LES BOURDES DE GRANDS PA­TRONS

Comme les po­li­tiques, les CEO vivent dans la ter­reur de dire ce qu’il ne faut pas dire

Le Nouvel Économiste - - LA UNE -

Les af­faires, c’est gé­rer l’in­cer­ti­tude, mais pour beau­coup de pa­trons, le plus im­pré­vi­sible est en­core ce qui se passe lors­qu’ils ouvrent la bouche. En mai, Elon Musk, le pa­tron de Tes­la, a dû s’ex­cu­ser après avoir ap­pe­lé les ana­lystes de Wall Street des “bo­ne­heads” (crânes ra­sés) lors d’une confé­rence té­lé­pho­nique. En juillet, Mark Zu­cker­berg, de Fa­ce­book, a été contraint de cla­ri­fier une re­marque faite sur un pod­cast, que cer­tains au­di­teurs – même si c’est dif­fi­ci­le­ment com­pré­hen­sible – ont in­ter­pré­té comme un sou­tien aux né­ga­tion­nistes de l’Holocauste. Le 12 sep­tembre, Ja­mie Di­mon, le CEO de JPMor­gan, s’est ex­cu­sé de s’être com­pa­ré au pré­sident Do­nald Trump. “Je pense que je pour­rais battre Trump… Je suis aus­si fort que lui, je suis plus in­tel­li­gent que lui… Il pour­rait me frap­per au­tant qu’il veut”, s’était van­té M. Di­mon. Dans ses ex­cuses, il a re­con­nu que l’épi­sode “prouve que je ne fe­rais pas un bon po­li­tique”.

Faire comme les po­li­tiques, être à tout ins­tant vi­gi­lant sur le mes­sage trans­mis, de­vient une res­pon­sa­bi­li­té tou­jours plus pres­sante pour les CEO amé­ri­cains. Il y a 20 ans, les pa­trons de­vaient s’as­treindre à la ré­serve du­rant les évé­ne­ments pu­blics, comme la confé­rence an­nuelle de l’en­tre­prise, mais le reste du temps, ils avaient une re­la­tive li­ber­té de pa­role. La fran­chise crue était même consi­dé­rée comme une ver­tu. Au­jourd’hui, comme les can­di­dats à la Mai­son-Blanche, ils sont sous sur­veillance in­ces­sante et tou­jours à la mer­ci d’une gaffe qui dé­gé­nère en mi­ni-crise.

Le chan­ge­ment s’ex­plique par­plu­sieurs rai­sons. L’une est la Re­gu­la­tion Fair Dis­clo­sure (Règle de di­vul­ga­tion loyale), vo­tée par les ré­gu­la­teurs de la fi­nance amé­ri­caine en 2000. Elle oblige les en­tre­prises à rendre les in­for­ma­tions sur l’en­tre­prise dis­po­nibles pour tous, si­mul­ta­né­ment. C’est com­pré­hen­sible, mais ce­la a eu un coût. De­puis, les CEO sont en­tou­rés nuit et jour d’avo­cats pa­ra­noïaques. Ce qui a en­gen­dré un sys­tème de sur­veillance. Les confé­rences et les pré­sen­ta­tions sur la stratégie sont en­re­gis­trées pour prou­ver que le se­cret des af­faires n’est pas éven­té. Chaque an­née, entre 20 000 et 40 000 trans­crip­tions de dé­cla­ra­tions de di­ri­geants d’en­tre­prises amé­ri­caines sont pu­bliées. Plus la com­mu­ni­ca­tion est de­ve­nue asep­ti­sée, plus la prime à la ra­re­té aug­mente pour les mo­ments où les di­ri­geants s’ex­priment comme des êtres hu­mains nor­maux. C’est un peu comme la fas­ci­na­tion qu’exercent les pho­tos de stars d’Hol­ly­wood sans ma­quillage, en train de sor­tir leurs pou­belles. Pa­ral­lè­le­ment, l’aug­men­ta­tion de la vio­lence des confron­ta­tions po­li­tiques en Amé­rique a ren­du l’of­fense fa­cile. Et avec les ré­seaux so­ciaux, toute gaffe de­vient vi­rale. Ré­sul­tat : bais­ser la garde peut de­ve­nir dan­ge­reux. En 2017, Tra­vis Ka­la­nick, alors pa­tron de Uber, a été fil­mé en train de se tré­mous­ser en mu­sique dans une voi­ture Uber avant de se dis­pu­ter avec son chauf­feur (“Cer­taines per­sonnes n’aiment pas as­su­mer la res­pon­sa­bi­li­té de leurs propres conne­ries” a dit M. Ka­la­nick au chauf­feur Uber). L’in­ci­dent s’est ajou­té à plu­sieurs épi­sodes qui ont conduit à son dé­part la même an­née. En 2010, To­ny Hay­ward, alors CEO de BP, avait dit “je veux juste re­prendre ma vie d’avant” après la ma­rée noire pro­vo­quée par la pla­te­forme pé­tro­lière Deep­wa­ter Ho­ri­zon. Sa désinvolture a pe­sé dans son dé­part. Lloyd Blank­fein, le pa­tron de Gold­man Sachs, avait plai­san­té en 2009 en di­sant que sa banque “fai­sait le tra­vail de Dieu”. La ré­pu­ta­tion de la banque a souf­fert, mais il a sur­vé­cu. La ter­reur de com­mettre des im­pairs en pu­blic ex­plique pour­quoi les évé­ne­ments où les CEO se re­trouvent entre eux ont tant de suc­cès, comme la confé­rence an­nuelle de Al­len & Co.

Confron­tés à ce type de risques, cer­tains pa­trons adoptent une po­li­tique de trans­pa­rence ra­di­cale. John Cryan, qui a di­ri­gé la Deutsche Bank entre 2015 et avril 2018, mé­pri­sait les dis­cours pré­pa­rés et se ré­pan­dait sur les dé­fauts de la ban­queq al­le­mande. Au dé­but, c’était ra­fraî­chis­sant. À la fin, c’est de­ve­nu dé­pri­mant. La tac­tique in­verse est d’évi­ter toute ap­pa­ri­tion pu­blique. L’avia­teur et mil­liar­daire Ho­ward Hu­ghes fut un pion­nier du genre. Après avoir su­bi un in­ter­ro­ga­toire de­vant le Con­grès amé­ri­cain en 1947, il vé­cut en re­clus, al­lant jus­qu’à ne ja­mais se cou­per les ongles et à uri­ner dans des cruches. Alphabet, la hol­ding de Google, flirte avec le si­lence. Con­trai­re­ment à Fa­ce­book et Twit­ter, Alphabet a re­fu­sé d’en­voyer ses fon­da­teurs ou l’équipe de di­rec­tion té­moi­gner de­vant le Con­grès sur l’in­gé­rence des Russes dans les élec­tions amé­ri­caines. Ce­pen­dant, une dis­pa­ri­tion com­plète peut em­pi­rer en­core les choses. “Où dans le monde est Lar­ry Page ?” s’in­ter­ro­geait un titre du site Bloom­berg Bu­si­ness­week ré­cem­ment, à pro­pos du co-fon­da­teur de Google. Une nou­velle gé­né­ra­tion de ma­na­gers, plus jeunes, consi­dère que gar­der le si­lence sur les ques­tions so­ciales est une ab­di­ca­tion. Et les pa­trons qui fré­quentent uni­que­ment des cour­ti­sans et leurs com­parses des 0,1 % les plus for­tu­nés pour­raient fi­nir comme Ho­ward Hu­ghes.

Que faire ? Quelques pa­trons se sont im­po­sé une dis­ci­pline de fer pour ne ja­mais gaf­fer en pu­blic : Tim Cook d’Apple est un exemple. Mais tous n’ont pas la maî­trise de M. Cook, et toutes les en­tre­prises ne sont pas aus­si puis­santes qu’Apple. La so­lu­tion est de choi­sir par­mi trois stra­té­gies. La pre­mière est de construire un per­son­nage pu­blic, comme le font les cé­lé­bri­tés. She­ryl Sand­berg, la COO de Fa­ce­book, a pu­blié deux livres, mé­langes d’au­to­bio­gra­phie in­time, de livres de conseils et de ma­nuel de ma­na­ge­ment. Ce­la lui a per­mis d’évi­ter cer­taines re­tom­bées des scan­dales qui ont frap­pé Fa­ce­book de­puis deux ans. L’idée gagne du ter­rain. L’an der­nier, le chef de Mi­cro­soft, Sa­tya Na­del­la, a pu­blié un livre qui parle de son ob­ses­sion pour le cri­cket tout au­tant que de ses mé­di­ta­tions sur l’in­for­ma­tique quan­tique.

La se­conde ap­proche est d’être as­so­cié à une éthique dont l’im­por­tance trans­cende les obli­ga­tions di­plo­ma­tiques. In­dra Nooyi, la CEO de Pep­si qui s’est ré­cem­ment re­ti­rée, a cri­ti­qué abon­dam­ment ce qu’elle ap­pelle la “men­ta­li­té à court terme” des in­ves­tis­seurs. De ce fait, elle pou­vait les trai­ter gros­siè­re­ment sans pour au­tant cau­ser un scan­dale. Mais même une au­ra de sain­te­té à ses li­mites. Pen­dant des an­nées, Paul Pol­man d’Uni­le­ver a prê­ché que le groupe avait pour mis­sion d’ai­der les pauvres dans le monde et qu’il n’at­ta­chait pas une énorme im­por­tance aux in­ves­tis­seurs ins­ti­tu­tion­nels. Le 5 oc­tobre, ces in­ves­tis­seurs se sont re­bif­fés et ont blo­qué son pro­jet de dé­mé­na­ger le siège de l’en­tre­prise de Londres à Rot­ter­dam.

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JPMor­gan Chaste

Une der­nière stratégie est d’in­cor­po­rer ces gaffes dans votre per­son­na­li­té pu­blique, comme un signe d’au­then­ti­ci­té. M. Di­mon a beau­coup fait dans ce sens. En 2015, il com­pa­rait le fait de de­voir ver­ser des amendes à “mar­cher dans une merde de chien”. En 2017, il se la­men­tait de la “merde stu­pide” dans la­quelle le sys­tème po­li­tique amé­ri­cain était tom­bé. Il a éga­le­ment dé­cré­té que la tech­no­lo­gie de la blockchain était “une es­cro­que­rie”. Sa spon­ta­néi­té est plus tra­vaillée qu’il n’y pa­raît. D’un cô­té, la bru­ta­li­té de ses dé­cla­ra­tions fait com­prendre qu’il n’hé­si­te­ra pas à dy­na­mi­ter le pre­mier pe­tit gé­nie du tra­ding qui s’avi­se­rait de vou­loir faire sau­ter le sys­tème fi­nan­cier. Mais il ne com­met ja­mais d’im­pair quand il s’ex­prime sur les ré­sul­tats de sa banque ou sur le ni­veau de li­qui­di­tés. Et en dix ans, les ac­tions de JPMor­gan ont sur­vo­lé la moyenne du sec­teur, de 114 %. Tous les grands pa­trons vou­draient se­crè­te­ment être M. Di­mon. Un homme qui parle vrai dans un océan de confor­misme ti­mide.

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