VOUS VOU­LEZ VENDRE VOTRE EN­TRE­PRISE?

Votre en­tre­prise est-elle prête à être ven­due de­main ?

Le Nouvel Économiste - - LA UNE - JO­NA­THAN MOULES, FT

Alexan­dra Kel­ly avait une am­bi­tion quand elle a créé son en­tre­prise, Po­wer­chex, un bu­reau d’éva­lua­tion des can­di­da­tures tra­vaillant prin­ci­pa­le­ment pour le sec­teur de la fi­nance : elle vou­lait la vendre. Mme Kel­ly vou­lait s’ins­tal­ler au Royaume-yU­ni aprèsp une car­rière dans la banque aux États-Unis. Le jour où elle a em­bau­ché son pre­mier em­ployé, elle a en­voyé un mail à trois im­por­tants bu­reaux amé­ri­cains de vé­ri­fi­ca­tion des ré­fé­rences pour leur si­gna­ler que son ca­bi­net pour­rait les in­té­res­ser dans la pers­pec­tive d’un ra­chat.

Cinq ans plus tard, après avoir dé­ve­lop­pé Po­wer­chex en une en­tre­prise de 65 per­sonnes au chiffre d’af­faires dé­pas­sant les 7,5 mil­lions de livres, elle l’a ven­due à Hi­reRight, une en­tre­pri­sep beau­couppp­plus ggrande de Ir­vine, en Ca­li­for­nie. À l’époque, Hi­reRight effectuait des va­li­da­tions de can­di­da­tures pour 25 % des en­tre­prises de la liste For­tune 500 mais n’était pas pré­sent au Royaume-Uni. “Je com­prends bien qu’on veuille créer une en­tre­prise pour la vie. Moi, je vou­lais la vendre pour fi­nan­cer ma vie” ex­plique Mme Kel­ly. Elle ajoute qu’elle passe dé­sor­mais deux mois par an à voya­ger sur les routes eu­ro­péennes, et qu’elle se par­tage entre le Royaume-Uni et la Grèce, où elle est née.

L’une des er­reurs les plus cou­rantes que font les créa­teurs d’en­tre­prise qui vendent leur af­faire est de ne pas ré­flé­chir as­sez à pour­quoi ils veulent la vendre, se­lon Rus­sell Prior, di­rec­teur du ser­vice de ges­tion fa­mi­liale et des suc­ces­sions d’en­tre­prise chez HSBC.

Le manque d’ob­jec­tifs clairs ou des pro­jets con­fus dé­bouchent sur des com­pro­mis dif­fi­ciles du­rant la vente, se­lon M. Prior. “Po­sez-vous cette ques­tion : votre en­tre­prise est-elle prête à être ven­due de­main ?” conseille-t-il. “Si vous ré­pon­dez oui, vous se­rez pré­pa­ré à l’at­ten­du et à l’in­at­ten­du.”

Les per­sonnes qui ont ce ni­veau de lu­ci­di­té sur leurs rai­sons de vendre ont aus­si la ré­ponse aux ques­tions clés que la vente va faire sur­gir. Dont celles-ci : qui va ache­ter cette en­tre­prise, com­bien vaut-elle, et qui com­pose l’équipe de di­rec­tion ? “Vous se­rez mieux pré­pa­ré à lâ­cher prise” conclut M. Prior.

Une pla­ni­fi­ca­tion en amont est éga­le­ment im­por­tante. Ce qui si­gni­fie avoir des ar­chives en ordre et des comptes à jour. Hi­reRight a en­voyé ses au­di­teurs pour éva­luer Po­wer­chex. Du­rant une se­maine, ils ont pas­sé au peigne fin les do­cu­ments comp­tables en vé­ri­fiant tout, de­puis les contrats des four­nis­seurs jus­qu’à l’in­ven­taire phy­sique, se sou­vient Mme Kel­ly. Elle est heu­reuse d’avoir veillé à ce que “tout soit par­fait” dans ses comptes. C’est ra­re­ment le cas dans les en­tre­prises di­ri­gées par leurs fon­da­teurs, re­marque An­gus Grier­son, di­rec­teur de LGB Cor­po­rate Fi­nance.

“Rien n’a été né­gli­gé, pas même le contrat de mé­nage des bu­reaux” dit Mme Kel­ly. “Et ils l’ont fait même s’il voyait mon ca­bi­net comme une dé­ci­male après la vir­gule, car pour eux nous étions mi­nus­cules.” “Ces en­tre­prises sont gé­né­ra­le­ment gé­rées avec un ni­veau de qua­li­té comp­table moindre que celles qui sont gé­rées ou dé­te­nues par des or­ga­nismes fi­nan­ciers ou de grands groupes.” juge M. Grier­son.

“Il y a sou­vent un fos­sé entre le ni­veau de pré­ci­sion, de qua­li­té et de cer­ti­fi­ca­tion des in­for­ma­tions fi­nan­cières que les éven­tuels ache­teurs exigent, et ce­lui que les en­tre­pre­neurs adoptent pour di­ri­ger leur af­faire.” Ceux qui sous-es­timent le pro­ces­sus d’au­dit fi­nan­cier au­ront pro­ba­ble­ment du mal à s’en­tendre avec leur ac­qué­reur sur la va­leur de l’en­tre­prise car les deux par­ties opèrent à par­tir de cri­tères asy­mé­triques, note M. Grier­son.

“Le pro­blème n’est pas tant qu’on peut perdre de six à dix se­maines pour ar­ri­ver à un ac­cord, mais que si l’élan re­tombe, ce­la va in­fluen­cer de fa­çon né­ga­tive l’ac­cord et com­pro­mettre la va­lo­ri­sa­tion” dit-il, en ajou­tant que dans des cas ex­trêmes, ces désac­cords peuvent faire ca­po­ter la vente. Un en­tre­pre­neur doit aus­si consi­dé­rer quel genre de sor­tie il sou­haite avant de lan­cer le pro­ces­sus. De nom­breuses stra­té­gies sont pos­sibles, dont une sor­tie to­tale, où le pro­prié­taire n’au­ra plus de res­pon­sa­bi­li­tés dans la ges­tion de l’en­tre­prise, gar­der une pré­sence dans l’ac­tion­na­riat, ou bien une ces­sion par­tielle im­pli­quant la vente d’une par­ti­ci­pa­tion dans l’en­tre­prise, ou une con­tre­par­tie dif­fé­rée.

Tout ce­la peut pro­vo­quer des ten­sions, aver­tit Ar­jun Cho­pra, di­rec­teur des ca­pi­taux pri­vés chez In­ves­tec Pri­vate Bank en An­gle­terre.

“Ré­cem­ment, nous avons eu af­faire à une en­tre­prise qui avait deux ac­tion­naires, cha­cun pos­sé­dant 50 % de la so­cié­té” dit-il. “Ils avaient tra­vaillé en­semble pen­dant vingt ans. Le pre­mier as­so­cié vou­lait vendre mais le deuxième vou­lait conti­nuer à dé­ve­lop­per l’af­faire.”

L’équipe de M. Cho­pra a mis en place un mon­tage fi­nan­cier qui a per­mis au se­cond as­so­cié de ra­che­ter le pre­mier, en le­ve­ra­geant ses biens per­son­nels et les cash-flows de l’en­tre­prise qu’il ac­qué­rait. “Cette si­tua­tion il­lustre le cas des ra­chats ami­caux par un as­so­cié qu’il nous ar­rive de voir ; cer­tains as­so­ciés voient une op­por­tu­ni­té de crois­sance dans le sec­teur alors que les autres ont la sen­sa­tion qu’il faut se re­ti­rer” ex­plique M. Cho­pra.

Il y a sou­vent une pé­riode de tran­si­tion, du­rant la­quelle le ven­deur reste dans l’en­tre­prise. Les créa­teurs d’en­tre­prise doivent être conscients de ce qu’im­plique tra­vailler pour quel­qu’un d’autre. Mme Kel­ly est res­tée deux ans chez Po­wer­chex après la vente. Elle a tou­ché moins que si elle était res­tée trois ans, comme le de­man­dait l’ac­qué­reur. Le dé­part en est de­ve­nu plus dif­fi­cile mais Mme Kel­ly ne re­grette pas sa dé­ci­sion de par­tir plus tôt.

“J’étais proche du point de rup­ture” se sou­vient-elle. “Vous avez l’ha­bi­tude de bien gé­rer votre ca­bi­net et sou­dain, vous ne pou­vez même plus em­bau­cher une se­cré­taire sans de­man­der l’au­to­ri­sa­tion au siège et à 23 ni­veaux de ma­na­ge­ment.”

Le manque d’ob­jec­tifs clairs ou des pro­jets con­fus dé­bouchent sur des com­pro­mis dif­fi­ciles du­rant la vente

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