Christophe Le­ray, Directeur gé­né­ral de la STIME – DSI du Grou­pe­ment Les Mous­que­taires

Christophe Le­ray, Directeur gé­né­ral de la STIME – DSI du Grou­pe­ment Les Mous­que­taires

IT for Business - - SOMMAIRE - PRO­POS RE­CUEILLIS PAR PATRICKBRÉBION PHO­TOS JIMWALLACE

« La di­men­sion RH est la com­po­sante pri­mor­diale de la fonc­tion DSI »

La STIME, DSI du grou­pe­ment des Mous­que­taires, compte près de 1000 col­la­bo­ra­teurs ré­par­tis sur trois sites. Pour son directeur gé­né­ral, ces équipes consti­tuent la ressource pri­mor­diale avant les ou­tils, les tech­no­logies ou les mé­thodes. Fac­teur hu­main oblige, la ges­tion des res­sources hu­maines reste dé­li­cate à « tra­vailler », no­tam­ment pour suivre et an­ti­ci­per les évo­lu­tions, tant technologiques que celles liées aux mé­tiers. Un as­pect sen­sible dans le contexte ac­tuel de la trans­for­ma­tion di­gi­tale. Fort de son ex­pé­rience réus­sie au sein du PMU, Christophe Le­ray dé­crit les dé­marches, et pas les re­cettes, qu’il a mises en place pour réus­sir ce « change ma­na­ge­ment » dans la du­rée.

Après une di­zaine d’an­nées au PMU, vous êtes de­puis l’an­née der­nière à la di­rec­tion de la STIME. Si ces deux en­tre­prises sont dif­fé­rentes, vous mar­te­lez tou­jours le même cré­do : les res­sources hu­maines sont plus im­por­tantes que les autres com­po­santes d’un sys­tème d’in­for­ma­tion. Pour­quoi ?

D’abord, et tout sim­ple­ment, à cause d’une ap­pé­tence per­son­nelle pour l’hu­main. Au-de­là de celle-ci, je consi­dère que la di­men­sion RH est la com­po­sante pri­mor­diale de la fonc­tion DSI. Le trip­tyque équipes-pro­ces­sus-tech­no­lo­gie est bien connu. Les deux der­nières com­po­santes sont bien sûr in­dis­pen­sables. Mais les mettre en ap­pli­ca­tion avec suc­cès re­pose essentiellement sur des col­la­bo­ra­teurs com­pé­tents, plus en­core même, en­ga­gés. Si avoir des col­la­bo­ra­teurs et des équipes de va­leur ne suf­fit pas pour réus­sir, le contraire conduit à l’échec as­su­ré. La com­po­sante hu­maine est d’au­tant plus im­por­tante que la trans­for­ma­tion di­gi­tale en cours des or­ga­ni­sa­tions passe aus­si par celle de la DSI. Une dé­marche qui s’ins­crit dans le temps. Je crois qu’il faut pro­cé­der par touches suc­ces­sives.

Com­ment aviez­vous concré­ti­sé cette ap­proche au PMU ?

Pre­mière étape, avant même de par­ler de trans­for­ma­tion, il a fal­lu mettre sur la table la qua­li­té de ser­vices. Avec un chiffre d’af­faires de 25 M€ par jour, toute in­ter­rup­tion du SI se tra­dui­sait par une perte de CA ver­ti­gi­neuse. Ce qui a im­pli­qué de mettre en place une or­ga­ni­sa­tion in­dus­trielle au sein de la DSI, qui comp­tait 600 col­la­bo­ra­teurs, dont plus de la moi­tié d’ex­ternes. Ba­sée sur ITIL, cette pre­mière trans­for­ma­tion a né­ces­si­té un im­por­tant ac­com­pa­gne­ment du chan­ge­ment. À l’époque, dans l’en­tre­prise, un chan­ge­ment d’or­ga­ni­sa­tion si­gni­fiait presque la fin du monde pour quelques-uns. Avec les ma­na­gers, nous avons pro­cé­dé par étapes : une équipe de quelques per­sonnes chan­geait de mé­thodes, puis une autre... C’était comme mon­ter une nouvelle or­ga­ni­sa­tion à par­tir de pièces de puzzle. Au bout de plu­sieurs an­nées, ce sont les col­la­bo­ra­teurs eux-mêmes qui

étaient de­ve­nus de­man­deurs d’un chan­ge­ment glo­bal. Le big bang au­rait été contre­pro­duc­tif, et cette ap­proche par touches a plu­tôt bien réus­si.

Vous par­lez d’une pre­mière étape. Quelles ont été les sui­vantes ?

Nous avons fait évo­luer à la fois les mé­thodes de tra­vail, l’or­ga­ni­sa­tion et l’ani­ma­tion des équipes. Sur les mé­thodes, nous avons adop­té l’agile avec du scrum et du kan­ban à par­tir de 2010 pour les ac­ti­vi­tés di­gi­tales. En pas­sant par plein d’er­reurs : nous avons ou­blié de mettre le mé­tier dans la boucle ; nous avons conduit un pro­jet de 2 ans en mode agile sans mettre ré­gu­liè­re­ment en pro­duc­tion, et ain­si pro­vo­qué un ef­fet tun­nel iden­tique à un pro­jet en cycle en V… Nous avons ap­pris de nos er­reurs, et les pra­tiques agiles se sont pro­gres­si­ve­ment ré­pan­dues à la DSI et dans l’en­tre­prise. Plus ré­cem­ment, nous avons dé­ployé du De­vops avec du Con­ti­nuous De­li­ve­ry sur le sys­tème cen­tral du PMU, à la fa­veur de son down­si­zing. Ce­la a per­mis de ré­duire de 30% le time-to-mar­ket sur nos pro­jets, à qua­li­té de ser­vice constante. Ces ini­tia­tives sont toutes ve­nues de col­la­bo­ra­teurs qui ont été force de pro­po­si­tion et à qui leurs ma­na­gers ont fait confiance. Nous avons or­ga­ni­sé la DSI se­lon les mé­tiers de l’en­tre­prise et non plus se­lon les mé­tiers de la DSI, avec un mot d’ordre pour tous : dé­lé­ga­tion et res­pon­sa­bi­li­sa­tion. J’ai de­man­dé que chaque membre de la DSI aille pas­ser au mi­ni­mum une jour­née dans un point de vente PMU, his­toire de se sen­si­bi­li­ser à la qua­li­té de ser­vice dans ce contexte. Une foire an­nuelle a été or­ga­ni­sée. Toutes les équipes de la DSI pré­sen­taient leurs pro­jets à leurs col­lègues. Le but étant de créer de la dy­na­mique col­lec­tive, de la co­hé­sion, un sen­ti­ment d’équipe et de dé­cloi­son­ner... Toutes ces mesures ont ap­por­té aux col­la­bo­ra­teurs IT une vi­sion plus claire de leur mis­sion et du tra­vail de leur DSI.

Com­ment ont ré­agi les équipes ? Que re­te­nez-vous de toutes ces an­nées ?

Pas­sé les ef­fets de surprise, elles ont adhéré aux dif­fé­rentes ini­tia­tives. Un constat va­lable pour toutes les gé­né­ra­tions. Des dé­ve­lop­peurs Co­bol ont bas­cu­lé vers le Con­ti­nuous De­li­ve­ry. Ils ont joué le jeu, ce qui im­pli­quait entre autres des stand-up mee­tings quo­ti­diens. Plus glo­ba­le­ment, les col­la­bo­ra­teurs avaient une vraie ap­pé­tence pour l’agile. Le dé­ve­lop­pe­ment des échanges entre les équipes s’est aus­si tra­duit par un ac­crois­se­ment de la mo­bi­li­té in­terne. Plu­sieurs

sa­la­riés ont vo­lon­tai­re­ment chan­gé de ser­vice, en par­ti­cu­lier du Build vers le Run, ou in­ver­se­ment. On a même vu quelques cas de col­la­bo­ra­teurs de L’IT par­tir dans les mé­tiers. Un en­semble de signes po­si­tifs qui té­moigne de la ri­chesse d’équipes com­po­sées de pro­fils hy­brides. Ce qui m’a bien sûr confor­té dans ma vi­sion de l’im­por­tance cen­trale des RH. Au PMU, nous avons mi­gré du main­frame vers une pla­te­forme UnixLi­nux, ce qui a di­vi­sé les coûts d’in­fra­struc­ture par trois. Do­tés des ou­tils et de pro­cess ad-hoc, les col­la­bo­ra­teurs ont me­né cette mi­gra­tion à haut risque sans heurts. Une preuve s’il en fal­lait des avan­tages de cette dé­marche.

Avez-vous des pré­fé­rences en ce qui concerne le re­cru­te­ment, l'âge, la for­ma­tion... ?

À mes yeux, l’im­por­tant re­pose avant tout sur la ca­pa­ci­té d’in­ves­tis­se­ment de cha­cun et l’âge que l’on a dans sa tête. Je re­crute ré­gu­liè­re­ment des per­sonnes de plus de 50 ans et ça marche. Pour les équipes, la mixi­té des com­pé­tences et des pro­fils est pri­mor­diale. Ques­tion for­ma­tion, je pri­vi­lé­gie plus l’ex­pé­rience de terrain que les for­ma­tions de quelques jours dis­pen­sées par les édi­teurs. Glo­ba­le­ment, il s’agit de mettre l’ac­cent sur l’ou­ver­ture et les ca­pa­ci­tés d’évo­lu­tion. Pour ce faire, j’ai d’ailleurs tou­jours tra­vaillé main dans la main avec les DRH. Trop de res­pon­sables in­for­ma­tiques ont consti­tué des équipes com­pé­tentes sur quelques do­maines et mé­thodes et ont lais­sé per­du­rer cet exis­tant pen­dant des dé­cen­nies. Les ca­pa­ci­tés d’évo­lu­tion et même d’ima­gi­na­tion sont pri­mor­diales.

Fort de toute cette ex­pé­rience, que dé­ve­lop­pez-vous chez les Mous­que­taires ?

Je re­prends la même dé­marche ! Chaque col­la­bo­ra­teur de la DSI passe un ou quelques jours sur un lieu de vente ou dans un centre lo­gis­tique. L’or­ga­ni­sa­tion est aus­si dé­cou­pée pour être au plus proche des mé­tiers. His­to­ri­que­ment, la STIME a dé­ve­lop­pé de nom­breuses ap­pli­ca­tions mai­son. Nous al­lons les gar­der et les faire évo­luer, no­tam­ment quand elles peuvent re­pré­sen­ter un fac­teur dif­fé­ren­ciant vis-àvis de la concur­rence. Une autre par­tie se­ra rem­pla­cée par des so­lu­tions du mar­ché quand les pro­ces­sus peuvent être stan­dar­di­sés. Une évo­lu­tion qui sup­pose avant tout une proxi­mi­té entre L’IT et les mé­tiers.

Com­ment voyez-vous le fu­tur de votre mé­tier de DSI ?

Pas­sion­nant ! Avec le di­gi­tal, les en­tre­prises réa­lisent com­bien la tech­no­lo­gie est clé pour leur per­for­mance in­terne comme pour le dé­ve­lop­pe­ment de leur ac­ti­vi­té. La prise en compte de l’ac­cé­lé­ra­tion dans les évo­lu­tions technologiques est une autre cas­quette du DSI. Au­jourd’hui plus qu’avant, l’une des res­pon­sa­bi­li­tés ma­jeures de cette fonc­tion est de rendre in­tel­li­gible la tech­no­lo­gie pour les di­rec­tions gé­né­rales et les mé­tiers, pour en ti­rer la meilleure va­leur au ser­vice du bu­si­ness. Outre ces deux cordes, la com­pé­tence ju­ri­dique est de­ve­nue de plus en plus né­ces­saire. Sans ou­blier un point sen­sible : la sé­cu­ri­té dont tous les di­ri­geants réa­lisent main­te­nant l’im­por­tance pour leur en­tre­prise. Le mé­tier de DSI est va­rié, avec un rôle tou­jours plus com­plexe et de plus en plus vi­tal pour l’en­tre­prise. Un rôle de chef d’or­chestre.

« POUR LES ÉQUIPES, LA MIXI­TÉ DES COM­PÉ­TENCES ET DES PRO­FILS EST PRI­MOR­DIALE »

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