SÉ­DUIRE LES MIL­LEN­NIALS

La trans­pa­rence, l’ex­pé­rience, la flexi­bi­li­té consti­tuent des pro­messes par­ti­cu­liè­re­ment ef­fi­caces

Le Nouvel Économiste - - LA UNE -

Les per­sonnes âgées ne sont pas les seules à en faire trop pour pa­raître jeunes et bran­chées. Les plus grandes en­tre­prises, éta­blies de longue date, peuvent aus­si le faire. Exemple avec Proc­ter & Gamble (P&G), l’un des plus grands groupes de biens de consom­ma­tion au monde, qui a dé­po­sé cette an­née à l’Uni­ted States Patent and Tra­de­mark Of­fice (of­fice fé­dé­ral amé­ri­cain des bre­vets) les marques LOL [Lau­ghing out loud, pour “mort de rire”, ndt], NBD [No big deal, pour “peu im­porte”], WTF [What the fuck, pour “quoi, merde”] et FML [Fuck my life, pour “vie de merde”], des abré­via­tions cou­ram­ment uti­li­sées dans les mes­sages par tex­tos et sur les mé­dias so­ciaux. Si elle réus­sit, l’en­tre­prise fon­dée il y a 181 ans pré­voit d’uti­li­ser ces ex­pres­sions pour com­mer­cia­li­ser sa­vons, dé­ter­gents mé­na­gers et pu­ri­fi­ca­teurs d’air au­près des mil­len­nials (les per­sonnes nées entre 1980 et 2000). Cette ten­ta­tive équi­vaut, dans le do­maine de la pro­prié­té in­tel­lec­tuelle, à vos grands-pa­rents quand ils es­saient mal­adroi­te­ment de dan­ser sur de la pop mu­sic. Mais c’est sur­tout un signe de l’em­pres­se­ment des grandes en­tre­prises qui veulent sé­duire les consom­ma­teurs de la gé­né­ra­tion des mil­len­nials.

Pour beau­coup d’en­tre­prises, ces der­niers sont un mys­tère. Le ca­bi­net-conseil KPMG es­time que près de la moi­tié d’entre elles ne savent pas ce qui dif­fé­ren­cie les mil­len­nials de leurs aî­nés. C’est peut-être parce que l’on exa­gère ces dif­fé­rences. Se­lon l’ins­ti­tut de son­dage Ip­sos-Mo­ri, les mil­len­nials sont “le groupe dé­crit avec le plus de dé­sin­vol­ture que nous ayons ja­mais étu­dié”. De nom­breuses af­fir­ma­tions à leur su­jet sont trop simples, ou même er­ro­nées. On dit sou­vent, par exemple, que les pu­bli­ci­tés conven­tion­nelles les laissent froids ; en fait, ils sont for­te­ment in­fluen­cés par le mar­ke­ting.

Au vu de ces idées fausses, il n’est pas éton­nant que les en­tre­prises se trompent par­fois. En fé­vrier, le bras­seur amé­ri­cain MillerCoors a lan­cé Two Hats, une bière lé­gère à la sa­veur de fruits qui, se­lon ce bras­seur, convien­drait aux goûts et au bud­get des mil­len­nials (avec comme slo­gan : “De la bonne bière bon mar­ché. Qu’est-ce que tu at­tends de plus ?”). Les consom­ma­teurs ont dé­ci­dé d’at­tendre ; au bout de six mois, la bière a été re­ti­rée des rayons. Mais cer­tains sté­réo­types sur les mil­len­nials s’ap­puient sur des réa­li­tés. Les en­tre­prises constatent que trois cri­tères leur per­mettent de vendre leurs pro­duits : la trans­pa­rence, l’ex­pé­rience (plu­tôt que la pos­ses­sion) et la flexi­bi­li­té.

Pour le pre­mier cri­tère, la trans­pa­rence, ce sont des marques plus ré­centes qui ont ou­vert la voie. Dans l’ha­bille­ment, un fa­bri­cant de vê­te­ments ven­dus en ligne, ba­sé à San Fran­cis­co, est un bon exemple. Pour res­pec­ter sa phi­lo­so­phie de “trans­pa­rence ra­di­cale”, Ever­lane ex­plique les condi­tions dans les­quelles chaque vê­te­ment a été confec­tion­né et donne le mon­tant des bé­né­fices qu’il gé­nère.

Cer­taines grandes en­tre­prises ont spec­ta­cu­lai­re­ment évo­lué. ConA­gra, un géant amé­ri­cain de l’ali­men­ta­tion, a sim­pli­fi ses re­cettes et éli­mi­né tous les in­gré­dients ar­ti­fi­ciels dans beau­coup de ses snacks et plats pré­pa­rés. Après des an­nées de baisse des ventes, il re­noue avec la crois­sance ; les mil­len­nials re­pré­sentent au­jourd’hui 80 % de la pro­gres­sion de ses ventes. “Tou­cher cette po­pu­la­tion est un élé­ment es­sen­tiel de la crois­sance des marques”, af­firme Bob No­lan, vice-pré­sident de ConA­gra.

Le goût des mil­len­nials pour l’ex­pé­rience plu­tôt que les choses ma­té­rielles est aus­si une réa­li­té. Des pla­te­formes comme Airbnb ont ca­pi­ta­li­sé sur la pas­sion fré­né­tique des jeunes pour les va­cances, les dî­ners et autres ac­ti­vi­tés “ins­ta­gram­mables”, mais il en est de même pour cer­taines en­tre­prises “brick and mor­tar” (qui ont des points de vente phy­siques) plus an­ciennes. En 2016, la banque JPMor­gan Chase a lan­cé Sap­phire Re­serve, une carte de cré­dit haut de gamme qui ré­com­pense gé­né­reu­se­ment les dé­penses en voyages et res­tau­rants. Pré­sen­tée comme “une carte qui per­met d’ac­cu­mu­ler des ex­pé­riences”, ce pro­duit fac­tu­ré 450 dol­lars (390 eu­ros) par an a connu un grand suc­cès au­près des mil­len­nials ai­sés, qui re­pré­sentent plus de la moi­tié des dé­ten­teurs de cartes.

Les consom­ma­teurs plus jeunes ont éga­le­ment plus de dettes, moins d’ac­tifs et moins de sé­cu­ri­té de l’em­ploip qque les ggé­né­ra­tions pré­cé­dentes. À cet égard, la flexi­bi­li­té est im­por­tante. Al­ly Bank, fi­liale d’Al­ly Fi­nan­cial, an­cienne branche fi­nan­cière de Ge­ne­ral Mo­tors, ne fac­ture par exemple pas de frais de ges­tion du compte cou­rant de ses clients et ne leur im­pose pas de solde mi­ni­mum. De telles ca­rac­té­ris­tiques lui ont va­lu la fi­dé­li­té des mil­len­nials.

Les bu­si­ness mo­dels sont adap­tés pour ré­pondre aux be­soins des mil­len­nials qui fuient les en­ga­ge­ments à long terme. Les grands construc­teurs au­to­mo­biles, comme GM, Vol­vo et BMW, pro­posent des for­faits men­suels tout com­pris (dif­fé­rents de l’achat clas­sique ou du lea­sing) pour leurs voi­tures. Ils donnent ac­cès à de nou­veaux mo­dèles de voi­tures, sans en­ga­ge­ment fi­nancier sur le long terme.

Pour­tant, de nom­breuses en­tre­prises voient en­core les mil­len­nials de ma­nière trop ho­mo­gène, ex­plique Lau­ra Beau­din, as­so­ciée au sein du ca­bi­net Bain & Com­pa­ny. “Si vous vou­lez tou­cher un groupe qui est fier de sa di­ver­si­té, il n’est pas lo­gique de lui pro­po­ser une so­lu­tion uni­ver­selle”, dit-elle. En mai der­nier, l’Ita­lien Guc­ci a lan­cé des ver­sions per­son­na­li­sées d’un sac fourre-tout et d’une paire de bas­kets très po­pu­laires dans le cadre d’une cam­pagne ap­pe­lée Guc­ci DIY. Et Guc­ci em­ploie des cadres âgés de moins de 30 ans pour conseiller son pa­tron. Il faut s’at­tendre à ce qu’un plus grand nombre d’en­tre­prises d’âge res­pec­table se tournent, elles aus­si, vers les jeunes.

On dit sou­vent, par exemple, que les pu­bli­ci­tés conven­tion­nelles les laissent froids ; en fait, ils sont for­te­ment in­fluen­cés par le mar­ke­ting.

Cer­tains sté­réo­types sur les mil­len­nials s’ap­puient sur des réa­li­tés.

Les en­tre­prises constatent que trois cri­tères leur per­mettent de vendre leurs pro­duits : la trans­pa­rence, l’ex­pé­rience (plu­tôt que les ob­jets) et la sou­plesse.

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