Et si la DSI de­ve­nait vé­ri­ta­ble­ment un centre de pro­fits ?

IT for Business - - OPINIONS -

oute grande en­tre­prise avé­rée per­ti­nente. Ré­sul­tat : elle a per­mis d’es­ti­mer les pertes en termes de chiffre d’af­faires, suite à des com­mandes non ho­no­rées ou en­core à la baisse du pa­nier d’achat moyen.

S’ADAP­TER AUX NOU­VELLES MÉ­THODES POUR SUIVRE LES COÛTS DES PRO­JETS

Pa­ral­lè­le­ment, les modes de fonc­tion­ne­ment évo­luent pour de­ve­nir plus ef­fi­cients. Ain­si, des res­sources is­sues de di­vers dé­par­te­ments (études et pro­duc­tion, en gé­né­ral) tendent à se réunir au sein d’équipes ré­duites et au­to­nomes, bap­ti­sées De­vops et tra­vaillant sur des fonc­tion­na­li­tés ap­pli­ca­tives pré­cises. Or, le mo­dèle ABC ne per­met pas de suivre les dé­penses liées aux ac­ti­vi­tés me­nées par ces équipes mixtes. Par consé­quent, dif­fi­cile pour la DSI de me­su­rer les coûts des pro­jets et d’af­fec­ter ses in­ves­tis­se­ments de fa­çon op­ti­male !

La so­lu­tion ? Comme plu­sieurs grands ac­teurs dans le do­maine de l’as­su­rance, il est pos­sible d’ini­tier des ana­lyses de coûts au­tour de la li­vrai­son ap­pli­ca­tive et de la mise en pro­duc­tion. De cette ma­nière, on dis­pose d’une vi­sion éco­no­mique de son pa­tri­moine ap­pli­ca­tif au ni­veau du maillage fonc­tion­nel, ce qui contri­bue à s’af­fran­chir de la fron­tière entre études et pro­duc­tion, en l’oc­cur­rence.

UN NI­VEAU DE SUI­VI PLUS DÉ­TAILLÉ QUI VA­LO­RISE L’AP­PORT DE LA DSI

En­fin, cer­taines ca­té­go­ries du mo­dèle ABC s’avèrent li­mi­tées. Pre­nons le code EXPHEP, con­cer­nant l’ex­ploi­ta­tion d’en­vi­ron­ne­ments hors pro­duc­tion : il n’in­tègre pas les coûts de li­vrai­son de com­po­sants ap­pli­ca­tifs pou­vant être en­voyés di­rec­te­ment sur un site de pro­duc­tion. Im­pos­sible alors de va­lo­ri­ser les in­ves­tis­se­ments et les gains des ac­ti­vi­tés De­vops. De plus, d’autres ca­té­go­ries ne sont pas as­sez dé­taillées, à l’image du code PROGLV, re­la­tif aux mises en pro­duc­tion et aux dé­ploie­ments, sans dis­tinc­tion d’en­vi­ron­ne­ment (hors pro­duc­tion ou pro­duc­tion). Cer­tains coûts ne sont donc pas me­su­rés au ni­veau sou­hai­table, ce qui prive la DSI d’une vi­si­bi­li­té sur les pistes d’op­ti­mi­sa­tion. Pour­tant, l’ex­ploi­ta­tion des don­nées du ter­rain consti­tue une so­lu­tion al­ter­na­tive. Elle a d’ailleurs fait ses preuves dans le sec­teur ban­caire, où des ana­lyses sémantiques ont pu être me­nées di­rec­te­ment sur les stocks d’in­ci­dents et de de­mandes de chan­ge­ment. Au fi­nal, des axes d’amé­lio­ra­tion ont pu être dé­ga­gés à par­tir d’une vi­sion pré­cise de la DSI, éta­blie sur la base de re­mon­tées opé­ra­tion­nelles.

Re­va­lo­ri­sée de la sorte, la DSI se­ra à même de de­ve­nir un le­vier de trans­for­ma­tion à part en­tière et un vé­ri­table ac­cé­lé­ra­teur du nou­veau bu­si­ness di­gi­tal de l’en­tre­prise. •

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