Cinq prin­cipes pour gui­der une concep­tion nu­mé­rique, par Mar­cus Blosch et Bet­sy Bur­ton

Mar­cus Blosch Bet­sy Bur­ton Gart­ner

IT for Business - - SOMMAIRE -

La concep­tion est un pro­ces­sus créa­tif qui vise à don­ner nais­sance à un nou­veau pro­duit ou ser­vice. Une bonne concep­tion com­mence par l’em­pa­thie, en met­tant les in­di­vi­dus au centre du pro­ces­sus de concep­tion et en les com­pre­nant vrai­ment, eux et leurs be­soins. Mais un nou­veau pro­duit ou ser­vice doit aus­si s’adap­ter au contexte plus vaste en­glo­bant la fa­çon dont les per­sonnes l’uti­lisent, leurs at­tentes, les autres pro­duits ou ser­vices qui le com­plètent, et la ma­nière dont il s’in­tègre au sein de l’éco­sys­tème. Pour ce faire, cinq prin­cipes de concep­tion peuvent être uti­li­sés, en gar­dant tou­jours à l’es­prit qu’il fau­dra s’as­su­rer, à l’aide de tests au­près du client, de la per­ti­nence de l’offre.

1 • CONCEP­TION AXÉE SUR LES RÉ­SUL­TATS OPÉ­RA­TION­NELS

Le pre­mier test de n’im­porte quelle concep­tion consiste à iden­ti­fier clai­re­ment quel ré­sul­tat le client cherche à ob­te­nir (com­man­der un taxi, ré­ser­ver une chambre ou ob­te­nir un rem­bour­se­ment…). Le ré­sul­tat four­ni doit être à la fois suffisamment clair et utile pour que le client ait en­vie d’uti­li­ser le pro­duit ou ser­vice. « Utile » si­gni­fie sou­vent de sim­pli­fier ou de rendre pos­sible quelque chose qui ne l’était pas jus­qu’à pré­sent. L’in­no­va­tion nu­mé­rique vi­se­ra alors à équi­li­brer trois ré­sul­tats com­plé­men­taires : opé­ra­tion­nels (le gain pour l’en­tre­prise), re­la­tifs aux in­di­vi­dus (l’at­trac­ti­vi­té du ser­vice), et tech­no­lo­giques (sa fai­sa­bi­li­té en fonc­tion de l’exis­tant). L’un des en­jeux ma­jeurs se­ra de s’as­su­rer que le client est d’ac­cord avec la so­lu­tion pro­po­sée.

2 • CONCEP­TION AXÉE SUR L’INS­PI­RA­TION

De nom­breuses en­tre­prises, telle Apple, bé­né­fi­cient de com­mu­nau­tés de pas­sion­nés. La rai­son est que les clients adhèrent à la vi­sion de l’en­tre­prise, ou ce que Si­mon Si­nek, écri­vain et confé­ren­cier, ap­pelle le « pour­quoi ». Comme il le sou­ligne, nom­breux sont les in­di­vi­dus qui sont doués pour mon­trer ce qu’ils font, voire comment ils le font. Plus rares sont ceux qui com­mencent par ex­pli­quer pour­quoi ils le font, comment ils pro­cèdent et ce qui est ac­com­pli.

La créa­tion d’un « pour­quoi » — un ob­jec­tif, une cause, une convic­tion — au­quel les clients peuvent croire et qui les ins­pire in­dui­ra un en­ga­ge­ment et un in­té­rêt plus forts, aus­si bien de la part des clients que des em­ployés. Un « pour­quoi » bien dé­fi­ni per­met aus­si à l’en­tre­prise d’in­no­ver sur le long terme et de créer un sché­ma d’in­no­va­tions qui sont liées.

3 • CONCEP­TION AXÉE SUR LES AP­PA­RENCES

La concep­tion est aus­si une ques­tion d’art, au­tre­ment dit, la créa­tion de choses qui sont belles en tant que telles. Avoir un ser­vice ou un pro­duit at­trac­tif est un fac­teur clé d’une concep­tion réus­sie. Dans la concep­tion nu­mé­rique, ce­la s’étend à l’in­ter­face uti­li­sa­teur (concep­tion de l’ex­pé­rience uti­li­sa­teur) pour qu’elle soit vi­suel­le­ment at­trac­tive et convi­viale. Un pres­ta­taire de ser­vices fi­nan­ciers qui cher­chait à développer un en­ga­ge­ment ex­trê­me­ment per­son­na­li­sé avec ses clients a ain­si re­cru­té un an­thro­po­logue cultu­rel pour son équipe char­gée de l’ar­chi­tec­ture d’en­tre­prise, no­tam­ment l’ar­chi­tec­ture mé­tier. Son ob­jec­tif était d’avoir quel­qu’un dans l’équipe qui ait l’ex­pé­rience et la pers­pec­tive né­ces­saires pour com­prendre comment le com­por­te­ment de ses clients cibles change au fil du temps, et en aver­tir l’équipe de concep­tion. On voit la né­ces­si­té dans ce sché­ma de faire ap­pel à des ta­lents hors in­gé­nie­rie et même hors in­for­ma­tique pour ac­croître l’ex­pé­rience uti­li­sa­teur.

4 • CONCEPTIONAXÉE SURVOS ÉCO­SYS­TÈMES MÉ­TIERS

Chaque in­di­vi­du, en­tre­prise et ap­pa­reil existe dans un éco­sys­tème. Pour les in­di­vi­dus, il peut in­clure leur fa­mille, leurs com­mu­nau­tés, ain­si que l’en­tre­prise pour la­quelle ils tra­vaillent. Pour une en­tre­prise, il en­globe les clients, four­nis­seurs, par­te­naires, or­ga­nismes de ré­gle­men­ta­tion et concur­rents. Pour les ap­pa­reils, ce­la peut si­gni­fier la pla­te­forme sur la­quelle ils sont éla­bo­rés, les sources d’in­for­ma­tions qu’ils uti­lisent et les autres ap­pa­reils avec les­quels ils in­ter­agissent. Il s’agit alors de com­prendre les éco­sys­tèmes ci­blés et leurs dy­na­miques pour dé­ter­mi­ner les gi­se­ments d’in­no­va­tion, en quelque sorte les liens man­quants qu’il s’agi­ra de réa­li­ser de ma­nière tech­no­lo­gique.

5 • CONCEP­TION AXÉE SUR LA RÉA­LI­SA­TION ET L’ÉVO­LU­TI­VI­TÉ

À me­sure qu’une concep­tion en­chaîne les ité­ra­tions suc­ces­sives et se rap­proche du pro­duit mi­ni­mal viable (MVP), il lui fau­dra sau­ter le pas de l’en­vi­ron­ne­ment de concep­tion aux sys­tèmes de pro­duc­tion. Ne pas y avoir ré­flé­chi avec les ar­chi­tectes d’en­tre­prise risque d’em­pê­cher le dé­ploie­ment pour des rai­sons de charge ou de ni­veau de sé­cu­ri­té re­quis, ou d’en blo­quer les évo­lu­tions fu­tures. Il faut donc très tôt mettre en re­la­tion les équipes de concep­tion et les équipes cen­trales, voire réa­li­ser une ana­lyse d’im­pact. •

Mar­cus Blosch Gart­ner.

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