LES BU­SI­NESS SCHOOLS ET LA GÉ­NÉ­RA­TION Z

Le Nouvel Économiste - - GRANDE ECOLES -

Kedge. “L’ob­jec­tif est de dé­ve­lop­per les com­pé­tences des lea­ders du XXIe siècle en leur per­met­tant de com­prendre le monde contem­po­rain, d’en maî­tri­ser les en­jeux tech­no­lo­giques, so­cié­taux et en­vi­ron­ne­men­taux, pour en de­ve­nir des ac­teurs éclai­rés.”

Constat si­mi­laire du cô­té de Ske­ma Bu­si­ness School : “Si on as­so­cie le ‘ma­na­ge­ment à la fran­çaise’ avec un ma­na­ge­ment au­to­ri­taire, hié­rar­chique et sans écoute, et ce en per­ma­nence, alors oui, bien sûr, c’est un pro­blème, constate Au­rore Haas, pro­fes­seur en stra­té­gie et in­tel­li­gence col­la­bo­ra­tive. Au­jourd’hui, les en­tre­prises les plus agiles sont celles ca­pables de fa­vo­ri­ser l’au­to­no­mie et la res­pon­sa­bi­li­sa­tion de nom­breux sa­la­riés. Ce­pen­dant, le bon ma­na­ger est ce­lui qui sait s’adap­ter aux be­soins de ses dif­fé­rents col­la­bo­ra­teurs. Cer­tains col­la­bo­ra­teurs aiment l’au­to­no­mie, d’autres pré­fèrent d’autres styles de ma­na­ge­ment.” D’où ces an­ti­dotes mi­ton­nés sur le cam­pus nan­tais : des cours sur la ges­tion des con­nais­sances, sur les moyens de créer une culture col­la­bo­ra­tive dans l’en­tre­prise, de fa­vo­ri­ser le par­tage des sa­voirs et l’ap­pren­tis­sage in­di­vi­duel et col­lec­tif, ain­si que des cours sur la col­la­bo­ra­tion dans les équipes et l’in­no­va­tion ou­verte.

Ce qui a chan­gé

Ces écoles ont tant chan­gé. Pre­mier acte, le corps pro­fes­so­ral. Jusque dans les an­nées 90, les pro­fes­seurs étaient d’an­ciens pra­ti­ciens, par­fois des re­trai­tés. Puis au dé­but des an­nées 2000, le vi­rage de la re­cherche a obli­gé le re­cru­te­ment d’en­sei­gnants-cher­cheurs. Avec l’in­ci­dence éva­luée par Ni­co­las Ar­naud : “Ce­la a en­traî­né une évo­lu­tion si­gni­fi­ca­tive du point de vue des con­nais­sances por­tées sur le monde des en­tre­prises, et donc la dif­fu­sion de ces pra­tiques de trans­for­ma­tion”.

Deuxième acte : l’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion avec les ef­fets bé­né­fiques de la mon­dia­li­sa­tion. Il y en a ! Poin­tés par Ber­nard Bel­le­tante : “la den­si­té des par­cours in­ter­na­tio­naux est à même de dé­ve­lop­per l’al­té­ri­té des étu­diants (ca­pa­ci­té à com­prendre et faire avec les autres). Le dé­ve­lop­pe­ment de cam­pus in­ter­na­tio­naux (non des­ti­nés aux étu­diants fran­çais mais aux étu­diants de la zone) offre un po­ten­tiel de mé­tis­sage ex­cep­tion­nel. Mé­tis­sage, c’est le mot-clé”. Les frot­te­ments hu­mains passent ain­si à la mou­li­nette les com­por­te­ments hau­tains et ar­ro­gants. Sans doute l’un des plus puis­sants et spec­ta­cu­laires mo­teurs de chan­ge­ment. Comme le constate Ni­sha­ni Bour­mault: “ces der­nières an­nées, chez Neo­ma et dans de nom­breuses autres grandes écoles en France, l’ex­po­si­tion in­ter­na­tio­nale de nos étu­diants s’est très lar­ge­ment ac­crue”. Et Ber­nard Bel­le­tante en pointe les avan­tages: “Un sup­portpp à la trans­for­ma­tionf est l’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion forte des par­cours. À condi­tion de ne pas en­voyer des di­zaines d’étu­diants en­semble sur le même cam­pus. Et en­suite, ils ont pris le vi­rus du chan­ge­ment et res­tent à l’étran­ger”.

“L’ir­rup­tion om­ni­pré­sente de l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle pose une in­fi­ni­té de ques­tions sur l’évo­lu­tion des modes de ma­na­ge­ment, en par­ti­cu­lier sur la di­men­sion de la prise de dé­ci­sion. C’est l’évo­lu­tion ma­jeure qui in­ter­roge au­jourd’hui les or­ga­ni­sa­tions.”

Mais rien n’est fa­cile dans les in­no­va­tions pé­da­go­giques. Le pa­tron de TBS avait ain­si mon­té un di­plôme de fi­nance du­rable il y a quelques an­nées. Il a dû le fer­mer. Ses di­plô­més trou­vaient certes un job, mais ja­mais dans cette spé­cia­li­té. Ce­la ne dé­cou­rage pas ses in­no­va­tions: “L’ir­rup­tion om­ni­pré­sente de l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle pose une in­fi­ni­té de ques­tions sur l’évo­lu­tion des modes de ma­na­ge­ment, en par­ti­cu­lier sur la di­men­sion de la prise de dé­ci­sion. C’est l’évo­lu­tion ma­jeure qui in­ter­roge au­jourd’hui les or­ga­ni­sa­tions. L’autre évo­lu­tion est la prise en compte de plus en plus at­ten­due des avis de l’en­semble des ac­teurs d’une or­ga­ni­sa­tion”. Le di­gi­tal ? Voi­là bien le prin­ci­pal le­vier de trans­for­ma­tion au­jourd’hui, comme le sou­ligne Franck Bour­nois. “Au­jourd’hui et de­main, l’évo­lu­tion du ma­na­ge­ment se­ra prin­ci­pa­le­ment liée à la trans­for­ma­tion di­gi­tale des en­tre­prises.”

Mais le vi­rage né­go­cié ac­tuel­le­ment par les bu­si­ness school au­ra des ef­fets à moyen terme, comme le note Ni­co­las Ar­naud : “dans 10 ans, on au­ra des pro­pos as­sez dif­fé­rents de ce qu’on peut évo­quer au­jourd’hui, lors­qu’une part si­gni­fi­ca­tive des di­plô­més de ces 15 ou 20 der­nières an­nées au­ront at­teint des po­si­tions im­por­tantes sur le ma­na­ge­ment de di­rec­tion dans nos en­tre­prises, puis sur les fonds in­ter­na­tio­naux”.

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