L’AD­DIC­TION AUX CONSUL­TANTS

La dé­pense en consulting va­rie en ef­fet d’un pays à l’autre sans cor­ré­la­tion avec sa per­for­mance

Le Nouvel Économiste - - LA UNE - AN­DREW HILL, FT

On pré­tend qu’on ne se trouve ja­mais à plus de deux mètres d’un rat. De la même fa­çon, il semble sou­vent qu’un di­ri­geant est un consul­tant en ma­na­ge­ment, un ex-consul­tant, ou un client d’un ca­bi­net de consul­tants.

L’ubi­qui­té du “rat­tus nor­ve­gi­cus” est presque cer­tai­ne­ment sur­es­ti­mée. Comme celle des consul­tants : votre fa­mi­lia­ri­té avec cette es­pèce et ses ha­bi­tudes dé­pend de là où vous vi­vez.

Le conseil aux en­tre­prises est for­te­ment concen­tré. L’Amé­rique du Nord à elle seule re­pré­sente plus de la moi­tié des 180 mil­liards an­nuels d’ho­no­raires de consulting me­su­rés par Source Glo­bal Re­search. Un “G7 du conseil” réunis­sant lesÉ­tatsp Unis, le Royaume-Uni, l’Al­le­magne, la France, la Chine et le Ca­na­da (dans cet ordre) re­pré­sen­te­rait 75 % de l’ac­ti­vi­té.

Mais ana­ly­sez ces chiffres et quelques ano­ma­lies vous sau­te­ront aux yeux. Si vous vi­vez à Otrante en Ita­lie ou à Osa­ka au Ja­pon, vous avez plus de chance d’aper­ce­voir un ron­geur qu’un consul­tant. L’Ita­lie et le Ja­pon se classent aux 11e et 12e rangs mon­diaux pour la dé­pense en consul­tants. Ils jouent bien en des­sous de leur ca­té­go­rie, si l’on consi­dère leur PIB ou leur po­pu­la­tion. Et pour­tant, les en­tre­prises ita­liennes ou ja­po­naises n’ont pas souf­fert de leur ré­pu­gnance à payer pour les soyeux conseils des “vai­nies”, “brai­nies” et “bai­nies”, sur­noms par­fois don­nés aux consul­tants des ca­bi­nets de conseil McKin­sey, Bos­ton Consulting Group et Bain. Et si – ne par­lez pas trop fort – les consul­tants en ma­na­ge­ment n’étaient pas si in­dis­pen­sables que ça pour réus­sir en af­faires ?

Les hy­po­thèses ex­pli­quant les di­ver­gences dans ce mar­ché mon­dial sont nom­breuses. Un ana­lyste du sec­teur m’a dit que la pro­pen­sion amé­ri­caine à confier ses pro­blèmes à des conseillers ré­mu­né­rés pou­vait ex­pli­quer q l’ap­pé­titpp dis­pro­por­tion­népp des États-Unis pour les consul­tants. Il a sous-en­ten­du, plai­san­tant à moi­tié, qu’il pou­vait y avoir un lien entre leur consom­ma­tion de thé­ra­peutes et de consul­tants.

D’autres sup­posent que le fos­sé entre les Eu­ro­péens du Nord, qui dé­pensent plus, et ceux du Sud, qui dé­pensent moins, épouse la carte des cultures pro­tes­tantes et ca­tho­liques.

La se­maine der­nière, les Consulting Ins­ti­tutes de l’In­ter­na­tio­nal Coun­cil of Ma­na­ge­ment ont dé­bat­tu de la créa­tion d’un “in­dice d’ou­ver­ture au consulting” pour dé­fi­nir ce qu’il faut pour créer un mar­ché fer­tile pour les consul­tants dans dif­fé­rents pays. Les in­gré­dients clés com­prennent une cul­ture na­tio­nale in­di­vi­dua­liste, la li­ber­té éco­no­mique, des tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et de la com­mu­ni­ca­tion bien dé­ve­lop­pées, ain­si que des ni­veaux éle­vés de créa­ti­vi­té et des ni­veaux bas de cor­rup­tion. Des cher­cheurs des uni­ver­si­tés de Bris­tol et Car­diff ont exa­mi­né cer­taines de ces don­nées brutes. Ils disent par exemple qu’un manque de for­ma­tion au ma­na­ge­ment dans un pays n’en­cou­rage pas for­cé­ment ses chefs d’en­tre­prise à cher­cher de l’aide en ex­terne. Les dé­ten­teurs d’un MBA et les an­ciens consul­tants qui “parlent dé­jà cette langue” sont plus ou­verts aux pitchs des consul­tants.

Un ca­pi­taine d’in­dus­trie m’a dit un jour que les consul­tants étaient un vi­rus. Il ne pour­ra qu’ap­prou­ver s’il ap­prend que le phé­no­mène est connu sous l’ex­pres­sion “ef­fet de conta­gion”. Au mieux, le consulting ré­pand les bonnes pra­tiques. Au pire, il ‘in­fecte’ les en­tre­prises clientes avec des so­lu­tions ‘taille unique’qui cor­res­pondent mal à leurs be­soins spé­ci­fiques.

“Il y a d’autres fa­çons d’ob­te­nir un avis d’ex­pert que de dé­ve­lop­per une ad­dic­tion aux consul­tants” as­sure An­drew Stur­dy, co-au­teur de l’étude. Dans les pays comme l’Ita­lie ou le Ja­pon, les en­tre­prises s’ap­puient tra­di­tion­nel­le­ment sur les as­so­cia­tions pro­fes­sion­nelles, les agences du gou­ver­ne­ment ou les conseils et le sou­tien de la fa­mille. D’autres pays ont re­cours à des conseils pro­fes­sion­nels de fa­çon sé­lec­tive. Hua­wei, le fa­bri­cant chi­nois de té­lé­phones mo­biles, a ap­pris des consul­tants oc­ci­den­taux du­rant sa pre­mière phase de crois­sance dans les an­nées 1990, avant de tra­cer son propre che­min. La Co­rée du Sud a beau­coup fait ap­pel aux consul­tants pour l’ai­der à re­struc­tu­rer son in­dus­trie après la crise de 1997 et en a lais­sé tom­ber la plu­part quand elle s’est ré­ta­blie.

Les pays en crois­sance ra­pide peuvent croire qu’ils peuvent se dé­brouiller sans conseils ex­ternes. En 2014, la Chine a or­don­né à ses en­tre­prises na­tio­na­li­sées de cou­per les ponts avec leurs consul­tants amé­ri­cains. Elle les soup­çon­nait d’es­pion­nage. Elle dé­pense tou­jours aus­si peu que l’Ita­lie en consul­tants, à PIB com­pa­ré, alors que cette ac­ti­vi­té gran­dit ra­pi­de­ment.

De la même fa­çon, des groupes de tech­no­lo­gie comme Ama­zon et la hol­ding de Google Al­pha­bet sont plus sus­cep­tibles de faire concur­rence aux ca­bi­nets de consul­tants que d’ache­ter leurs ser­vices. Ces groupes se fient en gé­né­ral aux cer­veaux stra­té­giques et ta­len­tueux qu’ils peuvent in­té­grer. Le par­te­naire d’un ca­bi­net de consulting mu­ni d’une map­pe­monde ver­ra tou­jours une ré­gion ou une zone qui ne porte pas les cou­leurs de McKin­sey (bleu), BCG (vert) ou Bain (écar­late), comme une op­por­tu­ni­té plu­tôt qu’une im­passe. Par­fois à rai­son. Même une cul­ture d’en­tre­prise qui n’a pas pour ha­bi­tude de faire ap­pel à des consul­tants peut com­por­ter quelques PDG fraî­che­ment nom­més, prêts à payer pour une nou­velle pers­pec­tive, un avan­tage sur les concur­rents, ou une source d’in­di­vi­dus bien for­més pour col­ma­ter une brèche dans les com­pé­tences dis­po­nibles. Et les so­cié­tés qui gran­dissent ra­pi­de­ment au­ront un jour à af­fron­ter les chal­lenges de la com­plexi­té et l’iner­tie des leurs. Ces études montrent qu’ou­vrir sa porte à un consul­tant ne se­ra pas l’unique op­tion des PDG quand ce jour ar­ri­ve­ra. Mais ce grat­te­ment contre la porte se­ra plus que pro­ba­ble­ment ce­lui que pro­duit un consul­tant qui cherche à en­trer dans la place.

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