LES NOU­VEAUX CODES DU MA­NA­GE­MENT

Fi­ni les ma­na­gers ? Pas for­cé­ment. Mais ils doivent évo­luer vers un rôle moins au­to­ri­taire et plus proche de ce­lui de four­nis­seur d’in­for­ma­tion et de bien-être au tra­vail.

La Tribune Hebdomadaire - - LES MÉ­TA­MOR­PHOSES DES RI­CHESSES HU­MAINES - ELIANE KAN @elia­ne­kan

Pour at­ti­rer et fi­dé­li­ser les jeunes re­crues, le ma­na­ge­ment doit évo­luer

Àl’heure du tra­vail col­la­bo­ra­tif, les jours du ma­na­ge­ment py­ra­mi­dal sont comp­tés. Pour at­ti­rer les jeunes ta­lents et les fi­dé­li­ser, les en­tre­prises n’au­ront d’autre choix que de mi­ser sur l’in­tel­li­gence col­lec­tive en lais­sant les in­di­vi­dua­li­tés ex­pri­mer leur créa­ti­vi­té, en toute au­to­no­mie. De quoi ré­pondre aux at­tentes des gé­né­ra­tions Y (nées dans les an­nées quatre-vingt et le mi­lieu des an­nées qua­tre­vingt-dix) et Z (nés entre la fin du pré­cé­dent siècle et le dé­but du xxie siècle). La réa­li­sa­tion de soi ne passe plus par le tra­vail mais par des élé­ments per­son­nels comme la quête de sens. Pour les di­plô­més des grandes écoles, l’in­té­rêt du poste est même un cri­tère pri­mor­dial tan­dis que la ré­mu­né­ra­tion est clas­sée dans les der­niers, se­lon un son­dage du Bos­ton Con­sul­ting Group, d’Ip­sos et de la Confé­rence des grandes écoles réa­li­sé cette an­née. Au ni­veau du ma­na­ge­ment, Y et Z sont de­man­deurs de mé­thodes plus col­la­bo­ra­tives, d’un dé­ve­lop­pe­ment en conti­nu des com­pé­tences et d’une or­ga­ni­sa­tion plus flexible. Ces at­tentes vont contri­buer à re­mettre en ques­tion l’au­to­ri­té des ma­na­gers qui vont y perdre en pou­voir. Pour être re­con­nus par leurs ca­dets, ils de­vront leur ap­por­ter une vraie va­leur. « La fonc­tion de ma­na­ger est ap­pe­lée à chan­ger », pré­voit Paul Gra­tian, psy­cho­logue du tra­vail au sein de Sen­ti­my. Cet édi­teur de lo­gi­ciels pro­pose la pla­te­forme RH Su­per­mood pour me­su­rer l’en­ga­ge­ment et le bien-être des sa­la­riés. « Les ma­na­gers doivent avoir les com­pé­tences né­ces­saires pour or­ga­ni­ser le tra­vail, faire tra­vailler en­semble les membres de leur équipe et s’oc­cu­per de leur bien-être. » Des en­jeux bien com­pris par Unow, une star­tup qui compte par­mi les uti­li­sa­teurs de cette pla­te­forme. Cette jeune pousse in­nove en dé­li­vrant aux en­tre­prises des Mooc ( Mas­sive Open-source On-line Courses, cours en libre ac­cès sur In­ter­net) consa­crés à la for­ma­tion pro­fes­sion­nelle de leurs sa­la­riés. « Notre en­tre­prise existe de­puis cinq ans. Nous sommes pas­sés de trois à 40 col­la­bo­ra­teurs, dont la moyenne d’âge se si­tue au­tour de 29 ans », in­dique Pierre Mon­clos, DRH et di­rec­teur édi­to­rial de Unow.

DON­NER DE L’AU­TO­NO­MIE AUX SA­LA­RIÉS

Chaque an­née, l’en­tre­prise em­bauche une di­zaine de nou­velles re­crues en quête de sens au tra­vail et aux­quelles elle de­mande d’avoir une forte au­to­no­mie. Dans cette pers­pec­tive, la so­cié­té leur donne un cadre et des ou­tils nu­mé­riques afin de par­ta­ger les mé­thodes de tra­vail et les avis de cha­cun. Ce qui fa­vo­rise l’en­traide et donc l’au­to­no­mie. Par ailleurs, les em­ployés sont ré­gu­liè­re­ment éva­lués par leurs ma­na­gers mais aus­si par leurs pairs sur les forces et les fai­blesses de leurs com­pé­tences mé­tiers et com­por­te­men­tales, comme la ges­tion du stress, la prise de pa­role, la créa­ti­vi­té ou en­core le sens de l’in­no­va­tion. « Ce type d’éva­lua­tion cor­res­pond aux at­tentes des gé­né­ra­tions Y et Z qui veulent aus­si s’im­pli­quer dans les pro­jets RH de l’en­tre­prise et dans le dé­ve­lop­pe­ment des pro­duits », rap­porte Pierre Mon­clos. La so­cié­té n’est pas le seul ac­teur des ed­tech à op­ter pour un ma­na­ge­ment plus au­to­nome des col­la­bo­ra­teurs. 360Lear­ning va même un cran plus loin en dé­lé­gi­ti­mant l’au­to­ri­té du ma­na­ger. À la place, elle pro­pose un mo­dèle d’or­ga­ni­sa­tion fon­dé sur l’au­to­no­mie, la confiance, la trans­pa­rence des col­la­bo­ra­teurs.

UN MO­DÈLE D’EN­TRE­PRISE RES­PON­SA­BI­LI­SANT

Don­ner plus de pou­voir aux sa­la­riés n’est pas spé­ci­fique aux en­tre­prises ed­tech. Des so­cié­tés opé­rant sur des sec­teurs aus­si tra­di­tion­nels que le trans­port ou la sé­cu­ri­té ont aus­si sau­té le pas. En té­moigne GT Lo­ca­tion. Ce groupe spé­cia­li­sé dans la lo­ca­tion de vé­hi­cules avec conduc­teurs pour le trans­port de mar­chan­dises a adop­té il y a six ans un mo­dèle d’en­tre­prise dit res­pon­sa­bi­li­sant. « Notre or­ga­ni­sa­tion donne toutes les ca­pa­ci­tés de dé­ci­sion aux équipes opé­ra­tion­nelles, de sorte que ceux qui savent dé­cident sans avoir à en ré­fé­rer à leur su­pé­rieur », ex­plique Mi­chel Sar­rat, PDG de GT Lo­ca­tion. L’en­tre­prise s’est em­ployée à ac­com­pa­gner pen­dant plu­sieurs mois ses ma­na­gers en or­ga­ni­sant no­tam­ment des ses­sions de prise de pa­role de ma­nière à ce

qu’ils ac­ceptent de faire évo­luer leur rôle de chef et de don­neur d’ordres vers ce­lui de four­nis­seur de res­sources et d’in­for­ma­tions. « Les re­la­tions sont fon­dées au­jourd’hui sur la confiance, sa­chant que plus on s’ap­puie sur l’in­tel­li­gence du plus grand nombre mieux l’en­tre­prise se porte », in­dique Mi­chel Sar­rat qui a réus­si à sta­bi­li­ser ses équipes dans un contexte de pé­nu­rie de main-d’oeuvre, no­tam­ment de chauf­feurs.

LE POU­VOIR AU MAIN DES SA­LA­RIÉS

Même pro­blé­ma­tique ren­con­trée par le Groupe SGP, spé­cia­li­sé en sé­cu­ri­té pri­vée, qui compte plus de 450 agents de sé­cu­ri­té dont un peu plus de 50 % ont moins de 35 ans. Autre ca­rac­té­ris­tique, sa forte crois­sance du chiffre d’af­faires lui a va­lu une place au pal­ma­rès des en­tre­prises fran­çaises aux plus fortes crois­sances en 2017 et 2018. Cette pro­gres­sion est d’au­tant plus re­mar­quable que Flo­rian Pette, son pré­sident et fon­da­teur, a pris en 2015 la dé­ci­sion de re­joindre le mou­ve­ment des en­tre­prises li­bé­rées. En d’autres termes, il a re­mis son pou­voir hié­rar­chique entre les mains de ses sa­la­riés, de sorte que les dé­ci­sions soient prises de ma­nière col­lé­giale. Une in­no­va­tion en rup­ture avec le mode de ma­na­ge­ment py­ra­mi­dal jusque-là pra­ti­qué dans le sec­teur de la sé­cu­ri­té. Grâce à cette stra­té­gie, les équipes s’or­ga­nisent el­les­mêmes sur le ter­rain et gèrent leur plan­ning sous l’en­ca­dre­ment d’un lea­der qui peut être dé­si­gné par les membres de son équipe en ac­cord avec le client. De quoi fa­vo­ri­ser la co­hé­sion des troupes et li­bé­rer la créa­ti­vi­té des col­la­bo­ra­teurs ain­si que des jeunes re­crues dont c’est sou­vent le pre­mier tra­vail. « À leur ar­ri­vée, ils va­lident un par­cours d’in­té­gra­tion et sont lon­gue­ment ac­com­pa­gnés par le ma­na­ger de proxi­mi­té qui va les voir ré­gu­liè­re­ment afin de vé­ri­fier qu’ils ont bien tous les ou­tils né­ces­saires à leur prise d’au­to­no­mie », ex­plique So­nia Cha­teaux, Of­fice ma­na­ger au sein du Groupe SGP. Cette der­nière es­time que l’en­tre­prise li­bé­rée cor­res­pond bien aux at­tentes des gé­né­ra­tions Y et Z. « Ces di­gi­tal na­tives ont be­soin de re­con­nais­sance, d’être écou­tés et de trou­ver du sens à leur mé­tier. »

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