BFR sous contrôle

Des ou­tils et des ser­vices pour gé­rer au mieux son be­soin en fonds de rou­le­ment

Le Nouvel Économiste - - LA UNE - RO­MAIN THO­MAS

Le be­soin en fonds de rou­le­ment, plus cou­ram­ment ap­pe­lé BFR, est sur­veillé de près par les en­tre­prises car cet in­di­ca­teur d’ana­lyse fi­nan­cière cor­res­pond aux li­qui­di­tés dont elles ont be­soin pour as­su­rer leur ac­ti­vi­té. Au-de­là des in­for­ma­tions trans­mises par les ser­vices in­ternes, dif­fé­rents ou­tils et ser­vices d’ana­lyse, de veille, de pré­vi­sion et de fi­nan­ce­ment sont à leur dis­po­si­tion.

Ce n’est pas un ha­sard si le be­soin en fonds de rou­le­ment (BFR) est un in­di­ca­teur très sui­vi par les chefs d’en­tre­prise. En ef­fet, le BFR cor­res­pond au mon­tant qu’une so­cié­té doit fi­nan­cer afin de cou­vrir ses be­soins fi­nan­ciers ré­sul­tant des dé­ca­lages des flux de tré­so­re­rie entre les dé­penses né­ces­saires à son ac­ti­vi­té et les en­cais­se­ments liés à la com­mer­cia­li­sa­tion de ses biens et ser­vices.

En pra­tique, le be­soin en fonds de rou­le­ment peut être ob­te­nu grâce aux in­for­ma­tions don­nées par le bi­lan comp­table d’une en­tre­prise. Pour le cal­cu­ler, il suf­fit de faire la dif­fé­rence entre l’ac­tif d’ex­ploi­ta­tion d’un cô­té et le pas­sif d’ex­ploi­ta­tion de l’autre, c’est-à-dire es­sen­tiel­le­ment le mon­tant de ses créances clients et de ses stocks au­quel on sous­trait ses dettes four­nis­seurs. Gé­né­ra­le­ment, les spé­cia­listes ap­pré­cient que l’on ex­prime cet in­di­ca­teur fi­nan­cier en nombre de jours de chiffre d’af­faires, afin de pou­voir ef­fec­tuer plus fa­ci­le­ment des com­pa­rai­sons entre dif­fé­rentes struc­tures au sein d’un même sec­teur d’ac­ti­vi­té par exemple. Pour ce­la, il suf­fit de di­vi­ser le mon­tant du BFR de l’en­tre­prise par son chiffre d’af­faires an­nuel hors taxes, avant de le mul­ti­plier par 365, c’est-à-dire le nombre de jours d’une an­née ci­vile.

Si le mon­tant ob­te­nu par ce cal­cul est su­pé­rieur à zé­ro, le be­soin en fonds de rou­le­ment est alors po­si­tif. C’est d’ailleurs le cas des grandes en­tre­prises fran­çaises qui af­fichent en moyenne un be­soin en fonds de rou­le­ment de 25 jours pour l’an­née 2017, d’après une étude réa­li­sée par le ca­bi­net REL. Néan­moins qu’il s’agisse d’une mul­ti­na­tio­nale, d’une ETI voire d’une PME, une so­cié­té dont le BFR est po­si­tif doit trou­ver de l’ar­gent pour fi­nan­cer son be­soin de tré­so­re­rie à court terme.

Or, la ma­jeure par­tie des en­tre­prises tri­co­lores est confron­tée à cette si­tua­tion. En ef­fet, ha­bi­tuel­le­ment, seules les so­cié­tés exer­çant leur ac­ti­vi­té dans des sec­teurs tels que la grande dis­tri­bu­tion ou en­core la res­tau­ra­tion, qui en­caissent gé­né­ra­le­ment au comp­tant leurs ventes et règlent leurs four­nis­seurs à l’is­sue d’un dé­lai de rè­gle­ment, bé­né­fi­cient d’un BFR né­ga­tif.

La bonne ges­tion du temps

Du coup, pour s’as­su­rer que le be­soin en fonds de rou­le­ment ne dé­rape pas dans le temps, les spé­cia­listes re­com­mandent d’agir sur les trois prin­ci­paux élé­ments pris en compte dans le cal­cul du be­soin en fonds de rou­le­ment, à

Les spé­cia­listes re­com­mandent d’agir sur les trois prin­ci­paux élé­ments pris en compte dans le cal­cul du be­soin en fonds de rou­le­ment, à sa­voir le dé­lai de paie­ment des clients, ce­lui ac­cor­dé par les four­nis­seurs, et en­fin la du­rée de ro­ta­tion de stocks

sa­voir le dé­lai de paie­ment des clients, ce­lui ac­cor­dé par les four­nis­seurs, et en­fin la du­rée de ro­ta­tion de stocks. Pour maî­tri­ser son BFR, il s’agit donc de di­mi­nuer le plus pos­sible le temps mis par la clien­tèle pour ré­gler ses fac­tures. Pour ce faire, Thier­ry Goe­mans, consul­tant et for­ma­teur in­dé­pen­dant en ges­tion des or­ga­ni­sa­tions, re­com­mande “de faire ren­trer l’ar­gent des clients plus ra­pi­de­ment, no­tam­ment à tra­vers des condi­tions de rè­gle­ment plus strictes, des de­mandes d’acomptes ou en­core en ren­for­çant la re­lance des mau­vais payeurs”.

Tou­te­fois, il faut gar­der à l’es­prit que le ni­veau à ci­bler dé­pend es­sen­tiel­le­ment des dé­lais de paie­ment lé­gaux et de ceux pra­ti­qués sur les mar­chés où l’en­tre­prise opère, mais aus­si des rap­ports avec chaque par­te­naire com­mer­cial. Il est éga­le­ment re­com­man­dé aux chefs d’en­tre­prise de né­go­cier des dé­lais de rè­gle­ments plus longs avec leurs four­nis­seurs. Ce­pen­dant, comme le conseille Cy­ril Ca­pel­lo, di­rec­teur chez Ar­gon Consulting, “il est im­pé­ra­tif de ré­sis­ter à la ten­ta­tion de re­tar­der le rè­gle­ment de ses four­nis­seurs car cette ap­proche est non seule­ment illé­gale mais éga­le­ment contre-pro­duc­tive, car elle obère la ca­pa­ci­té à né­go­cier des termes de paie­ment fa­vo­rables”. Der­nier élé­ment clé sur le­quel les di­ri­geants peuvent agir : le ni­veau des stocks dont la va­leur pèse sur le BFR. Pour ce faire, ils peuvent es­sayer d’ac­cé­lé­rer le pro­ces­sus de li­vrai­son afin d’aug­men­ter leur ro­ta­tion des stocks, mais aus­si op­ti­mi­ser leur ges­tion afin d’évi­ter les sur­plus ou en­core les stocks dor­mants et les pro­duits ob­so­lètes. L’idéal est bien évi­dem­ment de tendre vers un fonc­tion­ne­ment en flux ten­du, pour que l’en­tre­prise stocke uni­que­ment la mar­chan­dise elle a be­soin.

Des ou­tils et ser­vices pour le fi­nan­cer

Il existe donc quelques pistes simples pour op­ti­mi­ser le BFR d’une en­tre­prise, car rap­pe­lonsle, une bonne ges­tion fi­nan­cière se tra­duit no­tam­ment par un be­soin en fonds de rou­le­ment maî­tri­sé. Pour ce faire, l’idéal est d’être en me­sure de pré­voir le be­soin en fonds de rou­le­ment à court et à moyen terme. Et pour ai­der les chefs d’en­tre­prise, “il existe des lo­gi­ciels de type CPM (Cor­po­rate Per­for­mance Ma­na­ge­ment) qui per­mettent aux so­cié­tés d’avoir une vue aus­si claire que pos­sible sur l’évo­lu­tion du BFR, et donc d’être en me­sure d’en pré­voir le fi­nan­ce­ment”, in­dique Luc Wellens, di­rec­teur gé­né­ral d’Axiom Soft­ware Eu­rope de l’Ouest.

D’ailleurs, la né­ces­si­té d’uti­li­ser ce type d’ou­til est plus que ja­mais d’ac­tua­li­té compte te­nu de la pers­pec­tive d’une pos­sible re­mon­tée des taux d’in­té­rêt – ac­tuel­le­ment his­to­ri­que­ment faibles – qui au­rait un ef­fet mé­ca­nique né­ga­tif sur le coût du fi­nan­ce­ment et donc sur le poids du BFR. En ef­fet, comme la plu­part des so­cié­tés af­fichent un be­soin en fonds de rou­le­ment po­si­tif, se pose alors pour elles la ques­tion de son fi­nan­ce­ment, puis­qu’elles dé­caissent de l’ar­gent avant d’en en­cais­ser : elles doivent donc trou­ver des fonds pour fi­nan­cer les dé­cais­se­ments. Les chefs d’en­tre­prise peuvent em­ployer plu­sieurs mé­thodes pour cou­vrir leur BFR. La pre­mière est tout lo­gi­que­ment d’avoir à un fi­nan­ce­ment à court terme. Mais, comme le rap­pelle Thier­ry Goe­mans, “de­puis la crise fi­nan­cière, les éta­blis­se­ments de cré­dit ac­cordent plus dif­fi­ci­le­ment des au­to­ri­sa­tions de dé­cou­vert aux en­tre­prises”. C’est la rai­son pour la­quelle cer­taines d’entre elles se tournent par­fois vers des tech­niques fi­nan­cières plus so­phis­ti­quées per­met­tant d’amé­lio­rer la ges­tion du poste clients comme l’af­fac­tu­rage, l’es­compte ou en­core la ces­sion dai­ly. Ain­si, grâce à ces dif­fé­rentes so­lu­tions, il est pos­sible d’en­cais­ser les fac­tures de ses clients sans at­tendre leur date de paie­ment en ayant re­cours à un éta­blis­se­ment de cré­dit spé­cia­li­sé qui en avance le rè­gle­ment, moyen­nant une com­mis­sion. Ces ins­tru­ments né­ces­sitent donc une mo­bi­li­sa­tion ju­ri­dique des créances. En clair, la banque de­vient ti­tu­laire des créances qui lui sont trans­mises, sa­chant que pour l’en­tre­prise, l’af­fac­tu­rage pré­sente une sé­cu­ri­té sup­plé­men­taire par rap­port à l’es­compte ou la ces­sion dailly car avec cette tech­nique, elle n’as­sume pas le risque fi­nal d’en­cais­se­ment, c’est-à-dire qu’elle ne sup­porte pas les risques de non­paie­ment des créances.

Les fin­techs dans la course

Tou­te­fois, les éta­blis­se­ments de cré­dit pro­po­sant toutes ces tech­niques fi­nan­cières sont au­jourd’hui confron­tés à l’ar­ri­vée de nou­veaux ac­teurs sur le mar­ché du fi­nan­ce­ment des be­soins de tré­so­re­rie des en­tre­prises, en l’oc­cur­rence les fin­techs. Ces der­nières tentent de se faire une place sur ce mar­ché grâce aux op­por­tu­ni­tés of­fertes par In­ter­net et en es­sayant de bous­cu­ler l’ordre éta­bli. Pour ce faire, elles pro­posent des ser­vices al­lant du fi­nan­ce­ment à court terme as­su­ré par des in­ves­tis­seurs via le crowd­len­ding, à des offres de ces­sions de créances trans­fé­rées par exemple à des fonds de ti­tri­sa­tion. Tou­te­fois, au­cun ou­til ou ser­vice de fi­nan­ce­ment d’un BFR po­si­tif n’est gra­tuit, au point qu’ils se ré­vèlent par­fois plus chers qu’un simple dé­cou­vert ban­caire. Du coup, pour Cy­ril Ca­pel­lo, “il semble im­por­tant de trai­ter le pro­blème à la source en dé­fi­nis­sant un stan­dard à vi­ser en termes de ni­veau pour chaque élé­ment du BFR, et en met­tant en oeuvre des ac­tions de mise sous contrôle comme la re­mise à plat du pro­ces­sus de pla­ni­fi­ca­tion in­dus­trielle et com­mer­ciale, ou en­core la mise en place d’une cel­lule de re­cou­vre­ment”. En ef­fet, la meilleure fa­çon de bien gé­rer son be­soin en fonds de rou­le­ment est de l’amé­lio­rer de ma­nière glo­bale en re­voyant en pro­fon­deur les modes de fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise. Bien évi­dem­ment, ce­la passe par la mise en oeuvre d’une po­li­tique de fi­nan­ce­ment la moins oné­reuse pos­sible, mais aus­si et sur­tout par une op­ti­mi­sa­tion des pro­ces­sus al­lant de la com­mande au paie­ment, tant du cô­té clients que cô­té four­nis­seurs.

Une pos­sible re­mon­tée des taux d’in­té­rêt – ac­tuel­le­ment his­to­ri­que­ment faibles – au­rait un ef­fet mé­ca­nique né­ga­tif sur le coût du fi­nan­ce­ment, et donc sur le poids du BFR

Les fin­techs tentent de se faire une place sur ce mar­ché grâce aux op­por­tu­ni­tés of­fertes par In­ter­net, en es­sayant de bous­cu­ler l’ordre éta­bli

“Il faut ré­sis­ter à la ten­ta­tion de re­tar­der le rè­gle­ment de ses four­nis­seurs car cette ap­proche est contre-pro­duc­tive, car elle obère la ca­pa­ci­té à né­go­cier des termes de paie­ment fa­vo­rables.” Cy­ril Ca­pel­lo, Ar­gon Consulting.

“De­puis la crise fi­nan­cière, les éta­blis­se­ments de cré­dit ac­cordent plus dif­fi­ci­le­ment des au­to­ri­sa­tions de dé­cou­vertaux en­tre­prises”. Thier­ry Goe­mans, consul­tant en ges­tion des or­ga­ni­sa­tions.

“Des lo­gi­ciels de type CPM per­mettent aux so­cié­tés d’avoir une vue aus­si claire que pos­sible sur l’évo­lu­tion du BFR, et donc d’être en me­sure d’en pré­voir le fi­nan­ce­ment.” Luc Wellens, AxiomSoft­ware Eu­rope de l’Ouest.

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