ENQUÊTE

Plus de ré­ac­ti­vi­té pour pro­duire les so­lu­tions mé­tiers, plus de dia­logue avec les clients, in­ternes ou ex­ternes, né­ces­si­té de com­po­ser avec les jeunes gé­né­ra­tions de col­la­bo­ra­teurs… Face à ces nou­veaux dé­fis, le ma­na­ge­ment des équipes in­for­ma­tiques doit s

IT for Business - - LA UNE -

Un nou­veau ma­na­ge­ment à la DSI

Les équipes de la DSI sont ha­bi­tuées à ab­sor­ber les nou­veau­tés tech­no­lo­giques. Et ce, qu’il s’agisse d’ou­tils ou de méthodes de pro­duc­tion, ou de gou­ver­nance comme nous l’avons vu ces der­nières an­nées avec l’émer­gence d’itil, puis du sour­cing off­shore et dé­sor­mais des so­lu­tions dans le cloud, qui vont li­bé­rer des res­sources in­ternes et per­mettre de les consa­crer à des ac­ti­vi­tés plus centrées sur les be­soins des mé­tiers de l’en­tre­prise. Avec la trans­for­ma­tion nu­mé­rique en cours dans 76 % des en­tre­prises — et dans la to­ta­li­té des grands comptes —, se­lon Syn­tec Nu­mé­rique, un pa­lier est fran­chi. Dé­sor­mais, c’est le com­por­te­ment même de la DSI qui doit évo­luer, pour s’adap­ter aux exi­gences de ré­ac­ti­vi­té, de col­la­bo­ra­tion avec les mé­tiers et, plus glo­ba­le­ment, d’agi­li­té face aux in­cer­ti­tudes du quo­ti­dien. La clé de ce nou­veau com­por­te­ment, qui concerne aus­si bien la di­rec­tion que les équipes in­for­ma­tiques ? In­tro­duire du col­la­bo­ra­tif et de la par­ti­ci­pa­tion dans le quo­ti­dien de la DSI.

LES EXI­GENCES DES MÉ­TIERS, UN CATALYSEUR

Les causes de l’évo­lu­tion sont presque tou­jours à cher­cher du cô­té de l’ac­cé­lé­ra­tion des be­soins, cô­té mé­tiers comme cô­té clients. « Le dé­clic s’est produit sur un gros pro­jet, qui po­sait des pro­blèmes de co­or­di­na­tion entre les équipes char­gées de l’ar­chi­tec­ture, celles en charge du por­tail ou en­core les res­pon­sables de l’ali­men­ta­tion de la so­lu­tion avec des don­nées is­sues des ap­pli­ca­tions en place, ex­plique ain­si Fré­dé­ric Charles, di­rec­teur stra­té­gie di­gi­tale et in­no­va­tion chez Suez Smart So­lu­tions. Les spé­ci­fi­ca­tions étaient écla­tées, il n’y avait pas de vi­sion glo­bale et nous de­vions avan­cer au fil de l’eau, avec des ren­dez-vous ré­gu­liers chez nos clients pour leur mon­trer nos pro­grès » . Dans ce pay­sage mou­vant, im­pos­sible de tra­vailler « comme avant ». La DSI cherche alors une so­lu­tion per­met­tant d’ins­tau­rer un dia­logue per­ma­nent et pro­duc­tif entre les dif­fé­rentes équipes, afin que cha­cun reste cons­cient, à tout mo­ment, des prio­ri­tés du pro­jet glo­bal, tout en gar­dant en ligne de mire ses mis­sions par­ti­cu­lières.

La mé­thode de ma­na­ge­ment vi­suel re­te­nue, Obeya, dé­rive des ap­proches de Lean Ma­na­ge­ment mises en ap­pli­ca­tion chez Toyo­ta. Dans son as­pect le plus spec­ta­cu­laire, elle re­pose sur des réunions

ré­gu­lières — heb­do­ma­daires ici — entre les re­pré­sen­tants des dif­fé­rentes par­ties, pour une pré­sen­ta­tion ap­pro­fon­die de la si­tua­tion en cours, du pro­gramme et des prio­ri­tés à ve­nir se­maine par se­maine, avec un sys­tème d’in­di­ca­teurs (al­lant du vert au rouge) sur des post-it pour si­gni­fier le bon avan­ce­ment ou au contraire les dif­fi­cul­tés ren­con­trées. « Lors­qu’un su­jet prend du re­tard, et que tous les par­ti­ci­pants en prennent bien conscience car les points rouges s’ac­cu­mulent sur le post-it qui le sym­bo­lise au ta­bleau, la réunion peut se trans­for­mer en brains­tor­ming pour le trai­ter col­lec­ti­ve­ment » .

AP­PRENDRE COL­LEC­TI­VE­MENT DE SES ER­REURS

Dé­mar­rer par une ap­proche prag­ma­tique et ou­tillée n’em­pêche pas de prendre en­suite de la hau­teur, et de consta­ter des évo­lu­tions im­por­tantes dans le com­por­te­ment des équipes. « Nous avons connu une baisse spec­ta­cu­laire du nombre de mails échan­gés au sein des équipes, ex­plique ain­si Fré­dé­ric Charles. Par ailleurs, si la mé­thode est faite, au dé­part, pour fa­vo­ri­ser la prise de dé­ci­sion im­mé­diate et al­ler de l’avant, elle per­met aus­si, à l’usage, de se re­tour­ner sur les échecs pas­sés et d’ap­prendre de nos er­reurs, in­di­vi­duelles comme col­lec­tives » .

« Trop de DSI fonc­tionnent en­core comme des bri­gades de cui­sine, avec des hié­rar­chies très struc­tu­rées et la tay­lo­ri­sa­tion des tâches » Vincent Ros­taing, consul­tant et for­ma­teur chez Ta­len­co

Chez In­ter­flo­ra, le DSI Oli­vier Per­rin (voir en­ca­dré) croit aus­si aux ver­tus des échanges qui se re­cons­truisent entre les membres de son équipe. Et pour les re­lan­cer, rien de tel que des réunions ré­gu­lières, où cha­cun est in­vi­té à pré­sen­ter son tra­vail, ses dif­fi­cul­tés. Et à ap­prendre à comp­ter sur l’autre pour les ré­soudre.

« Les DSI ne sont pas moins en­clines que les autres di­rec­tions de l’en­tre­prise à faire évo­luer leurs pra­tiques » , constate Co­rinne Le­plat, di­rec­teur as­so­cié chez Opa­liance, un ca­bi­net de conseil RH. Mais il faut sou­vent des ré­vé­la­teurs : « Ce peut-être l’ar­ri­vée d’un DSI qui n’est pas is­su du sé­rail. Ou bien le constat des dif­fi­cul­tés com­por­te­men­tales ren­con­trées par les in­for­ma­ti­ciens de l’équipe lors de co­mi­tés de pro­jets avec des di­rec­tions mé­tiers » .

ME­NER CETTE ÉVO­LU­TION COMME UN PRO­JET IT?

La ré­vo­lu­tion ma­na­gé­riale de la DSI peut aus­si s’ins­crire dans un mou­ve­ment plus gé­né­ral, qui concerne toute l’en­tre­prise et est gé­né­ra­le­ment im­pul­sé par la di­rec­tion gé­né­rale, avec la DRH aux com­mandes opé­ra­tion­nelles. La consul­tante in­siste sur la dis­po­ni­bi­li­té in­tel­lec­tuelle des DSI et des in­for­ma­ti­ciens : « Contrai­re­ment à cer­taines idées re­çues, ils ne sont pas plus hos­tiles au chan­ge­ment que d’autres fonc­tions. Mais il faut évi­ter de ve­nir les voir en leur as­sé­nant des mots d’ordres pé­remp­toires et des ju­ge­ments dé­fi­ni­tifs, leur ex­pli­quant par exemple que jus­qu’ici ils n’ont rien com­pris ! »

Son conseil ? Mettre au contraire en pers­pec­tive ce que les nou­velles pra­tiques de ma­na­ge­ment et de com­mu­ni­ca­tion vont ap­por­ter, dans et hors l’équipe, en les pré­sen­tant comme un ou­til de plus à maî­tri­ser. « Dans le même ordre d’idée, il peut être in­té­res­sant de sug­gé­rer de par­tir à la dé­cou­verte des pra­tiques dif­fé­rentes dans d’autres en­ti­tés de l’en­tre­prise » . Et de s’ap­puyer sur le re­gard neuf des plus jeunes gé­né­ra­tions d’in­for­ma­ti­ciens, plus à l’aise dans les pra­tiques col­la­bo­ra­tives et leurs ou­tils.

At­ten­tion tout de même à ne pas al­ler trop loin, pré­vient Co­rinne Le­plat : « Dans une cer­taine

« Les DSI de­vraient penser l’évo­lu­tion ma­na­gé­riale au sein des ser­vices IT comme un pro­jet IT »

Co­rinne Le­plat, di­rec­teur as­so­cié chez Opa­liance

me­sure, la DSI est la gar­dienne du temple, avec des ob­jec­tifs de main­tien en condi­tion opé­ra­tion­nelle, d’en­tre­tien du pa­tri­moine in­for­ma­tique, de pro­duc­tion de so­lu­tions… et les ou­tils et les règles de fonc­tion­ne­ment qui per­mettent de les at­teindre. Quel sens ce­la au­rait-il de leur dire de cé­der sur ce point, au nom d’un dia­logue plus souple avec les mé­tiers ? » . Elle sug­gère au contraire de penser l’évo­lu­tion ma­na­gé­riale au sein des ser­vices IT comme… un pro­jet IT, et de dé­ployer ce pro­jet avec la même ri­gueur et le même type de sé­quen­çage que ce que pra­tique ha­bi­tuel­le­ment la DSI. « Les équipes IT de­vraient pou­voir s’y re­trou­ver sur la mé­tho­do­lo­gie et même sur­prendre par leur ca­pa­ci­té à vite s’adap­ter » .

SE METTRE AU SER­VICE DE L’ÉQUIPE

Dans tous les cas, il faut des ma­na­gers convain­cus par la di­rec­tion prise. Or la res­pon­sable d’opa­liance constate que bien des for­ma­tions au ma­na­ge­ment col­la­bo­ra­tif n’ont pas d’ef­fet vi­sible, une fois le ma­na­ger re­ve­nu dans l’en­tre­prise, avec ses équipes. Ce que confirme Jean-bap­tiste Gouin, CEO chez Ta­len­co, spé­cia­liste de la for­ma­tion qui dis­pense de nom­breux cur­sus à l’at­ten­tion des ma­na­gers in­for­ma­tiques : « Avant de dé­ployer une gamme d’ou­tils, nous nous

at­ta­chons sur­tout à faire naître chez eux une nou­velle per­cep­tion de leur rôle. Au­jourd’hui, à la DSI, comme dans toute di­rec­tion où les res­sources sont rares, le ma­na­ger doit se mettre au ser­vice de son équipe. C’est à lui de fi­dé­li­ser le jeune dé­ve­lop­peur, faute de quoi ce­lui-ci, très de­man­dé de toute fa­çon, ira voir ailleurs » . Or la fa­çon dont fonc­tionne l’équipe dans la­quelle il tra­vaille, de­vient un élé­ment dé­ter­mi­nant de cette fi­dé­li­sa­tion.

« Trop de DSI fonc­tionnent en­core comme des bri­gades de cui­sine, avec des hié­rar­chies très struc­tu­rées et la tay­lo­ri­sa­tion des tâches » , mé­ta­pho­rise Vincent Ros­taing, consul­tant et for­ma­teur chez Ta­len­co. Cette or­ga­ni­sa­tion dé­coule des contraintes de ses mis­sions : main­te­nir le le­ga­cy, ga­ran­tir la sé­cu­ri­té des don­nées et des sys­tèmes, etc. « Du coup, quand le CIO de­mande au CTO de s’ou­vrir aux pra­tiques col­la­bo­ra­tives, ce­la vient heur­ter de plein fouet ses cer­ti­tudes. Et il a peu­têtre rai­son. S’ou­vrir alors qu’on vous de­mande zé­ro in­tru­sion, ce­la re­lève de l’in­jonc­tion pa­ra­doxale » .

SE DEMANDERAVANTTOUT QUI L’ONVEUT ÊTRE

Pour ré­soudre ce qui res­semble à un di­lemme cor­né­lien, une seule so­lu­tion se­lon les res­pon­sables de Ta­len­co : « Il faut se de­man­der ce que l’on veut être » . À par­tir de cette cla­ri­fi­ca­tion in­time — qui doit conduire à mettre ses actes en concor­dance avec ses prin­cipes —, de nom­breux ou­tils sont dis­po­nibles pour faire évo­luer la vie quo­ti­dienne au sein de la DSI.

« Nous avons par exemple un tronc com­mun sur la per­for­mance col­lec­tive des or­ga­ni­sa­tions, qui nous per­met de pré­sen­ter à nos sta­giaires de nou­velles fa­çons de gé­rer les mo­ments col­lec­tifs, à com­men­cer par les réunions » , in­dique Jean-bap­tiste Gouin. Ce­ci pour en fi­nir avec des ani­ma­tions trop top-down, pour fa­vo­ri­ser le dé­bat et la prise de dé­ci­sion — les réunions ne sont pas faites pour ap­por­ter de l’in­for­ma­tion, sou­vent dis­po­nible par ailleurs —, et ins­tau­rer de nou­velles pra­tiques « dé­mo­cra­tiques ».

Par­mi les autres « clas­siques » du ma­na­ge­ment col­la­bo­ra­tif, les exer­cices du style « vis ma vie » sont très pri­sés pour cas­ser les si­los entre les dif­fé­rentes équipes de la DSI. Ta­len­co lance aus­si des chal­lenges open-in­no­va­tion — à la ma­nière des « pis­cines » pro­po­sées dans les pre­miers jours de sco­la­ri­té aux jeunes étu­diants dans les écoles d’in­gé­nieurs in­for-

ma­tiques. « L’ob­jec­tif est de faire vivre des si­tua­tions qui de­mandent des com­pro­mis, de l’écoute ac­tive » .

Au­cun doute donc : la DSI peut bien être le ter­rain de l’in­no­va­tion ma­na­gé­riale. Elle peut pour ce­la s’ins­pi­rer de ce qui se passe ailleurs dans l’en­tre­prise. Elle peut éga­le­ment ins­pi­rer les autres di­rec­tions, comme l’a no­té Ta­len­co avec cer­tains de ses clients. À elle de sa­voir aus­si ti­rer par­ti de ses atouts, no­tam­ment du re­nou­vel­le­ment ré­gu­lier de ses col­la­bo­ra­teurs, donc de leur jeu­nesse et de leur ap­pé­tence pour les pra­tiques col­la­bo­ra­tives. « Im­man­qua­ble­ment, les nou­veaux ma­na­gers au­ront un rap­port théo­rique dif­fé­rent vis-à-vis des nou­veaux modes de ma­na­ge­ment at­ten­dus. Ce­la leur per­met­tra d’être plus ra­pi­de­ment en phase avec l’im­pé­ra­tif d’agi­li­té, no­tam­ment lors des in­ver­sions de rôles né­ces­si­tées par la suc­ces­sion des pro­jets IT qui exigent, en fonc­tion des thé­ma­tiques abor­dées, des ap­ports dif­fé­rents en ma­tière de lea­der­ship » , re­lève Co­rinne Le­plat.

LA QUA­LI­TÉ DU MANAGEMENTAVANT LA MAέTRISE TECH­NO­LO­GIQUE

Pour quels ré­sul­tats fi­na­le­ment ? On se ren­dra peut-être compte un jour que ces nou­velles formes de col­la­bo­ra­tion, in­ternes et ex­ternes à la DSI, ont per­mis de cas­ser le fa­meux pla­fond de verre de ces deux tiers de pro­jets in­for­ma­tiques qui n’abou­tissent ja­mais dans les dé­lais, dans les bud­gets et dans les fonc­tion­na­li­tés at­ten­dues. Mais dès au­jourd’hui, Fré­dé­ric Charles constate que cette ap­proche fonc­tionne très bien, « même avec des grosses équipes de 15 per­sonnes » . Une li­mite de taille, au-de­là de la­quelle il se­rait dif­fi­cile de faire fonc­tion­ner des col­la­bo­ra­teurs en­semble ? Pas­cal Fey­del, qui a di­ri­gé une des rares SCOP dans le sec­teur du nu­mé­rique (voir en­ca­dré), se­rait en­clin à le penser. « Il faut sur­tout des ma­na­gers convain­cus, re­prend Fré­dé­ric Charles, et sans doute les deux tiers de l’équipe dé­ci­dés à ten­ter l’ex­pé­rience, pour avoir une chance d’en­traî­ner les ré­ti­cents » . Mais il en est per­sua­dé : « La trans­pa­rence, ce­la fonc­tionne. Et la confiance qui en dé­coule, fait di­mi­nuer le be­soin

de contrôle » . Un vé­ri­table gain, au­quel s’ajoute ce­lui d’une at­trac­ti­vi­té — re­trou­vée ? — de la DSI : « en in­terne et même par­mi nos pres­ta­taires, nous avons eu beau­coup de per­sonnes qui vou­laient re­joindre le pro­jet et ex­pé­ri­men­ter son fonc­tion­ne­ment » . Se faire ap­pré­cier et res­pec­ter par son ma­na­ge­ment plu­tôt que par sa maî­trise des tech­no­lo­gies, en voi­là une ré­vo­lu­tion pour le ma­na­ger in­for­ma­tique ! • Fran­çois Jeanne

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