pri­vées et sui­vi plus de 120 pro­fes­sion­nels qua­li­fiés dans 28 pays. Elle même ex­pa­triée, elle connait les en­jeux de la mon­dia­li­sa­tion et les at­tentes qu'il y a sur le ter­rain, au point que fon­der sa propre struc­ture était de­ve­nu une évi­dence. Sa mé­thode ? Pro­po­ser à ses clients, es­sen­tiel­le­ment des grands groupes ba­sés en Eu­rope et des PME dé­si­reuses de se dé­ve­lop­per à l'ex­port, une offre glo­bale et sys­té­mique de ges­tion de leurs ex­pa­triés. Il faut dire que pour Fa­ri­ba Ta­va­ko­li et ses par­te­naires, « le manque de di­men­sion in­ter­na­tio­nale dans le do­maine de la ges­tion du ta­lent est réel. Il faut prendre beau­coup plus en compte cette réa­li­té du mar­ché d'au­jourd'hui et à ve­nir. Gé­rer la mobilité par an­ti­ci­pa­tion et l'as­so­cier à un vé­ri­table tra­vail de veille per­ma­nente per­met d'évi­ter l'ur­gence. ». Car au­jourd'hui, les pays émer­gents sont de­ve­nus la cible prin­ci­pale de crois­sance de nom­breuses en­tre­prises. L'Eu­rope dis­pose d'un im­por­tant vi­vier de lea­ders pour

>> « For­ma­tion – Ac­tion : Réus­sir la ges­tion des équipes à dis­tance »

pal­lier les be­soins de ces ré­gions en plein es­sor. Mais quand on sait que 20% des mis­sions d'ex­pa­tria­tion échouent et que 25 à 40 % des ex­pa­triés quittent leur so­cié­té dans les deux an­nées qui suivent leur re­tour au bé­né­fice des concur­rents, on s'in­ter­roge. D'où la né­ces­si­té de faire ap­pel à des ca­bi­nets tels que FARVAHAR CON­SUL­TING.

>> Au coeur de la mobilité in­ter­na­tio­nale

Parce que la pre­mière rai­son d'échec d'une ex­pa­tria­tion, c'est la non adap­ta­tion de la fa­mille au pays d'ac­cueil, il était né­ces­saire pour Fa­ri­ba Ta­va­ko­li de prendre en compte ce pa­ra­mètre dans le cadre de son ex­per­tise. Une ex­per­tise qui va de la sé­lec­tion des can­di­dats à la pré­pa­ra­tion au dé­part, avec un sui­vi pen­dant la mis­sion et un ac­com­pa­gne­ment au re­tour. En amont, la dé­marche consiste à éva­luer les mo­ti­va­tions du pos­tu­lant, qu'il soit in­terne à la struc­ture ou qu'il fasse l'ob­jet d'un re­cru­te­ment. Il s'agit en­suite de vé­ri­fier l'adé­qua­tion entre le pro­jet pro­fes­sion­nel du fu­tur ex­pa­trié et sa cel­lule fa­mi­liale. Pour ce faire, elle s'en­toure d'an­ciens DRH ex­perts dans la ges­tion des dif­fé­rents as­pects de la mobilité in­ter­na­tio­nale, ain­si que de char­gés de re­cherche ayant tous dé­jà vé­cu une ex­pa­tria­tion et qui, par consé­quent, en com­prennent les en­jeux. Son ap­proche, di­recte et bien­veillante, lui per­met de main­te­nir une veille conti­nue et une forte connexion aus­si bien au­près du can­di­dat ex­pa­trié que de son en­tre­prise. Une dé­marche d'au­tant plus es­sen­tielle au­jourd'hui puisque, se­lon Fa­ri­ba Ta­va­ko­li, « Le mar­ché est de plus en plus sa­tu­ré. Les en­tre­prises eu­ro­péennes ont un vé­ri­table rôle à jouer à l'ave­nir. Elles sont ap­pe­lées à contri­buer da­van­tage à la mise en place d'une éthique en­tre­pre­neu­riale in­ter­na­tio­nale. » Par­ta­ger l'iden­ti­té et les va­leurs d'une en­tre­prise, dé­ve­lop­per la créa­ti­vi­té, fi­dé­li­ser les ta­lents à dis­tance... C'est éga­le­ment ce que pro­pose FARVAHAR CON­SUL­TING avec ses pro­grammes ap­pe­lés « for­ma­tion-ac­tion ». Des­ti­nés aux ma­na­gers et aux di­ri­geants ba­sés en Eu­rope qui gèrent des équipes mul­ti­cul­tu­relles à dis­tance, ces ate­liers ont pour but de dé­ve­lop­per des mé­thodes de ma­na­ge­ment adaptables à leur contexte in­ter­na­tio­nal. Par groupe de 6 à 8 per­sonnes maxi­mum, les par­ti­ci­pants ont ain­si la pos­si­bi­li­té d'avoir un re­gard neuf sur ce qui se passe au sein des autres so­cié­tés. Le but ? Leur per­mettre d'avan­cer per­son­nel­le­ment et pro­fes­sion­nel­le­ment dans la ges­tion de leurs col­la­bo­ra­teurs dis­per­sés dans le monde ; Et ce, dans un cadre unique de par­tage et d'écoute qui ré­pond, chaque jour un peu plus, aux at­tentes des en­tre­prises eu­ro­péennes.

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