À l’heure du nu­mé­rique, pour va­lo­ri­ser l’in­tel­li­gence col­lec­tive des sa­la­riés, le tra­vail col­la­bo­ra­tif est de­ve­nu un im­pé­ra­tif dans les en­tre­prises.

Des star­tups aux ca­dors du CAC 40, les en­tre­prises mul­ti­plient les ini­tia­tives pour bas­cu­ler d’une or­ga­ni­sa­tion hié­rar­chique du tra­vail à un fonc­tion­ne­ment co­opé­ra­tif. Lais­ser da­van­tage la main à ses col­la­bo­ra­teurs et va­lo­ri­ser « l’in­tel­li­gence col­lec­tive

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE - PAR PIERRE MA­NIÈRE @pma­niere

Il y a chauf­feur rou­tier et chauf­feur rou­tier. Chez GT Lo­ca­tion, une en­tre­prise de 1 500 col­la­bo­ra­teurs spé­cia­li­sée dans la lo­ca­tion de vé­hi­cules in­dus­triels avec conduc­teurs, ces der­niers ne sont pas consi­dé­rés comme de simples exé­cu­tants char­gés de conduire les mar­chan­dises à bon port. Au contraire : eux, qui sont en con­tact di­rect avec le client et connaissent le ter­rain, ont leur mot à dire sur leur tra­vail et la marche de l’en­tre­prise. De­puis fé­vrier 2013, ils peuvent se connec­ter à SeeMy, le ré­seau social in­terne, pour échan­ger entre eux et avec leurs res­pon­sables. Con­crè­te­ment, « tous les conduc­teurs peuvent se connec­ter au ré­seau social via leur smart­phone ou leur or­di­na­teur per­son­nel pour faire part de conseils aux plus jeunes, dé­battre de la stra­té­gie mé­tier, du ca­mion le mieux adap­té pour tel type de mar­chan­dise, or­ga­ni­ser leurs congés ou même se plaindre des notes de frais » , ex­plique Pa­trice Bonte, di­rec­teur de l’école de ma­na­ge­ment du groupe. Les chauf­feurs sont ici res­pon­sa­bi­li­sés et in­ci­tés à mettre en oeuvre toute in­no­va­tion vi­sant à amé­lio­rer leur quo­ti­dien. Ré­cem­ment, un conduc­teur a par exemple per­mis de pro­pa­ger un sys­tème pour dé­char­ger d’énormes pneus plus fa­ci­le­ment, no­tam­ment pour le compte de Mi­che­lin, un gros client de la so­cié­té. Il s’agit d’un sys­tème vi­sant à blo­quer ces im­po­santes masses de ca­ou­tchouc sur le hayon – la plate-forme élé­va­trice si­tuée à l’ar­rière du ca­mion – pour les des­cendre au sol sans risque. Cette im­pli­ca­tion des sa­la­riés per­met tout à la fois de ti­rer pro­fit de leurs idées, et aus­si de les res­sou­der, as­sure Pa­trice Bonte. Un point im­por­tant, sa­chant que les chauf­feurs, épar­pillés sur les routes de l’Hexa­gone, sont le plus sou­vent seuls. Et ne font que très ra­re­ment es­cale au siège, si­tué à Bas­sens, en Gi­ronde. POULT, EN­TRE­PRISE « LA PLUS PLATE DE FRANCE » Au­jourd’hui, se muer en « en­tre­prise col­la­bo­ra­tive » est de­ve­nu une vé­ri­table ma­rotte dans le monde éco­no­mique. Les DRH et spé­cia­listes en or­ga­ni­sa­tion n’ont ja­mais été aus­si friands de ce concept flat­teur où les col­la­bo­ra­teurs « co­opèrent » , « s’en­traident » , et font pro­fi­ter le plus grand nombre de « leurs com­pé­tences par­fois ca­chées » . Et ce, dans le but de faire émer­ger une sa­cro-sainte « in­tel­li­gence col­lec­tive », qui of­fri­ra à l’en­tre­prise « l’agi­li­té », la « ca­pa­ci­té d’in­no­va­tion » et « da­van­tage d’ef­fi­ca­ci­té » pour in fine « ga­gner en com­pé­ti­ti­vi­té » et da­mer le pion à la concur­rence. Fi­ni, le temps où l’en­tre­prise n’était qu’un lourd ap­pa­reil hié­rar­chique ! Fi­nie, l’époque où chaque four­mi au garde-à-vous se conten­tait d’ef­fec­tuer une tâche pré­dé­fi­nie ! Au diable le tay­lo­risme, bien­ve­nue dans l’ère de l’« en­tre­prise par­ti­ci­pa­tive » ! En­tre­prise col­la­bo­ra­tive, plate, « li­bé­rée » : le concept a ses pion­niers en France, à l’exemple du bis­cui­tier Poult, qui, il y a dix ans, a cas­sé tous les si­los pour dé­ve­lop­per l’in­no­va­tion, en in­terne comme en ex­terne. C’est l’en­tre­prise « la plus plate de France » : pas de hié­rar­chie, pas de co­dir, on ne di­rige plus par le bud­get, mais par l’in­no­va­tion ma­na­gé­riale. Poult vient ain­si de lan­cer le re­cru­te­ment d’un res­pon­sable « RH », com­prendre, « Rendre Heu­reux ». Dans son an­nonce, le groupe pré­cise son rôle : « Le RH de­vra contri­buer au dé­ve­lop­pe­ment d’une culture d’en­tre­prise col­la­bo­ra­tive où confiance et li­ber­té sont les maîtres mots. À tra­vers ses mis- sions, il se­ra es­sen­tiel que le sou­ci d’épa­nouis­se­ment et le bien-être des sa­la­riés soient au coeur de ses pré­oc­cu­pa­tions. » Le poste en a sé­duit plus d’un, puisque plus de deux cents CV ont été en­voyés à Quim­per, siège du bis­cui­tier di­ri­gé par Car­los Ver­kae­ren. En outre, le groupe ou­vri­ra bien­tôt un Mooc (cours en ligne ou­vert à tous) d’in­no­va­tion ma­na­gé­riale. L’ob­jec­tif? Dé­crire les pro­jets de trans­for­ma­tion me­nés par Poult et d’autres ac­teurs (comme In­nov-on, Lip­pi, Biose ou Ter­rac­tem), qui ont choi­si de re­pen­ser leur or­ga­ni­sa­tion « col­la­bo­ra­ti­ve­ment ».

LA CRAINTE DE SE FAIRE « UBERISER »

C’est ce qu’en termes po­li­tiques on ap­pelle l’ho­la­cra­tie, un sys­tème qui per­met de dis­sé­mi­ner les mé­ca­nismes de dé­ci­sion à tra­vers une or­ga­ni­sa­tion par des équipes au­toor­ga­ni­sées. Dans l’ho­la­cra­tie, c’est « ce­lui qui fait qui gou­verne », dé­crit Ber­nard Ma­rie Chi­quet, fon­da­teur d’IGI Part­ners, l’un des prin­ci­paux pro­mo­teurs de cette « tech­no­lo­gie ma­na­gé­riale » en France (lire l’en­tre­tien ci-contre). En amont de l’ac­tuel ef­fet de mode, de plus en plus de grands groupes consacrent de­puis quelques an­nées des mil­lions d’eu­ros pour fa­vo­ri­ser la col­la­bo­ra­tion dans leurs ser­vices. D’après le ca­bi­net de con­seil en or­ga­ni­sa­tion Le­cko, 58 % des grandes en­tre­prises dis­posent par exemple d’au moins un ré­seau social d’en­tre­prises (RSE). Sorte de Fa­ce­book in­terne, ce­lui-ci per­met aux col­la­bo­ra­teurs d’échan­ger au sein de com­mu­nau­tés de pro­jet, de mo­bi­li­ser leurs col­lègues pour trou­ver des so­lu­tions à leurs pro­blèmes, ou en­core de tra­vailler en di­rect sur des do­cu­ments par­ta­gés… Il s’agit d’une brique pu­re­ment tech­no­lo­gique. En clair, elle de­meure une co­quille vide si les sa­la­riés ne changent pas en amont leurs ha­bi­tudes de tra­vail. Quoi qu’il en soit, le RSE est au­jourd’hui ju­gé es­sen­tiel par les grands groupes pour fa­vo­ri­ser la co­opé­ra­tion. Pour­quoi cet élan? « Parce qu’au­jourd’hui, plus au­cun ac­teur tra­di­tion­nel ne se sent en sé­cu­ri­té » , as­sure Ar­naud Ray­role, le DG de Le­cko. D’après lui, « la crainte de se faire uberiser » – c’est-à-dire de se faire cro­quer par un ser­vice In­ter­net plus per­for­mant et moins cher, comme l’ap­pli­ca­tion Airbnb taille des crou­pières à l’hô­tel­le­rie –, oblige les en­tre­prises à re­pen­ser sans traî­ner leur or­ga­ni­sa­tion. L’idée prin­ci­pale, au fond,

De­vant l’ob­so­lence de plus en plus fla­grante du ma­nag­ment « à l’an­cienne », des en­tre­prises dont cer­taines très grandes, se laissent ten­ter par les pers­pec­tives qu’ovre le « tra­vail col­la­bo­ra­tif ».

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