La bonne équipe pour gou­ver­ner

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La gou­ver­nance sup­pose une or­ga­ni­sa­tion glo­bale et trans­ver­sale qui re­met en cause les si­los hu­mains de l’en­tre­prise. Pour me­ner à bien des pro­jets aus­si dis­rup­tifs, de nou­veaux pro­fils com­mencent à émer­ger.

La gou­ver­nance des don­nées est avant tout un pro­blème d’or­ga­ni­sa­tion, avec la né­ces­si­té d’ame­ner des per­sonnes de dif­fé­rents ser­vices à col­la­bo­rer pour as­su­rer la tra­ça­bi­li­té, l’au­then­ti­ci­té ou en­core la sé­cu­ri­té des don­nées. Sans ou­blier les pro­prié­taires des in­for­ma­tions et les col­la­bo­ra­teurs char­gés d’éla­bo­rer des stra­té­gies bu­si­ness. Pour mettre en place une or­ga­ni­sa­tion so­lide, L’IT ne suf­fit pas. Il faut un Chief Di­gi­tal Of­fi­cer (CDO). Mais pour qu’il soit ef­fi­cace, il doit pe­ser sur les dé­ci­sions de l’en­tre­prise, ce qui sup­pose qu’il fasse par­tie du Co­mex » , ré­sume Ra­ma­kri­sh­nan Kri­sh­nan, As­so­ciate Vice Pre­sident, Da­ta Ana­ly­tics Prac­tice Head d’in­fo­sys. Vaste pro­blème, la bonne or­ga­ni­sa­tion pour me­ner à bien une stratégie de gou­ver­nance est, de loin, le pre­mier frein ren­con­tré par les en­tre­prises.

Tous res­pon­sables!

La gou­ver­nance a tou­jours sus­ci­té des pro­blèmes or­ga­ni­sa­tion­nels et hu­mains. Mais quand gou­ver­nance si­gni­fiait uni­que­ment qua­li­té des don­nées, ces pro­blèmes res­taient can­ton­nés à l’ar­bi­trage entre ser­vices. Quand la don­née est frag­men­tée et épar­pillée dans le sys­tème d’in­for­ma­tion, qui dé­tient la vé­ri­té ? Le ser­vice fi­nan­cier avec sa dé­fi­ni­tion du chiffre d’affaires après amor­tis­se­ment ? Ou le ser­vice com­mer­cial qui to­ta­lise les ventes réa­li­sées ? Sa­voir qui est pro­prié­taire des don­nées est un élé­ment clé qui ne peut être adres­sé que par un spon­sor fort, comme le sou­ligne Yvan Zer­mat­ten, res­pon­sable du pro­gramme de gou­ver­nance des don­nées du Groupe Mu­tuel : « Pour évi­ter les pro­blèmes, nous nous sommes as­su­rés dès le dé­part que, pour chaque type de don­née, il n’y avait qu’un seul pro­prié­taire. Bien en­ten­du, il a fal­lu ar­bi­trer et le pi­lo­tage au plus haut ni­veau de la di­rec­tion a été un fac­teur clé de suc­cès » .

Ac­té par la plu­part des en­tre­prises s’étant frot­tées de près ou de loin à la gou­ver­nance, ce spon­sor de haut ni­veau n’est tou­te­fois plus suf­fi­sant. Au­jourd’hui, la gou­ver­nance re­vêt de nom­breux as­pects. De plus, comme le rap­pelle Yvan Zer­mat­ten « il ne s’agit pas d’un pro­jet au sens propre, mais d’une suite d’étapes à mettre en oeuvre. Il faut voir loin et ac­cep­ter les dé­tours pour at­teindre les ob­jec­tifs qu’on s’est fixés » . En d’autres termes, con­trai­re­ment aux pro­jets de ges­tion de la qua­li­té qui, par le pas­sé, avaient un dé­but et une fin, la gou­ver­nance est au­jourd’hui une dé­marche per­ma­nente et col­la­bo­ra­tive qui s’ap­plique à tous les col­la­bo­ra­teurs de l’en­tre­prise. « L’ou­til in­for­ma­tique est l’as­pect anec­do­tique

de la gou­ver­nance, ajoute As­trid Ma­rie Pir­son, res­pon­sable tech­no­lo­gies, mé­dias, té­lé­coms et cy­ber­cri­mi­na­li­té chez His­cox. C’est toute la culture d’en­tre­prise qu’il faut faire évo­luer en res­pon­sa­bi­li­sant l’en­semble des col­la­bo­ra­teurs à des règles et des bonnes pra­tiques. Gou­ver­ner ses don­nées dans le contexte ac­tuel sup­pose une vraie conduite du chan­ge­ment » . Ty­pi­que­ment, le com­mer­cial qui stocke ses don­nées sur son or­di­na­teur portable fait non seule­ment prendre des risques à son en­tre­prise en ne res­pec­tant pas for­cé­ment les ré­gle­men­ta­tions en vi­gueur, mais aus­si en ne par­ta­geant pas des in­for­ma­tions qui pour­raient être utiles pour éla­bo­rer de nou­velles stra­té­gies.

Émer­gence de nou­veaux pro­fils pour pi­lo­ter la gou­ver­nance

Par­tant de ces prin­cipes, la gou­ver­nance est d’abord une stratégie qui re­pose sur des règles éla­bo­rées pour ré­pondre à des ob­jec­tifs pré­cis : res­pect des rè­gle­men­ta­tions, iden­ti­fi­ca­tion de la va­leur don­née, etc. Et dès qu’il existe des règles, un contrôle s’im­pose. En d’autres termes, la gou­ver­nance est une ac­ti­vi­té à part en­tière conduite par une équipe plu­ri­dis­ci­pli­naire, réunis­sant des com­pé­tences tech­niques et mé­tiers.

D’une en­tre­prise à l’autre, sa com­po­si­tion va­rie, mais glo­ba­le­ment on dis­tingue trois fonc­tions ma­jeures : les ar­chi­tectes de la don­née, les da­ta ste­wards et en­fin

les da­ta ci­ti­zens. « Gou­ver­ner sup­pose une équipe com­po­sée d’ac­teurs qui maî­trisent les jeux de don­nées et les pro­ces­sus mé­tiers ain­si que d’ar­chi­tectes de la don­née. Ils ont no­tam­ment la res­pon­sa­bi­li­té de vérifier pour chaque nou­veau pro­jet que le jeu de don­nées n’existe pas dé­jà dans l’en­tre­prise

et, le cas échéant, de faire le map­ping avec la nou­velle ap­pli­ca­tion. Ils doivent aus­si veiller à ce que de nou­veaux si­los n’ap­pa­raissent pas dans l’en­tre­prise » , es­time Pas­cal An­thoine, di­rec­teur Prac­tice Da­ta Go­ver­nance chez Mi­cro­pole. Dans cer­tains cas, ces ar­chi­tectes sont épau­lés par des ar­chi­tectes du sys­tème d’in­for­ma­tion, res­pon­sables no­tam­ment de la do­cu­men­ta­tion des don­nées.

Char­gés de s’as­su­rer au sein de chaque ser­vice que les règles de gou­ver­nance sont bien res­pec­tées, les da­ta ste­wards peuvent aus­si re­mon­ter les éven­tuels pro­blèmes. Par­fois, ils cu­mulent leur fonc­tion à celle de da­ta ow­ner, ou pro­prié­taire de la don­née, autre pro­fil clé is­su des ar­bi­trages sur la qua­li­té. Quand un « ob­jet don­née » doit évo­luer ou qu’une in­co­hé­rence ap­pa­raît, c’est lui qui tranche car il est le dé­po­si­taire de la « bonne » dé­fi­ni­tion.

En­fin, bien qu’ils ne soient pas di­rec­te­ment in­té­grés à l’équipe, les da­ta ci­ti­zens font par­tie in­té­grante du dis­po­si­tif de gou­ver­nance. À la fois consom­ma­teurs et ac­teurs de la don­née, ils ont be­soin d’in­for­ma­tions ac­ces­sibles et fiables. Ils doivent aus­si se confor­mer aux règles de l’en­tre­prise.

Et c’est qui le big boss?

Glo­ba­le­ment d’ac­cord sur ces trois prin­ci­paux rôles, ex­perts et en­tre­prises ont, en re­vanche, plus de mal à dé­ter­mi­ner qui doit prendre la tête de cette en­ti­té. Pour beau­coup, c’est le rôle du Chief Di­gi­tal Of­fi­cer. Pour d’autres, le DSI est tout à fait en me­sure d’as­su­mer ce rôle. C’est du moins le point de vue de Ma­tias Hel­der, DSI de HEC Pa­ris, in­ter­ro­gé sur la fonc­tion Chief Di­gi­tal Of­fi­cer à l’oc­ca­sion d’un dé­bat sur les im­pacts ma­jeurs du di­gi­tal sur l’évo­lu­tion des DSI : « Les col­la­bo­ra­teurs ac­cep­te­ront plus fa­ci­le­ment la pa­role du CDO que celle du DSI. Il est plus lé­gi­time pour im­pul­ser la stratégie. Mais la fonc­tion CDO n’a pas pour vo­ca­tion d’être pé­renne. Elle sert juste une pé­riode de tran­si­tion » . Ro­bert Eu­sèbe, di­rec­teur des ser­vices nu­mé­riques chez In­gé­rop, va même plus loin : « l’émer­gence d’un CDO té­moigne d’un manque de ma­tu­ri­té de la DSI ou des di­ri­geants, voire des deux. Quand il y a CDO, c’est qu’il y a dé­faillance dans l’en­tre­prise » . Point de vue à rap­pro­cher d’une dé­cla­ra­tion faite par le DSI d’une grande com­pa­gnie aé­rienne à l’oc­ca­sion du Fo­rum de Mi­cro­pole Da­ta Fo­rum qui s’est te­nu en fin d’an­née der­nière : « Nous fai­sons du MDM de­puis 20 ans, mais nous n’ar­ri­vons pas à convaincre notre di­rec­tion gé­né­rale de pas­ser à la vi­tesse su­pé­rieure » .

Qui que soit la per­sonne la plus apte à prendre la tête de l’équipe gou­ver­nance, son rôle est bien en­ten­du d’éla­bo­rer des règles ali­gnées sur les ob­jec­tifs bu­si­ness de l’en­tre­prise. Il doit donc être in­té­gré au co­mi­té de di­rec­tion.

Comme beau­coup d’en­tre­prises, Mi­che­lin n’a pas en­core tran­ché la ques­tion du CDO, mais pour Alain Du­bost, res­pon­sable en charge de la dé­marche MDM de la so­cié­té, « La connais­sance mé­tier est pri­mor­diale. Si la DSI prend seule la main, ce­la ne fonc­tionne pas. Pour au­tant, notre équipe est rat­ta­chée à la DSI parce que c’est fi­na­le­ment un des ser­vices les plus trans­ver­saux de l’en­tre­prise et que toute gou­ver­nance im­plique une dé­marche trans­ver­sale » . Là en­core, les points de vue di­vergent, comme en té­moigne Pierre Soi­gnon, res­pon­sable stratégie et ar­chi­tec­ture chez BNP Pa­ri­bas Car­dif : « Dans le cadre de la gou­ver­nance, nous avons cher­ché à trans­for­mer la contrainte ré­gle­men­taire en op­por­tu­ni­té, pro­fi­tant de chaque re­fonte pour ra­tio­na­li­ser le sys­tème d’in­for­ma­tion au­tour de la don­née client. Une dé­marche réa­li­sée avec une struc­ture de gou­ver­nance proche de la di­rec­tion gé­né­rale et com­plè­te­ment iso­lée de la DSI » .

Au fi­nal, force est de consta­ter que l’or­ga­ni­sa­tion idéale pour me­ner à bien une po­li­tique de gou­ver­nance est loin d’avoir trou­vé ses marques. Peut-être n’exis­tet-il d’ailleurs pas une or­ga­ni­sa­tion type, mais seule­ment des so­lu­tions adap­tées à la culture de chaque en­tre­prise, à la ca­pa­ci­té des DSI de fondre leurs équipes au sein des mé­tiers tout en se rap­pro­chant de la di­rec­tion gé­né­rale, ou en­core à la ma­tu­ri­té des di­ri­geants sur les en­jeux de la « so­cié­té di­gi­tale » ? Quoi qu’il en soit, le pro­blème est loin d’être ré­so­lu, d’au­tant que sé­cu­ri­té des don­nées et confor­mi­té ré­gle­men­taire font en­core l’ob­jet d’une gou­ver­nance gé­rée par des équipes dis­tinctes. À terme, d’une fa­çon ou d’une autre, elles de­vront conver­ger pour of­frir à l’en­tre­prise une gou­ver­nance glo­bale et op­ti­male de ses don­nées. •

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