MO­BI­LI­TÉS POUR­QUOI UBER IN­CARNE TOUS LES VICES DE LA SI­LI­CON VAL­LEY

Va­lo­ri­sa­tion exor­bi­tante pour un modèle éco­no­mique fra­gile, culture d'en­tre­prise agres­sive et sexiste, éthique dou­teuse sur fond de soup­çons de vols de tech­no­lo­gies, fronde des chauf­feurs qui dé­noncent une pré­ca­ri­sa­tion du tra­vail… Uber in­carne plus qu'au

La Tribune Hebdomadaire - - LA UNE - SYL­VAIN ROL­LAND @SylvRol­land

Ra­re­ment une en­tre­prise au­ra au­tant en­chaî­né les « bad buzz » dé­vas­ta­teurs avec au­tant de cons­tance. De­puis le dé­but de l’an­née, Uber, le nu­mé­ro un mon­dial des VTC, est sous le feu des pro­jec­teurs. L’am­pleur de ses pertes fi­nan­cières, la pré­ca­ri­sa­tion de ses chauf­feurs, sa culture d’en­tre­prise agres­sive ou son éthique dou­teuse si­dèrent les ob­ser­va­teurs. Au point que la so­cié­té di­ri­gée de­puis fin août par Da­ra Khos­row­sha­hi, an­cien pa­tron d’Ex­pe­dia, suite à l’évic­tion au prin­temps de son fon­da­teur et PDG his­to­rique Tra­vis Ka­la­nick, est de­ve­nue le sym­bole des dé­rives as­so­ciées au modèle « dis­rup­tif » de la Si­li­con Val­ley. La mul­ti­pli­ca­tion des po­lé­miques, qui abîment son image, contri­bue même à ali­men­ter un mou­ve­ment plus gé­né­ral de contes­ta­tion so­cié­tale et po­li­tique de ces géants tech­no­lo­giques. Au­tant aux États-Unis, où l’on com­mence à par­ler ou­ver­te­ment de ré­gu­la­tion des tout-puis­sants Ga­fa, qu’en Eu­rope, où la Com­mis­sion eu­ro­péenne n’hé­site plus à leur vo­ler dans les plumes. Ré­gu­liè­re­ment, des ana­lystes agitent le spectre de la « bulle » au­tour des nou­velles tech­no­lo­gies, re­make de la bulle In­ter­net du dé­but des an­nées 2000. Snap­chat, WeWork ou en­core Twit­ter (avant sa chute bour­sière) sont sou­vent poin­tés du doigt pour leur va­lo­ri­sa­tion ju­gée dé­me­su­rée. Va­lo­ri­sé plus de 68 mil­liards de dol­lars en avril 2017, ce qui fait d’elle la plus grande li­corne au monde (star­tup non co­tée va­lo­ri­sée plus d’un mil­liard de dol­lars), Uber sus­cite de nom­breuses in­ter­ro­ga­tions sur son modèle éco­no­mique. Co­losse aux pieds d’ar­gile, Uber a dé­jà réa­li­sé 18 le­vées de fonds et a ré­col­té plus de 11 mil­liards de dol­lars de­puis sa créa­tion en 2009, se­lon la base de don­nées Crunch­base. Mais l’en­tre­prise brûle du cash à la vi­tesse de l’éclair pour fi­nan­cer son ex­pan­sion in­ter­na­tio­nale et ré­sis­ter à la concur­rence. La ren­ta­bi­li­té ? Un loin­tain rêve. L’at­tein­dra-t-elle un jour? La ques­tion se pose tant les bar­rières tech­no­lo­giques sont faibles dans cette éco­no­mie des pla­te­formes, per­met­tant la mul­ti­pli­ca­tion de ser­vices si­mi­laires, no­tam­ment Lyft aux États-Unis et Di­di Chuxing en Chine.

Ain­si, même si le chiffre d’af­faires d’Uber ne cesse de pro­gres­ser (2 mil­liards de dol­lars entre août et oc­tobre de cette an­née, contre 1,66 mil­liard trois mois plus tôt), l’en­tre­prise creuse aus­si ses pertes. Le 28 no­vembre, elle a ré­vé­lé que sa perte nette at­tei­gnait 1,46 mil­liard de dol­lars pour le seul troi­sième tri­mestre 2017. Elle s’éle­vait dé­jà à 1,06 mil­liard au deuxième tri­mestre. En étant le pre­mier à ex­ploi­ter une faille du mar­ché (l’hé­gé­mo­nie des taxis, trop lents à s’adap­ter à la ré­vo­lu­tion nu­mé­rique) et en créant un nou­vel ou­til pour les trans­ports urbains (une ap­pli­ca­tion de mise en re­la­tion entre chauf­feurs et par­ti­cu­liers pour se dé­pla­cer fa­ci­le­ment et à des prix dé­fiant toute concur­rence), Uber est de­ve­nu le pion­nier d’un nou­vel usage pro­mis à per­du­rer. Ce qui lui a per­mis, jus­qu’à pré­sent, d’ob­te­nir sans pro­blème des fi­nan­ce­ments de la part d’in­ves­tis­seurs aux poches très pro­fondes (le fonds pu­blic d’in­ves­tis­se­ment de l’Ara­bie saou­dite, Ta­ta Ca­pi­tal…). Le der­nier en date est le géant ja­po­nais SoftBank, qui s’ap­prê­te­rait à in­ves­tir la somme as­tro­no­mique de 10 mil­liards de dol­lars. Mais pour la pre­mière fois, la va­lo­ri­sa­tion d’Uber re­cule : d’après Bloom­berg, SoftBank sou­hai­te­rait ache­ter des ac­tions Uber sur la base d’une dé­cote de 30 %, ce qui fe­rait chu­ter sa va­lo­ri­sa­tion à un peu plus de 48 mil­liards de dol­lars, soit 20 mil­liards de moins qu’au prin­temps der­nier. Da­ra Khos­row­sha­hi veut faire en­trer Uber en Bourse d’ici à 2019. Mais le PDG a du pain sur la planche d’ici là pour convaincre de la via­bi­li­té de son modèle éco­no­mique, s’il veut évi­ter un des­tin à la Twit­ter ou Snap­chat sur les mar­chés.

SYM­BOLE DE LA PRÉ­CA­RI­SA­TION DU TRA­VAIL

La lune de miel entre Uber, long­temps por­té aux nues pour le ser­vice ré­vo­lu­tion­naire ap­por­té au consom­ma­teur, et le reste de la so­cié­té, est bel et bien ré­vo­lue. Dé­sor­mais, l’en­tre­prise in­carne moins le tru­blion qui vient bous­cu­ler des lob­bys bien éta­blis qu’une nou­velle forme de pré­ca­ri­sa­tion du tra­vail au xxie siècle nu­mé- rique. Comme pour d’autres en­tre­prises de l’éco­no­mie dite col­la­bo­ra­tive (à l’image de la pla­te­forme de livraison de re­pas De­li­ve­roo), les ten­sions se cris­tal­lisent au­tour du sta­tut des chauf­feurs. Uber les consi­dère comme des in­dé­pen­dants, payés à la tâche, qui bé­né­fi­cient en contre­par­tie de la li­ber­té de tra­vailler quand ils le sou­haitent. Mais une par­tie crois­sante de ces der­niers es­time qu’Uber pra­tique en fait un sa­la­riat dé­gui­sé, en­tre­te­nant une dé­pen­dance éco­no­mique, et contri­bue donc à la pré­ca­ri­sa­tion du tra­vail. De­puis 2014, la so­cié­té est ré­gu­liè­re­ment at­ta­quée sur le su­jet. Elle vient d’ailleurs de perdre en ap­pel, au Royaume-Uni, un procès très sym­bo­lique. Le 10 no­vembre, le tri­bu­nal du tra­vail de Londres a confir­mé qu’Uber de­vait bien consi­dé­rer ses chauf­feurs comme des em­ployés, et donc les ré­mu­né­rer au sa­laire mi­ni­mum et leur payer des congés. La dé­ci­sion pour­rait faire ju­ris­pru­dence pour les 50 000 chauf­feurs qui tra­vaillent pour la so­cié­té dans le pays. Uber a an­non­cé sa vo­lon­té de faire ap­pel à nou­veau. Sen­tant le vent tour­ner, l’en­tre­prise a mis en place dans plu­sieurs pays (en France et au Royaume-Uni no­tam­ment) des as­su­rances pour pro­té­ger ses chauf­feurs en cas d’ac­ci­dent. La lé­gis­la­tion s’adapte aus­si, à l’image des dis­po­si­tions vis-à-vis des tra­vailleurs in­dé­pen­dants de la loi El Khom­ri, qui im­po­se­ront aux pla­te­formes de type Uber de nou­velles « res­pon­sa­bi­li­tés so­ciales ». Mais les re­ven­di­ca­tions des chauf­feurs d’Uber ou des li­vreurs à vé­lo de De­li­ve­roo me­nacent l’es­sence même du modèle éco­no­mique de ces pla­te­formes, dé­sor­mais confron­tées à la ques­tion de leur sou­te­na­bi­li­té.

UNE ÉTHIQUE DOU­TEUSE

En ma­tière d’éthique, les géants de la Si­li­con Val­ley sont de plus en plus poin­tés du doigt : Google et ses pra­tiques an­ti­con­cur­ren­tielles qui énervent la Com­mis­sion eu­ro­péenne, Apple et les condi­tions de tra­vail des ou­vriers qui fa­briquent l’iP­hone en Asie, la raz­zia des Ga­fa sur les don­nées per­son­nelles, leur rap­port à l’im­pôt… Uber est éga­le­ment loin d’être ir­ré­pro­chable. Dé­but mars, le géant ca­li­for­nien a re­con­nu uti­li­ser un lo­gi­ciel se­cret, sur­nom­mé « Grey­ball », pour contour­ner les ré­gle­men­ta­tions ju­gées « hos­tiles » à ses ac­ti­vi­tés. Par exemple, Uber a uti­li­sé, entre autres, des in­for­ma­tions re­cueillies via son ap­pli­ca­tion pour iden­ti­fier les re­pré­sen­tants de la loi char­gés de prendre ses conduc­teurs en fla­grant dé­lit dans des villes où ses ac­ti­vi­tés étaient in­ter­dites ou bri­dées. Le dis­po­si­tif ca­ché per­met­tait à l’ap­pli­ca­tion de faire ap­pa­raître des vé­hi­cules fan­tômes ou de n’en faire ap­pa­raître au­cun afin d’em­pê­cher les po­li­ciers d’em­bar­quer à bord des VTC… Pire, Uber a aus­si ca­ché un pi­ra­tage mas­sif concer­nant 57 mil­lions de comptes en 2016. Il est soup­çon­né de cor­rup­tion sur des res­pon­sables of­fi­ciels étran­gers, ou en­core de vol de tech­no­lo­gies. En fé­vrier, Way­mo, fi­liale d’Al­pha­bet (Google) dans la voi­ture au­to­nome, a por­té plainte contre Uber car l’un de ses an­ciens res­pon­sables, An­tho­ny Le­van­dows­ki, a té­lé­char­gé en 2015 des mil­liers de do­cu­ments confi­den­tiels avant de fon­der sa propre en­tre­prise, Ot­to, ra­che­tée en 2016 par Uber. L’in­gé­nieur a en­suite in­té­gré le dé­par­te­ment consa­cré à la conduite au­to­nome de la so­cié­té. En mai, la jus­tice amé­ri­caine a es­ti­mé que Uber « sa­vait ou au­rait dû sa­voir » que Le­van­dows­ki dé­te­nait ces do­cu­ments, et lui avait or­don­né de les res­ti­tuer à Way­mo. Mais Uber avait ren­voyé l’in­té­res­sé peu après, af­fir­mant qu’il avait re­fu­sé de col­la­bo­rer. Une ré­vé­la­tion fra­cas­sante, le 27 no­vembre, vient d’ag­gra­ver le cas d’Uber. Dans une lettre en­voyée au juge de l’af­faire, un an­cien in­gé­nieur, Ri­chard Ja­cobs, af­firme que le groupe avait mis en place un sys­tème des­ti­né à ré­cu­pé­rer des in­for­ma­tions sur ses concur­rents et les ré­gu­la­teurs. Des in­for­ma­tions sto­ckées sur des ser­veurs in­for­ma­tiques se­crets. D’après Ja­cobs, Uber a dis­pen­sé des for­ma­tions à ses cadres pour leur conseiller d’uti­li­ser des mes­sa­ge­ries éphé­mères (où le texte s’ef­face une fois lu) pour pro­té­ger et dé­truire les com­mu­ni­ca­tions « sen­sibles ». Cette in­for­ma­tion a conduit le juge à re­por­ter le procès, qui de­vait se te­nir le 4 dé­cembre, sans com­mu­ni­quer une nou­velle date : « Je ne peux plus croire un mot des avo­cats d’Uber dans cette af­faire. Si ne se­rait-ce que la moi­tié de cette lettre est vraie, ce se­rait une in­jus­tice pour Way­mo d’al­ler au procès », a-t-il ex­pli­qué.

UNE CULTURE D’EN­TRE­PRISE SEXISTE ET AGRES­SIVE

Le rap­port de force per­ma­nent entre Uber et ses chauf­feurs ain­si que les soup­çons qui pèsent sur cer­taines pra­tiques éthi­que­ment dou­teuses ré­vèlent qu’Uber aborde son bu­si­ness avec une grande agres­si­vi­té, que l’on re­trouve dans sa propre culture d’en­tre­prise. Là en­core, il s’agit d’un phé­no­mène ré­cur­rent dans la Si­li­con Val­ley : for­ma­tées pour « dis­rup­ter » et conqué­rir un sec­teur en bous­cu­lant les équi­libres en place, de nom­breuses star­tups « foncent », pri­vi­lé­giant la fin aux moyens. Un état d’es­prit qui re­flète la per­son­na­li­té de di­ri­geants vi­sion­naires, mais qui s’in­fuse dans toute l’en­tre­prise. Cette culture agres­sive est ren­for­cée par le fait que le mi­lieu de la tech est un entre-soi. Un profil – l’homme blanc ul­tra-di­plô­mé is­su d’un mi­lieu so­cial fa­vo­ri­sé – y est do­mi­nant, tan­dis que les femmes et les mi­no­ri­tés eth­niques y sont en­core moins re­pré­sen­tées que dans d’autres sec­teurs de l’éco­no­mie. Uber, créé et por­té par le fan­tasque Tra­vis Ka­la­nick, in­carne cette culture. De­puis le dé­but de l’an­née, les té­moi­gnages af­fluent de la part d’an­ciens em­ployés, no­tam­ment des femmes, qui ra­content leur tra­vail sous une pres­sion per­ma­nente et un état d’es­prit « bros » (un terme que les Amé­ri­cains uti­lisent pour dé­crire la ca­ma­ra­de­rie vi­rile) qui dé­rape vite vers le har­cè­le­ment sexuel. En fé­vrier, sur son propre blog, une an­cienne in­gé­nieure, Su­san J. Fow­ler, a lon­gue­ment dé­crit cette si­tua­tion et dé­non­cé l’in­ac­tion des res­sources hu­maines. Ce té­moi­gnage a ou­vert une boîte de Pan­dore dans l’en­semble de la Si­li­con Val­ley, et abou­ti à l’ex­clu­sion de Tra­vis Ka­la­nick. Une pre­mière, en­core.

Dé­but mars, Uber a re­con­nu uti­li­ser un lo­gi­ciel se­cret pour contour­ner les ré­gle­men­ta­tions ju­gées hos­tiles à ses ac­ti­vi­tés

Pour avoir ré­vo­lu­tion­né le mar­ché des VTC, Uber est va­lo­ri­sé 67 mil­liards de dol­lars. Mais la ren­ta­bi­li­té n’est tou­jours pas au ren­dez-vous et les af­faires ter­nissent son image.

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