LA NOU­VELLE MIXITÉ SO­CIALE

Nou­veaux pro­fils, nou­veaux ob­jec­tifs, nou­veaux di­plômes… Le par­ti­ci­pant d’au­jourd’hui à un exe­cu­tive MBA ne res­semble en rien à ce­lui d’hier.

Le Nouvel Économiste - - GRANDE ECOLES - NI­CO­LAS CHALON

Le fa­meux Mas­ter of Bu­si­ness Ad­mi­nis­tra­tion (MBA) a beau être cen­te­naire, il n’en est pas moins agile. De­puis sa créa­tion à Har­vard, il a vu ap­pa­raître des cen­taines de for­mats et va­riantes, qui n’ont pour cer­tains plus grand chose de la ver­sion ori­gi­nelle. En ex­cluant les pro­grammes en for­ma­tion ini­tiale – qui ac­cueillent aus­si des di­plô­més sans ex­pé­rience pro­fes­sion­nelle et peuvent donc lé­gi­ti­me­ment être taxés de tra­ves­tis­se­ment du la­bel – les MBA s’adressent à des pro­fils qui le font en­trer dans une nou­velle di­men­sion. Pro­fes­sion­nels en re­con­ver­sion et autres start-up­pers en quête de cré­di­bi­li­té peuplent dé­sor­mais ses bancs. Avec des contraintes et des at­tentes tou­jours plus per­son­nelles, aux­quelles les écoles ré­pondent par un maître mot : la flexi­bi­li­té.

Le sché­ma est connu : une grande en­tre­prise iden­ti­fie un ta­lent par­mi ses ma­na­gers et sou­haite in­ves­tir en lui pour lui confier de plus grandes res­pon­sa­bi­li­tés à l’ave­nir. Et donc l’équi­per en consé­quence. Elle l’en­voie alors dans un MBA – full-time ou part time – qu’elle fi­nance. Ob­jec­tif : don­ner de la trans­ver­sa­li­té aux ma­na­gers et des com­pé­tences en ma­na­ge­ment aux in­gé­nieurs. Or ce mo­dèle est de moins en moins ré­pan­du.

Exit le cadre té­lé­gui­dé

“On ob­serve un glis­se­ment dans les pro­fils, car les en­tre­prises ne viennent plus pour un seul can­di­dat”, éclaire Vé­ro­nique Car­resse, res­pon­sable de l’exe­cu­tive MBA de Ske­ma Bu­si­ness School. Les grandes en­tre­prises ont certes tou­jours des be­soins de for­ma­tion vers le top ma­na­ge­ment, mais optent dé­sor­mais pour la co-créa­tion d’un pro­gramme com­plet avec les écoles, adap­té à leurs pro­blé­ma­tiques spé­ci­fiques, à leur sec­teur, ou à une zone géo­gra­phique pré­cise. “Nous avons par exemple créé un MBA spé­ci­fique pour Saint-Go­bain en Asie-Pa­ci­fique”, illustre Vé­ro­nique Car­resse. Autre ob­jec­tif pour­sui­vi par l’en­tre­prise : “Fé­dé­rer des cadres qui tra­vaillaient or­di­nai­re­ment sur des sites dif­fé­rents et ne s’étaient pour beau­coup ja­mais ren­con­trés”. Les grandes en­tre­prises ont dé­sor­mais leurs propres pro­grammes et uni­ver­si­tés ; les pe­tites, elles, de­meurent hé­si­tantes de­vant l’aug­men­ta­tion des frais de sco­la­ri­té – de 20 000 à 50 000 eu­ros en France et en Eu­rope, jus­qu’à 150 000 eu­ros pour les pro­grammes an­glo-saxons du top 10.

Voi­là pour la ten­dance. Beau­coup de par­ti­ci­pants viennent en­core des grandes en­tre­prises, mais avec une lo­gique dif­fé­rente d’il y a vingt ans. Les en­tre­prises ont été pour le moins échau­dées par le nombre de par­ti­ci­pants qui les aban­don­naient après s’être fait fi­nan­cer leur MBA. Moins en­clines à sub­ven­tion­ner ces per­fec­tion­ne­ments pour rem­plir leurs Co­mex ou Co­dir, elles adoptent de plus en plus une dé­marche in­verse : uti­li­ser le MBA comme un élé­ment de né­go­cia­tion pour gé­rer le dé­part d’un cadre ! Ce­lui-ci peut alors pré­pa­rer de la meilleure des ma­nières son ave­nir pro­fes­sion­nel. Quant à l’en­tre­prise, elle dis­pose d’un le­vier de né­go­cia­tion as­sez souple, pou­vant fi­nan­cer 50 % 25 % ou même seu­le­ment 10 % des pro­grammes.

À l’exe­cu­tive MBA de l’Ie­seg, les deux tiers des par­ti­ci­pants viennent de grandes en­tre­prises, “mais celles-ci ne les fi­nancent qu’en par­tie,

Le pro­jet de dé­cro­cher un MBA n’est plus sti­mu­lé par une hié­rar­chie ayant dé­tec­té une pé­pite, mais pous­sé par l’in­té­res­sé lui-même, via une sol­li­ci­ta­tion in­di­vi­duelle et une pé­riode de né­go­cia­tion avec son em­ployeur

“On ob­serve un glis­se­ment dans les pro­fils, car les en­tre­prises ne viennent plus pour un seul can­di­dat”,Vé­ro­nique Car­resse, Ske­ma Bu­si­ness School

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