Un bon client est un client heu­reux

En trans­for­mant l’uti­li­sa­teur en abon­né, le mo­dèle Saas a im­po­sé aux édi­teurs une nou­velle re­la­tion au client, plus sou­cieuse de sa sa­tis­fac­tion et de l’uti­li­sa­tion réelle de leurs so­lu­tions. Che­ville ou­vrière de cette nou­velle re­la­tion : le Cus­to­mer Succ

IT for Business - - LA UNE -

Qui n’a pas en­core son Cus­to­mer Suc­cess Ma­na­ger ? Chez les ac­teurs fran­çais du Saas, édi­teurs de lo­gi­ciel en tête, les re­cru­te­ments pour ce type de poste ont au­jourd’hui la cote, ré­pli­quant un mou­ve­ment en­ga­gé outre-at­lan­tique de­puis quatre ou cinq ans. Pour­quoi les ac­teurs du Saas ? En rai­son de leur mo­dèle éco­no­mique ba­sé sur l’abon­ne­ment, qui im­pose de mettre la fi­dé­li­sa­tion au coeur de leur re­la­tion client. Le Cus­to­mer Suc­cess Ma­na­ger (CSM) re­pré­sente alors la pièce maî­tresse pour s’as­su­rer de la sa­tis­fac­tion du client et de l’uti­li­sa­tion de la so­lu­tion sous­crite — une baisse de l’uti­li­sa­tion lais­sant éven­tuel­le­ment pré­sa­ger une non-adé­qua­tion au be­soin et la fin de l’abon­ne­ment. Si l’ob­jec­tif pre­mier du CSM consti­tue par­tout la fi­dé­li­sa­tion, sa mis­sion concrète et son pro­fil va­rient ce­pen­dant d’un éditeur à l’autre.

Pion­nier des dé­marches de Cus­to­mer Suc­cess, Sa­les­force re­ven­dique avoir dès l’ori­gine de la so­cié­té op­té pour une phi­lo­so­phie pla­çant le client au centre de ses en­jeux. Un po­si­tion­ne­ment illus­tré au­pa­ra­vant par le pro­gramme Cus­to­mer for Life, qui a évo­lué avec la mise en place d’une nou­velle or­ga­ni­sa­tion, le Cus­to­mer Suc­cess Group. « Elle ras­semble des CSM, des ar­chi­tectes et dif­fé­rents pro­fils tech­niques qui mettent tout en oeuvre pour que nos clients at­teignent les ob­jec­tifs qu’ils fixent à notre pla­te­forme, sou­ligne Ber­trand Hom­mel, VP Cus­to­mer Suc­cess Group de l’éditeur pour l’eu­rope du Sud. C’est ain­si que nos clients s’en­gagent fi­na­le­ment sur le long terme avec Sa­les­force. Le suc­cès de nos clients est notre suc­cès. C’est une dé­marche glo­bale d’en­tre­prise : toutes les équipes agissent dans cet ob­jec­tif de suc­cès client » .

DES SE­NIORS SPÉ­CIA­LISTES DE LA GES­TION DU CHAN­GE­MENT

Chez Sa­les­force, le CSM est ce­lui qui, la phase de contrac­tua­li­sa­tion pas­sée, ac­com­pagne le client tout au long de sa vie avec l’éditeur. D’abord, pour ga­ran­tir le ni­veau d’adop­tion de la so­lu­tion, en fonc­tion no­tam­ment de la ma­tu­ri­té du client ou des obs­tacles à le­ver chez ce der­nier. Puis, lorsque ce ni­veau fon­da­men­tal se­ra sé­cu­ri­sé, en orien­tant le client vers de nouveaux usages in­no­vants, par exemple liés à l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle ou la mo­bi­li­té, do­maines au coeur

du dé­ve­lop­pe­ment de la pla­te­forme de Sa­les­force.

Dans cer­tains cas, le CSM peut même in­ter­ve­nir en avant-vente, pour expliquer au client la va­leur que l’éditeur va lui ap­por­ter en termes de support ou de for­ma­tion, lui dé­tailler comment ses ob­jec­tifs vont être pris en compte ou, en­core, par­ta­ger avec lui des bonnes pra­tiques liées à son pro­jet.

Le CSM n’a au­cun ob­jec­tif com­mer­cial, même si l’en­jeu est bien sûr de ga­ran­tir l’adop­tion et, donc, le re­nou­vel­le­ment des sous­crip­tions. Et la dé­marche s’avère payante, puisque le taux de ré­ten­tion at­teint au­jourd’hui 93 %. De fait, chez Sa­les­force, le pro­fil d’un CSM n’est nul­le­ment ce­lui d’un Ac­count Ma­na­ger, ou ges­tion­naire de compte, comme c’est le cas chez d’autres édi­teurs. « Nous ne les re­cru­tons pas au sein de nos équipes com­mer­ciales, pré­cise Ber­trand Hom­mel. Les CSM sont des pro­fils très se­niors, ayant de 15 à 20 ans d’ex­pé­rience, qui ont été ame­nés à dé­ployer des pro­grammes de trans­for­ma­tion au­tour de nos so­lu­tions, soit comme col­la­bo­ra­teurs de clients, soit en tant que membres d’un grand ca­bi­net de conseil. » Pour ins­tau­rer une re­la­tion de confiance avec le client, le CSM doit, en ef­fet, avoir une vé­ri­table cré­di­bi­li­té en termes de ges­tion du chan­ge­ment, de ca­pa­ci­té à iden­ti­fier et le­ver les obs­tacles ou à in­ter­agir à un haut ni­veau avec des in­ter­lo­cu­teurs mé­tier comme IT. Bien sûr, il doit être rom­pu aux pro­blé­ma­tiques liées au mo­dèle cloud, à com­men­cer par la suc­ces­sion de ver­sions à un rythme par­fois éle­vé. « Tout ce­la ne s’improvise pas. Les CSM doivent avoir du vé­cu, in­siste le di­ri­geant. Ils sont ame­nés à tra­vailler au quo­ti­dien

avec nos clients et doivent être ca­pables d’avoir de l’em­pa­thie à leur égard, de com­prendre leurs en­jeux et leur ap­por­ter de la va­leur ». Tous les clients ne bé­né­fi­cient pas, ce­pen­dant, d’une re­la­tion di­recte avec un CSM : ce­la dé­pend de la taille du compte. En re­vanche, tous dis­posent de dif­fé­rentes com­mu­nau­tés en ligne au sein des­quelles ils ac­cèdent à du conte­nu de for­ma­tion ou à des bonnes pra­tiques sur des thé­ma­tiques di­verses (gou­ver­nance, in­di­ca­teurs de per­for­mances, etc.), par­ti­cipent à des we­bi­nars ani­més par les équipes de l’éditeur, voire in­ter­agissent entre eux pour par­ta­ger leurs ex­pé­riences.

« Le rôle des CSM reste de s’as­su­rer que tous les clients, quelle que soit leur taille, sont sur la bonne tra­jec­toire pour at­teindre leurs ob­jec­tifs, dé­fend Ber­trand Hom­mel. Il leur re­vient donc de gé­rer ces com­mu­nau­tés en les ali­men­tant de conte­nus ré­pon­dant aux be­soins des clients et d’en­ga­ger ces der­niers à par­ti­ci­per à ces com­mu­nau­tés en fonc­tion des pro­blé­ma­tiques qu’ils ren­contrent en termes d’adop­tion ».

TOUT CE­LA NE S’IMPROVISE PAS, LES CSM DOIVENT AVOIR DU VÉ­CU

PAR­FOIS UNE DOUBLE SEN­SI­BI­LI­TÉ MÉ­TIER ET COM­MER­CIALE

Chez Ta­lent­soft, l’éditeur fran­çais de so­lu­tions RH en mode Saas, la mise en place d’une équipe de CSM est plus ré­cente, puis­qu’elle date de dé­but 2016. « Le constat que la sa­tis­fac­tion client de­vait être gé­rée par une équipe spé­ci­fique s’est im­po­sé suite à la crois­sance très ra­pide de la so­cié­té, qui nous a un peu fait perdre la proxi­mi­té na­tu­relle que nous avions au­pa­ra­vant avec les clients » , ex­plique Marc Bon­na­mour, Chief Cus­to­mer Officer, en charge du com­mer­cial et du ser­vice client. As­su­rer l’adop­tion de la so­lu­tion, en veillant no­tam­ment à ce qu’elle soit cor­rec­te­ment dé­ployée et uti­li­sée ou que le client soit in­for­mé des nou­veau­tés ré­gu­liè­re­ment ajou­tées, consti­tue bien sûr le coeur de la mis­sion du CSM. Comme chez Sa­les­force, ce­lui-ci n’a pas de rôle com­mer­cial. « Les com­mer­ciaux res­tent im­pli­qués en après-vente dans un ob­jec­tif de ges­tion de compte et in­ter­agissent avec le client en fonc­tion des

be­soins, tan­dis que le CSM, lui, as­sure la con­ti­nui­té de la re­la­tion avec le client, à tra­vers des in­ter­ac­tions ré­gu­lières. Pour pré­ser­ver cette re­la­tion avec le client, il n’in­ter­vient donc pas dans les né­go­cia­tions com­mer­ciales » , pré­cise Marc Bon­na­mour.

En re­vanche, chez Ta­lent­soft, l’équipe de CSM mixe des pro­fils aux com­pé­tences fonc­tion­nelles et d’autres à sen­si­bi­li­té com­mer­ciale, en clair : d’an­ciens consul­tants mé­tier et des com­mer­ciaux de type ges­tion­naire de compte. Si la bonne connais­sance de la so­lu­tion et des en­jeux mé­tier reste en ef­fet fon­da­men­tale, la re­la­tion avec les clients de taille im­por- tante com­prend une di­men­sion com­mer­ciale plus forte qui im­pose qu’elle soit confiée à des CSM ayant cette sen­si­bi­li­té.

Autre spé­ci­fi­ci­té du dis­po­si­tif chez Ta­lent­soft : il entre en ac­tion seu­le­ment après la phase pro­jet. « Nous avons fait ce choix car nous dis­po­sons d’une équipe pour gé­rer les pro­jets et toute la di­men­sion re­la­tion­nelle qui leur est liée, avec des mé­tho­do­lo­gies as­sez claires, ex­plique le di­ri­geant. Le CSM in­ter­vient donc dès la mise en pro­duc­tion et le pas­sage de re­lais se fait à tra­vers une réunion for­melle entre lui et l’équipe pro­jet. » Seule ex­cep­tion, quand le pro­jet est me­né par un par­te­naire, une si­tua­tion qui reste mi­no­ri­taire, mais pro­gresse avec le dé­ve­lop­pe­ment de la so­cié­té. Dans ce cas, un CSM in­ter­vient dès l’ori­gine du pro­jet, même si c’est de fa­çon al­lé­gée, pour ins­tau­rer une re­la­tion entre le client et l’éditeur.

En termes d’in­ter­ac­tions, leur na­ture et leur fré­quence dé­pendent du type de client. Lorsque ce­lui-ci est stra­té­gique ou de taille im­por­tante, au moins un co­mi­té de pi­lo­tage tri­mes­triel et deux re­vues mé­tier par an sont mis en place. Pour les clients plus pe­tits ou au po­ten­tiel ré­duit, l’échange avec le CSM reste tri­mes­triel, mais se fait à dis­tance, tan­dis qu’une seule re­vue mé­tier se tient par an.

À cô­té de cette re­la­tion in­di­vi­dua­li­sée, l’éditeur cherche éga­le­ment à dé­ve­lop­per la di­men­sion com­mu­nau­taire, no­tam­ment pour fa­vo­ri­ser l’échange de bonnes pra­tiques entre clients. Ate­liers de meilleures pra­tiques au moins tous les deux mois, we­bi­nar men­suel, club uti­li­sa­teur an­nuel… « Nous es­sayons de créer au fur et à me­sure de plus en plus d’évé­ne­ments, té­moigne Marc Bon­na­mour. Ils nous per­mettent de créer du lien avec les clients et de mieux gé­rer leur sa­tis­fac­tion, et donc de les en­ga­ger da­van­tage. C’est d’ailleurs aus­si le rôle des CSM de fa­vo­ri­ser la par­ti­ci­pa­tion de nos clients à ces dif­fé­rents évé­ne­ments ».

UN BI­NÔME CSM ET CONSUL­TANT OP­TI­MI­SA­TION

De­puis deux ans, le spé­cia­liste fran­çais de L’A/B Tes­ting et de la per­son­na­li­sa­tion web AB Tas­ty a lui aus­si lan­cé son pro­gramme de Cus­to­mer Suc­cess.

Double ori­gi­na­li­té de ce der­nier : en pre­mier lieu, les CSM ont aus­si une cas­quette de ges­tion­naire de compte et in­ter­viennent, donc, tant au ni­veau contrat que pro­jet ; en se­cond lieu, la re­la­tion client est éga­le­ment as­su­rée par un consul­tant op­ti­mi­sa­tion. « La sa­tis­fac­tion client est de­puis le dé­but une va­leur fon­da­men­tale D’AB Tas­ty et nous ne vou­lions pas adop­ter une ap­proche cen­trée Ac­count Ma­na­ger, res­treinte à des pro­blé­ma­tiques de KPI, d’up-sell ou cross-sell, comme c’est sou­vent le cas chez les ac­teurs du Saas, ex­plique Cé­cile Sal­lé de Chou, CSM qui a re­joint l’éditeur pour mettre en place son pro­gramme. Par ailleurs, comme notre mo­dèle d’af­faires re­pose aus­si sur la vente d’ac­com­pa­gne­ment et que nous dis­po­sons d’une équipe interne de consul­tants, nous avons choi­si de sé­pa­rer ce mé­tier de ce­lui de CSM ».

Ré­sul­tat, chez AB Tas­ty, ce der­nier est de for­ma­tion com­mer­ciale, mais il doit aus­si avoir une bonne connais­sance du pro­duit, le ba­gage tech­nique pour in­ter­agir avec des res­pon­sables mar­ke­ting ou IT, et être ca­pable d’ac­com­pa­gner le client en com­pre­nant ses pro­jets, son or­ga­ni­sa­tion, ses at­tentes, ses ob­jec­tifs de réus­site. Il in­ter­vient d’ailleurs aus­si en avant­vente aux cô­tés du com­mer­cial, en par­ti­cu­lier pour les clients grand compte, pour iden­ti­fier les pro­jets qui se­ront dé­ve­lop­pés la pre­mière an­née du contrat et dé­tailler aux clients l’as­sis­tance que l’éditeur va lui ap­por­ter pour réus­sir son adop­tion de la so­lu­tion. Et c’est lui qui, dès le contrat si­gné, or­chestre la re­la­tion avec le client. En re­vanche, c’est le consul­tant op­ti­mi­sa­tion qui se­ra l’in­ter­lo­cu­teur du client au quo­ti­dien, qui mè­ne­ra le pro­jet sur le plan opé­ra­tion­nel et l’as­sis­te­ra dans son uti­li­sa­tion de la so­lu­tion.

« Le CSM éla­bore avec le client un plan d’adop­tion qui éta­blit, en fonc­tion de ses at­tentes en termes de réus­site, les moyens à dé­ployer pour créer un contexte fa­vo­rable à l’uti­li­sa­tion de notre so­lu­tion, dé­taille Cé­cile Sal­lé de Chou. En­suite, nous es­sayons aus­si de fa­vo­ri­ser la mon­tée en com­pé­tences, pour que nos clients ex­ploitent da­van­tage les pos­si­bi­li­tés D’AB Tas­ty ».

De fait, dans cette der­nière dé­marche, lorsque le pro­jet du client s’élar­git et né­ces­site d’in­ter­fa­cer la so­lu­tion à d’autres uni­vers d’ou­tils, comme une DMP ( da­ta ma­na­ge­ment plat­form), un da­ta­lake ou, en­core, une so­lu­tion d’ana­ly­tics, sur les­quels l’éditeur ne dis­pose pas de ca­pa­ci­té d’ac­com­pa­gne­ment, le rôle du CSM est d’orien­ter le client vers les bons par­te­naires, en fonc­tion de sa taille, de son bud­get ou de la ma­tu­ri­té de son pro­jet.

Sur le plan des in­ter­ac­tions, si des réunions ré­gu­lières sont pla­ni­fiées entre le CSM et le client pour faire le point sur la sa­tis­fac­tion ou sur un pro­jet pré­cis — ren­dez-vous aux­quels le consul­tant op­ti­mi­sa­tion peut être ame­né à par­ti­ci­per pour ap­pro­fon­dir un su­jet —, l’éditeur mul­ti­plie aus­si les évé­ne­ments pour

LE RÔLE DES CSM EST AUS­SI D’IN­CI­TER LEURS CLIENTS À SE REN­CON­TRER POUR ÉCHAN­GER

réunir ses clients : pe­tits-dé­jeu­ners, we­bi­nars, Ma­ti­nées de la conver­sion… « Comme nous seg­men­tons nos clients en 6 do­maines ver­ti­caux dont les ob­jec­tifs et les contraintes sont dif­fé­rents, nous or­ga­ni­sons au moins un évé­ne­ment par se­maine, ré­vèle Cé­cile Sal­lé de Chou. Le rôle des CSM est d’in­ci­ter leurs clients à se ren­con­trer pour échan­ger. Pro­mou­voir nos évé­ne­ments est d’ailleurs un dé­fi im­por­tant, car nous avons consta­té que les clients uti­li­sant le plus notre so­lu­tion et les plus ma­tures étaient ceux qui par­ti­cipent le plus à ces ren­dez-vous ».

Mais l’éditeur ré­flé­chit éga­le­ment à faire évo­luer la di­men­sion com­mu­nau­taire de son site web, qui four­nit dé­jà des conte­nus, dont des cas clients, pour fa­vo­ri­ser l’uti­li­sa­tion de sa so­lu­tion. Il est no­tam­ment pré­vu d’of­frir la pos­si­bi­li­té aux clients de pou­voir échan­ger en ligne. « Nos clients sont de­man­deurs de toutes sortes de par­ti­ci­pa­tions, à tra­vers des évé­ne­ments phy­siques comme via une com­mu­nau­té en ligne, in­dique la CSM. Et nous ré­flé­chis­sons aus­si à nous ap­puyer sur cette di­men­sion com­mu­nau­taire pour au­to­ma­ti­ser la dif­fu­sion de conte­nus. Quand nous avions une cen­taine de clients voi­là deux ans, une ap­proche di­recte avec eux était pos­sible. Dé­sor­mais, nous en

comp­tons 350 dans dif­fé­rents pays. Pour conser­ver un taux d’at­tri­tion de 4 %, une bonne per­for­mance com­pa­rée à un taux en gé­né­ral com­pris entre 8 et 12 %, nous en­vi­sa­geons d’au­to­ma­ti­ser un cer­tain nombre de pro­ces­sus ».

LA GES­TION DU CHAN­GE­MENT CHEZ LES CLIENTS ON PRE­MISE

Chez Ja­lios, éditeur de la pla­te­forme col­la­bo­ra­tive épo­nyme, la dé­marche de Cus­to­mer Suc­cess date de dé­but 2016. Elle cor­res­pond d’abord à la prise en compte de la pro­blé­ma­tique de la conduite du chan­ge­ment, un su­jet qui se pose de ma­nière aigüe dans le do­maine de la col­la­bo­ra­tion. « J’ap­porte une di­men­sion conseil au sein de l’équipe ser­vices pro­fes­sion­nels, qui est en charge des pro­jets. Je n’ai donc pas de rôle com­mer­cial, pré­cise Ma­thieu Bi­geard, le CSM de Ja­lios. Je ne me sub­sti­tue ce­pen­dant pas à un consul­tant. Mon rôle est plu­tôt de sen­si­bi­li­ser nos clients et de les di­ri­ger vers un ca­bi­net de conseil en fonc­tion des be­soins. » S’il peut in­ter­ve­nir en avant-vente au cô­té d’un in­gé­nieur d’af­faires pour por­ter un dis­cours de trans­for­ma­tion nu­mé­rique, 90 % de son temps est consa­cré à la fi­dé­li­sa­tion, sur des su­jets de mé­tho­do­lo­gie d’adop­tion d’une so­lu­tion col­la­bo­ra­tive et de conduite du chan­ge­ment.

Une dé­marche qu’il mène bien sûr à l’égard des clients de la so­lu­tion Saas de l’éditeur. L’ori­gi­na­li­té de la dé­marche de Ja­lios est néan­moins de sor­tir de la stricte pro­blé­ma­tique ha­bi­tuelle de com­mer­cia­li­sa­tion du mode Saas. En ef­fet, un grand nombre de clients de l’éditeur ont fait le choix de la ver­sion on pre­mise de Ja­lios, afin de pou­voir la per­son­na­li­ser. De plus, ils ont gé­né­ra­le­ment fait ap­pel à un in­té­gra­teur pour la dé­ployer. Ré­sul­tat, jusque-là, l’éditeur n’avait pas, avec ces clients, de re­la­tion lui per­met­tant de connaître leur uti­li­sa­tion de sa so­lu­tion.

« Mon rôle est donc d’al­ler sur le ter­rain, en gé­né­ral six mois après la mise en pro­duc­tion de la so­lu­tion, pour réa­li­ser un au­dit fin des usages du client et mieux connaître ses be­soins mé­tier, ra­conte Ma­thieu Bi­geard. Grâce à cette dé­marche, je suis en­suite en me­sure de lui faire des re­com­man­da­tions pour qu’il réus­sisse son pro­jet, que ce soit sur le plan de l’adop­tion, de la ré­ponse à ses be­soins mé­tier ou de pro­gres­sion des usages ».

Pour le CSM, se rap­pro­cher des usages réels des clients de l’éditeur est aus­si l’oc­ca­sion de ti­rer des re­tours d’ex­pé­rience dont pourra s’ins­pi­rer l’en­semble de la com­mu­nau­té de clients. Pour renforcer cette ac­ti­vi­té de par­tage, des ate­liers thé­ma­tiques sont aus­si do­ré­na­vant or­ga­ni­sés, tous les trois ou quatre mois. Ils per­mettent d’ap­por­ter de la ma­tière aux clients qui y par­ti­cipent, no­tam­ment à tra­vers les échanges qu’ils peuvent avoir entre eux.

Ap­pa­rues avec le mo­dèle Saas, les dé­marches de Cus­to­mer Suc­cess se gé­né­ra­li­se­ront-elles aus­si chez les édi­teurs pro­po­sant des so­lu­tions sur-me­sure, comme chez Ja­lios ? Dans un contexte où les en­tre­prises cherchent à po­si­tion­ner l’ex­pé­rience client au centre de leur stra­té­gie, ce­la n’au­rait rien d’illo­gique. Reste que dans le do­maine du Cloud, elles pour­raient conti­nuer de s’in­ten­si­fier en rai­son d’un phé­no­mène qui pro­gresse d’an­née en an­née : le paie­ment à l’usage. Se­lon l’édi­tion 2017 du Ba­ro­mètre des in­ves­tis­se­ments nu­mé­riques en France, réa­li­sé par Ac­cen­ture et IT for Bu­si­ness, la part des dé­penses en so­lu­tions ap­pli­ca­tives ef­fec­tuées par les DSI sur un mode paie­ment à l’usage de­vrait re­pré­sen­ter d’ici deux à trois ans 12 %, contre 8 % en 2016. Pour les édi­teurs confron­tés à la mon­tée en puis­sance de ce mode de ta­ri­fi­ca­tion, la sa­tis­fac­tion client et l’uti­li­sa­tion réelle de leur so­lu­tion de­vraient ain­si de­ve­nir en­core plus cri­tiques. Et une dé­marche de Cus­to­mer Suc­cess tou­jours plus im­pé­ra­tive. • Sté­phane Mor­ra­chi­ni

« Le Cus­to­mer Suc­cess est une phi­lo­so­phie d’en­tre­prise. Nous vou­lons que nos clients sachent qu’ils ne sont pas seuls, que nous les ac­com­pa­gnons dans la du­rée et sommes as­so­ciés à leur suc­cès ». Ber­trand Hom­mel, VP Cus­to­mer Suc­cess Group pour l’eu­rope du Sud, Sa­les­force

« Le Cus­to­mer Suc­cess Ma­na­ger a une vi­sion ma­cro de la sa­tis­fac­tion client, il s’as­sure que tous les KPI sont dans le vert, que l’ac­com­pa­gne­ment et l’uti­li­sa­tion se dé­roulent bien ». Cé­cile Sal­lé de Chou, Cus­to­mer Suc­cess Ma­na­ger, AB Tas­ty

« En Btob, les en­tre­prises sont en­core de­man­deuses de so­lu­tions en­tiè­re­ment per­son­na­li­sées, pro­prié­taires. Être en contact avec ces clients pour connaître leurs usages et faire évo­luer notre so­lu­tion en consé­quence est un choix stra­té­gique ». Ma­thieu Bi­geard, Cus­to­mer Suc­cess Ma­na­ger, Ja­lios

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