EN­TRE­TIEN

CH­RIS­TOPHE CHAZOT (HSBC) MISE SUR LES FINTECH

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE - PRO­POS RECUEILLIS PAR DEL­PHINE CU­NY @Del­phi­neCu­ny

LA TRI­BUNE – Quelles sont les re­la­tions de HSBC avec les fintech ?

CH­RIS­TOPHE CHAZOT – Nous avons créé en juin 2014 une struc­ture d’in­ves­tis­se­ment, do­tée de 200 mil­lions de dol­lars, qui fonc­tionne très bien. L’ob­jec­tif n’est pas tant de ga­gner de l’ar­gent que de créer un lien stra­té­gique avec ces en­tre­prises, de mieux com­prendre leurs do­maines d’ex­per­tise. En deux ans et de­mi, nous avons in­ves­ti dans huit en­tre­prises. Ce sont des fintech, dans le sens de so­cié­tés tech­no­lo­giques, qui opèrent dans le sec­teur des ser­vices fi­nan­ciers : elles ne font pas de la banque, mais évo­luent dans des do­maines connexes et fa­ci­litent nos ac­ti­vi­tés. Nous avons in­ves­ti no­tam­ment dans Tra­de­shift, Vi­zo­lu­tion, Sym­pho­ny, Cus­to­merMa­trix et la société fran­çaise Ky­ri­ba, spé­cia­li­sée dans la ges­tion de tré­so­re­rie dans le cloud, qui compte par­mi ses clients de grandes en­tre­prises mon­diales. Nous avons dé­ve­lop­pé toute une sé­rie de par­te­na­riats en­semble. Le fait d’avoir in­ves­ti crée une re­la­tion dif­fé­rente.

Sur cette en­ve­loppe de 200 mil­lions, com­bien ont dé­jà été dé­pen­sés ?

La va­leur au­jourd’hui de nos in­ves­tis­se­ments est de l’ordre de 45 à 50 mil­lions de dol­lars. Nous sommes dé­jà sor­tis de l’un d’eux, la société de big da­ta Plat­fo­ra, car elle a été ra­che­tée [cet été par Work­day, ndlr].

En quoi est-ce né­ces­saire d’in­ves­tir en ca­pi­tal dans ces star­tups ?

Ce n’est pas né­ces­saire, mais ce­la per­met de pous­ser de fa­çon plus ur­gente, en in­terne et chez eux, cer­tains pro­jets, de nouer des liens étroits. Nous com­pre­nons mieux ce qu’ils veulent, nous par­ti­ci­pons à leur conseil d’ad­mi­nis­tra­tion. Ce n’est pas tout à fait comme un ma­riage, mais c’est un en­ga­ge­ment ré­ci­proque. Nous sommes très contents de ce mo­dèle. C’est in­té­res­sant pour nous d’in­ves­tir dans une pla­te­forme comme Tra­de­shift, qui per­met de va­li­der en ligne une fac­ture élec­tro­nique entre un ache­teur et un ven­deur, qui in­ter­agissent par un sys­tème de tchat. Nous avons, en tant que banque, un rôle à jouer à l’in­té­rieur de ce cycle d’achats et de ventes, de com­merce in­ter­na­tio­nal qui, pro­gres­si­ve­ment, se nu­mé­rise.

HSBC in­ves­tit dans des fintech au pro­fil « B to B ». De nom­breuses star­tups évo­luent d’un mo­dèle grand pu­blic vers le mar­ché en­tre­prises. Est-ce une ten­dance de fond, se­lon vous ?

On ob­serve clai­re­ment cette ten­dance dans les pays dé­ve­lop­pés. Il y est dif­fi­cile de per­cer dans le mar­ché grand pu­blic parce que les ac­teurs exis­tants de­meurent au centre du jeu, que ce soit les banques ou les ac­teurs des cartes. Même les « néo­banques » pro­posent une Mas­ter­card ou une Vi­sa, afin de bé­né­fi­cier de re­ve­nus com­plé­men­taires à tra­vers la com­mis­sion in­ter­change. Ce n’est pas fa­cile de mo­né­ti­ser un mo­dèle où l’on ne peut pas ti­rer de re­ve­nus de la marge d’in­té­rêt, dans un contexte de taux très bas. La plu­part de ces fintech se sont ré­orien­tées vers le « B to B », parce qu’il y a moins d’ar­gent dis­po­nible et que l’ac­qui­si­tion de clients est très lente.

Que vous ap­porte la col­la­bo­ra­tion avec les fintech ?

Il y a une conver­gence d’in­té­rêts. Les fintech veulent pi­vo­ter. Les banques ont ap­pris à tra­vailler avec des star­tups et s’or­ga­nisent en « com­po­sants » de cet éco­sys­tème, même si je n’aime pas trop ce terme. Dans les « RegTech », les tech­no­lo­gies fa­ci­li­tant le res­pect des obli­ga­tions ré­gle­men­taires, les star­tups nous aident à faire mieux et plus vite. Or les banques ont beau­coup à faire avec la charge ré­gle­men­taire : uti­li­ser les fintech pour ac­cé­lé­rer notre in­no­va­tion est un bon moyen. Nous avons, par exemple, choi­si de tra­vailler avec le fran­çais Lin­xo pour notre nou­velle ap­pli­ca­tion, gra­tuite, HSBC Per­so­nal Eco­no­my, qui per­met de gé­rer son bud­get et son épargne : ce­la ne sert à rien de dé­ve­lop­per soi-même des ou­tils qui existent. Nous pou­vons dé­sor­mais agré­ger les comptes de nos clients avec ceux des autres banques, au sein de notre ap­pli­ca­tion.

Pour­quoi avoir lan­cé un agré­ga­teur et seule­ment en France ?

Tous les clients n’ont pas plu­sieurs banques, mais pour ceux dont c’est le cas, les agré­ga­teurs de comptes sont très utiles. L’in­té­rêt pour nous est que le client conti­nue d’uti­li­ser un ou­til HSBC. Notre rôle est de lui don­ner des ou­tils mo­dernes, de l’ai­der à gé­rer ses fi­nances avec un ser­vice de meilleure qua­li­té. Nous l’avons lan­cé dans le contexte de la pro­chaine ap­pli­ca­tion de la di­rec­tive eu­ro­péenne sur les ser­vices de paie­ment DSP2 [qui se­ra trans­po­sée en jan­vier 2018 et obli­ge­ra les banques à trans­mettre les in­for­ma­tions sur les comptes de leurs clients aux agré­ga­teurs ayant ob­te­nu le sta­tut de pres­ta­taire de ser­vices d’ac­cès aux comptes, ndlr]. Or en Eu­rope, Royaume-Uni mis à part, notre pré­sence dans la banque de dé­tail se si­tue es­sen­tiel­le­ment en France.

En se connec­tant avec les star­tups, les banques vont-elles de­ve­nir des « pla­te­formes » d’agré­ga­tion ?

La ré­gu­la­tion nous pousse vers l’ou­ver­ture. Et nous al­lons de toute fa­çon vers un monde plus trans­pa­rent. Mais est-ce qu’il y a un ave­nir pour la banque en tant qu’agré­ga­teur de pro­duits ? Nous avons beau­coup ré­flé­chi de­puis deux ans à cette ques­tion de la « pla­te­for­mi­sa­tion ». Cette no­tion ou­blie l’un des as­pects fon­da­men­taux du rôle d’une banque dans l’économie : elle prend des risques pour trans­for­mer de l’ar­gent court terme en ar­gent long terme. Dans la crise fi­nan­cière de 2008, on a vu ce que ce­la donne quand une banque n’as­sume plus les risques, com­par­ti­mente chaque ligne et ti­trise les créances pour les re­vendre à des fonds spé­cu­la­tifs ( hedge funds). Ce­la a été un dé­sastre ! Dans la ges­tion de pa­tri­moine, la banque est dé­jà en ar­chi­tec­ture ou­verte, puisque nos ban­quiers pri­vés vendent des fonds Fi­de­li­ty, Bla­ckRock, etc. Dans la banque de dé­tail, c’est dif­fé­rent : tous les pro­duits sont liés par cette prise de risque de la banque qui est créa­trice de li­qui­di­tés. Une pla­te­forme or­ga­nise la ren­contre d’un in­té­rêt et d’un autre. Une banque joue ce rôle, mais, en plus, elle prend un risque, y com­pris dans les fu­sions et ac­qui­si­tions, avec les due di­li­gences. Notre ana­lyse, au­jourd’hui, est que nous ne voyons pas com­ment une banque peut rem­plir son rôle de fi­nan­ce­ment de l’économie, tel que les gou­ver­ne­ments le sou­haitent, en étant sim­ple­ment une pla­te­forme. Les consul­tants poussent ce concept de pla­te­forme, de bank as a plat­form. Es­sayer de mettre la banque dans un sché­ma pour le­quel elle n’a pas été construite est une er­reur. La banque n’est pas un ef­fet de mode! On en­tend beau­coup de jeunes dire que la banque c’est très simple, puis réa­li­ser que le bu­si­ness mo­del est as­sez com­pli­qué. La banque, c’est quatre mille ans d’his­toire ! On ne peut pas la rem­pla­cer par du fi­nan­ce­ment par­ti­ci­pa­tif entre par­ti­cu­liers, qui ne consistent qu’à re­cy­cler de l’ar­gent. En Chine, 100 pla­te­formes de fi­nan­ce­ment par­ti­ci­pa­tif font faillite chaque mois. Le nu­mé­rique doit rendre le client plus au­to­nome et of­frir des ser­vices plus pra­tiques et plus sûrs. Si­non, le monde n’en se­ra pas meilleur.

Tra­de­shift est un ou­til qui per­met de va­li­der en ligne une fac­ture élec­tro­nique entre un ache­teur et un ven­deur. Ils in­ter­agissent par un sys­tème de tchat.

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