Jacques Aschen­broich

Pré­sident-di­rec­teur gé­né­ral de Va­leo

Le Nouvel Economiste - - La Une -

“Les trois ré­vo­lu­tions de l’in­dus­trie au­to­mo­bile”

L’in­dus­trie au­to­mo­bile vit ré­vo­lu­tions en même temps. Celle de la mo­to­ri­sa- tion, avec la rup­ture vers un vé­hi­cule de plus en plus élec­tri­fié. Le die­sel est un phé­no­mène seule­ment eu­ro­péen, ab­so­lu­ment pas mon­dial. Il avait com­men­cé à dé­croître de­puis quelques an­nées et va conti­nuer à le faire. Per­sonne ne sait jus­qu’à quel ni­veau. Mais plus le die­sel va dé­croître, plus il fau­dra des formes al­ter­na­tives de chaînes de trac­tion, de ma­nière à at­teindre les ob­jec­tifs de ré­duc­tion des émis­sions de CO2. Deuxième ré­vo­lu­tion : chaque conduc­teur a en­vie d’un vé­hi­cule de plus en plus au­to­nome et connec­té, car rien n’est plus désa­gréable que de conduire dans une ville conges­tion­née. On vou­drait bien pou­voir dé­lé­guer la conduite. Troi­sième ré­vo­lu­tion : les ac­teurs de la mo­bi­li­té. Les Google, Uber, l’amé­ri­cain Lyft, l’is­raé­lien Gett ou en­core Di­di en Chine ré­vo­lu­tionnent cette fa­çon de per­ce­voir la voi­ture, donc la mo­bi­li­té. Il y a aus­si Bla­bla­car ou Dri­vy, qui per­met de louer sa voi­ture pen­dant quelques heures. Tout un monde digital est en train de se créer au­tour du vé­hi­cule. Et la mo­bi­li­té va trans­for­mer le mo­dèle de pos­ses­sion de la voi­ture vers un mo­dèle de ser­vice. Per­sonne ne sait au­jourd’hui jus­qu’où ce mo­dèle va al­ler, mais ces trois ré­vo­lu­tions si­mul­ta­nées sont aus­si com­plé­men­taires : une voi­ture au­to­nome en ville se­ra élec­trique.

Les mar­queurs de l’au­to­mo­bile élec­trique

La pre­mière ré­vo­lu­tion est la plus fa­cile à ima­gi­ner en rythme, mais pas en vo­lume. Volks­wa­gen a af­fir­mé il y a quelques jours que 25 % des vé­hi­cules de la marque se­ront élec­triques en 2025. C’est le pre­mier grand construc­teur à don­ner un chiffre si im­por­tant. Mais un cer­tain nombre de mar­queurs com­mencent à être don­nés par cer­tains de nos clients. Que ce soit pu­re­ment élec­trique ou hy­bride, ou hy­bride à re­charge élec­trique, nous avons dé­ve­lop­pé nos tech­no­lo­gies de fa­çon que ce soit neutre pour nous. Quand la ville de Pa­ris dé­cide qu’il n’y au­ra plus de vé­hi­cule die­sel an­cien à par­tir de 2020, c’est un mar­queur com­plé­men­taire. Et Del­hi dit la même chose : dès au­jourd’hui, il n’y a plus de vé­hi­cule die­sel à New Del­hi. Quand la Nor­vège dé­cide qu’à par­tir de 2025, il n’y au­ra plus au­cun vé­hi­cule à mo­teur à com­bus­tion,

c’est un autre mar­queur. Un cer­tain nombre d’ac­teurs – mu­ni­ci­pa­li­tés ou pays – prennent un cer­tain nombre de dé­ci­sions qui vont in­fluen­cer l’in­dus­trie. Ces ob­jec­tifs sont-ils at­tei­gnables tech­no­lo­gi­que­ment, et sur­tout à quel coût ? Car si le pro­duit de­vient beau­coup trop cher, on se tire une balle dans le pied. L’en­jeu est de rendre éco­no­mi­que­ment pos­sible l’at­teinte d’un cer­tain nombre d’ob­jec­tifs ba­li­sant notre fu­tur proche. Mais, se­lon le sec­teur, il n’est pas ba­li­sé du tout.

Mul­ti­pli­ci­té de choix tech­no­lo­giques

Il n’y a ja­mais eu au­tant de R&D mise en place par les équi­pe­men­tiers, les ac­teurs de type Uber ou par nos clients sur ces deux su­jets. Mais il n’y a ja­mais eu si peu de so­lu­tions uniques. Beau­coup sont pos­sibles. Pour le vé­hi­cule élec­trique, le 48 volts, est l’une des so­lu­tions. Cer­tains vé­hi­cules ur­bains dé­ve­lop­pés en Chine sont dits “2 fois 100” : 100 ki­lo­mètres d’au­to­no­mie et 100 ki­lo­mètres/heure maxi­mum. Il peut y avoir des vé­hi­cules élec­triques type Tes­la ou Zoé qui sont de vraies voi­tures. Mais l’au­to­no­mie pose la ques­tion du coût de la bat­te­rie. Il n’y a ja­mais eu tant de so­lu­tions tech­no­lo­gies dif­fé­rentes. C’est aus­si vrai pour la voi­ture au­to­nome comme pour la par­tie mo­bi­li­té. Nous sommes dans un monde d’ef­fer­ves­cence, et de­vons être une force de pro­po­si­tions avec nos clients.

So­lu­tions par “briques tech­no­lo­giques”

Nous leur ap­por­tons des so­lu­tions, mais tous ne choi­sissent pas les mêmes che­mins. Alors il nous faut com­prendre les ob­jec­tifs de cha­cun. Nous ne pro­po­sons pas de so­lu­tions stan­dards, mais nous avons des briques tech­no­lo­giques nous per­met­tant de ré­pondre à leurs de­mandes. Cer­tains font beau­coup par eux-mêmes quand d’autres nous de­mandent de faire beau­coup de choses – en par­ti­cu­lier sur le lo­gi­ciel – et achètent du “clef en main”. Ce que nous ven­drons à Uber ou à Google – s’ils nous passent com­mandes – se­ra dif­fé­rent de ce que nous ven­dons à nos clients tra­di­tion­nels, car leurs pro­duits se­ront dif­fé­rents. Comme nous dé­ve­lop­pons nos propres briques tech­no­lo­giques et nos bre­vets, nous n’avons ja­mais d’ex­clu­si­vi­té avec un client. Un exemple : le su­per-char­geur tur­bo-élec­trique que nous avons dé­ve­lop­pé a été adop­té par Au­di. Il a au­jourd’hui plu­sieurs an­nées d’avance sur un autre construc­teur qui pren­dra le même pro­duit car il a été le pre­mier à y croire. Cer­tains clients, plus ra­pides que d’autres, bé­né­fi­cient de fac­to d’une ex­clu­si­vi­té. Nous dé­pen­sons presque 11 % de notre chiffre d’af­faires en R&D, car nous sommes obli­gés de dé­ve­lop­per énor­mé­ment de tech­no­lo­gies pour ré­pondre à ces trois ré­vo­lu­tions.

Une com­pé­ti­tion fé­roce

La com­pé­ti­tion entre les équi­pe­men­tiers est fé­roce. Les ré­ponses de nos concur­rents al­le­mands ou ja­po­nais et les nôtres sont à la fois sem­blables et ex­trê­me­ment dif­fé­rentes, car nos points forts sont dif­fé­rents des leurs. Dans le do­maine de la voi­ture au­to­nome, nous sommes de très loin le nu­mé­ro un mon­dial au­jourd’hui pour tous les cap­teurs au­tour de la voi­ture – les yeux et les oreilles de la voi­ture – et tous les pre­miers lo­gi­ciels qui les ac­com­pagnent. Ain­si, si on peut en­voyer se ga­rer toute seule la Class E de Mer­cedes, c’est grâce à un pro­duit dé­ve­lop­pé pour et avec Daim­ler, qui compte 5 mil­lions de lignes de codes. Pour ob­te­nir cette com­mande et la sui­vante, ce fut une com­pé­ti­tion im­pla­cable entre tous les ac­teurs.

Ré­ponse tech­no­lo­gique et éco­no­mique

Nous sommes en con­tact per­ma­nent grâce à des mee­tings tech­no­lo­giques avec nos clients, plu­sieurs fois par an, dans cha­cun de nos mé­tiers. Nous ne ga­gnons pas tous les ap­pels d’offres, et quand on en perd, nous re­gar­dons de fa­çon très pré­cise les rai­sons pour les­quels nous n’étions pas dans la course : rai­sons de tech­no­lo­gie, de coûts ou de coûts de dé­ve­lop­pe­ment. Mais nous ga­gnons beau­coup plus de pro­jet que nous n’en per­dons. Souvent car nous ap­por­tons la ré­ponse tech­no­lo­gique et la ré­ponse éco­no­mique la plus avan­ta­geuse, d’où nos très hauts ni­veaux de car­nets de com­mandes de ces der­nières an­nées, qui conti­nuent à croître.

L’in­no­va­tion par les start-up

Nous avons dé­ci­dé, il y a quelques an­nées, d’ache­ter des start-up. Nous avons plu­tôt eu la main heu­reuse : quatre ou cinq start-up ac­quises il y a une di­zaine d’an­nées fe­ront à peu près un mil­liard de chiffre d’af­faires en 2020. Si­mul­ta­né­ment, nous co­opé­rons avec des grands groupes comme Sa­fran qui maî­trise des tech­no­lo­gies com­plé­men­taires aux nôtres dans le do­maine de l’aé­ro­nau­tique et de la dé­fense. Nous dé­ve­lop­pons aus­si beau­coup de co­opé­ra­tions avec les uni­ver­si­tés fran­çaises, al­le­mandes, amé­ri­caines ou chi­noises sur des su­jets plus pré­cis. Nous pra­ti­quons “l’open in­no­va­tion” car les com­pé­tences en jeu sont tel­le­ment im­por­tantes que l’on a plu­tôt in­té­rêt à cher­cher les com­pé­tences où elles sont, sans vou­loir tout dé­ve­lop­per en in­terne. Mais en fai­sant très at­ten­tion à ce que les tech­no­lo­gies que nous dé­ve­lop­pons nous ap­par­tiennent.

Open in­no­va­tion et pro­prié­té in­tel­lec­tuelle

Il est très dif­fi­cile de sa­voir quelle est l’en­tre­prise fran­çaise qui dé­pose le plus de bre­vets, mais l’In­pi [Ins­ti­tut na­tio­nal de la pro­prié­té in­tel­lec­tuelle, ndlr] nous a clas­sés troi­sième. Ce qui im­porte n’est pas ce qu’on dé­pose en France mais mon­dia­le­ment. En France, nous en avons dé­po­sé un peu plus de 600 et dans le monde un peu moins de 1 500. Nous ne chan­geons pas de stra­té­gie. Notre stra­té­gie, c’est la crois­sance in­terne, de l’ordre de 8 à 10 % grâce à nos tech­no­lo­gies et à nos in­no­va­tions. Ce­la étant, au cours de ces cinq der­nières an­nées, on a fait quelques ac­qui­si­tions et quelques ces­sions. Nous avons éga­le­ment si­gné un ac­cord avec Sie­mens sur les mo­teurs élec­triques de forte puis­sance pour réa­li­ser des vé­hi­cules élec­triques.

Com­mandes et temps long

Quand on prend une com­mande, il faut deux ans pour la dé­ve­lop­per. Donc toutes les com­mandes prises au dé­but de cette an­née vont avoir un im­pact sur notre chiffre d’af­faires de 2018. Ce­lui de 2016 dé­pend des com­mandes prises en 2013, 2012 et 2011. Nous gé­rons du temps long : plus de 50 % du chiffre d’af­faires 2020 est dé­jà dans nos car­nets de com­mandes. Nous tra­vaillons donc au­jourd’hui pour les autres 50 % et pour les an­nées sui­vantes. Nous avons en­re­gis­tré 20 mil­liards de com­mandes l’an­née der­nière, soit un ra­tio de prises de com­mandes sur chiffre d’af­faires de 1,6. Si on veut le même taux de crois­sance après 2020, il faut le même ra­tio. En 2020, 32 mil­liards de com­mandes au lieu de 20 au­jourd’hui, et 8 mil­liards entre 2005 et 2007. Il est in­dis­pen­sable de gé­rer ce temps long mais tout dé­pend des ef­forts d’in­no­va­tion. Nous avons le bud­get et main­te­nant, il faut faire les bons choix tech­no­lo­giques. Le juge de paix se­ra la prise de com­mandes en 2020. On pour­ra alors ju­ger si on a fait les bons choix. Il faut avoir l’hu­mi­li­té de se dire qu’il n’y a pas de ré­ponse écrite, c’est nous qui al­lons l’écrire en met­tant en place les moyens tech­no­lo­giques, hu­mains, fi­nan­ciers de ma­nière à dé­ter­mi­ner ces in­no­va­tions.

De la pro­prié­té à l’usage

Il va y avoir un chan­ge­ment quan­tique dans la fa­çon dont la voi­ture se­ra pos­sé­dée. Au­jourd’hui, on est pro­prié­taire de sa voi­ture. De­main, on achè­te­ra un ser­vice lié à la voi­ture, on consom­me­ra son usage. Ce qui au­ra une in­fluence sur le nombre de voi­tures pro­duites. Or, le même jour, sur deux très grandes banques, la pre­mière ex­plique que ce­la va pro­vo­quer une aug­men­ta­tion du nombre de voi­tures, mais l’autre es­time que ce­la va en­traî­ner une baisse du nombre de voi­tures pro­duites. Toutes deux ap­puient leur dé­mons­tra­tion sur des mo­dèles très convain­cants, et les grands ins­ti­tuts et les so­cié­tés de con­seil ont fait de même. Donc on ne sait pas. Dans ce monde en rup­ture, il faut ad­mettre que l’on ne sait pas ce qui va se pas­ser, mais on a des clients nou­veaux. Les construc­teurs au­to­mo­biles re­pré­sentent au­jourd’hui 100 % de notre chiffre d’af­faires, mais de nou­veaux ac­teurs ap­pa­raissent et nous avons des pro­duits adap­tés à ce monde qui change, aux Google, Uber et autres comme les loueurs de voi­tures. On pour­rait ima­gi­ner que vous louez votre voi­ture en ac­cep­tant le contrat par In­ter­net, on peut vous trans­mettre votre clef par notre sys­tème InB­lue, une clef vir­tuelle sur votre smart­phone, avec la lo­ca­li­sa­tion de la voi­ture. Nos pro­duits peuvent fa­ci­li­ter la lo­ca­tion de voi­ture de pro­prié­taire à uti­li­sa­teur.

La mon­dia­li­sa­tion

Nous avons de la chance, car les quelques an­nées de crise ont été dé­ca­lées dans les dif­fé­rentes zones : l’Amé­rique du Nord est sor­tie de la crise beau­coup plus vite, la Chine n’y est pra­ti­que­ment pas en­trée, et l’Eu­rope y est en­trée très pro­fon­dé­ment mais de fa­çon dé­ca­lée – car en plein mi­lieu de la crise, les primes à la casse ont ar­ti­fi­ciel­le­ment gon­flé le mar­ché pen­dant quelques an­nées, mais on l’a payé en­suite. Au­jourd’hui, l’Eu­rope, l’Amé­rique du Nord, la Chine et l’Inde se dé­ve­loppent plu­tôt bien, les mar­chés en crise étant plu­tôt la Rus­sie et l’Amé­rique du Sud. Plus il y a de voi­tures pro­duites, plus on est content. Mais notre sur­per­for­mance par rap­port au mar­ché n’a ja­mais été si im­por­tante. Si la crois­sance du mar­ché l’an­née der­nière a été de 2 %, la nôtre s’est mon­tée à plus de 8 %, grâce à des com­po­sants, des mix pro­duits, des conte­nus tech­no­lo­giques plus im­por­tants. Le conte­nu ven­du par vé­hi­cule est en très forte crois­sance. Nous sommes moins

sen­sibles à cette conjonc­ture.

L’équa­tion sa­la­riale

Va­leo en France, ce sont 17 % des ef­fec­tifs qui per­met­tant de réa­li­ser 20 % du chiffre d’af­faires, dont 70 % sont ex­por­tés. C’est aus­si plus de 30 % de nos coûts sa­la­riaux et plus de 50 % des charges so­ciales payées dans le monde. Peu­geot et Re­nault re­pré­sentent 15 % de notre chiffre d’af­faires. Nous exis­tons grâce à eux qui, il y a une ving­taine d’an­nées, comp­taient pour 100 % de notre chiffre d’af­faires. La pre­mière étape de dé­ve­lop­pe­ment fut l’Es­pagne, l’Al­le­magne, l’Ita­lie et les États-Unis. À par­tir d’une base où les clients fran­çais re­pré­sen­taient l’es­sen­tiel de notre chiffre d’af­faires, nous avons dé­ve­lop­pé des re­la­tions avec Volks­wa­gen, Daim­ler, BMW, Ford et GM en Eu­rope et aux États-Unis. Nous avons ra­che­té des so­cié­tés ja­po­naises quand Re­nault a pris le contrôle de Nis­san, et tous ces clients-là nous ont em­me­nés en Chine où nous avons pris des com­mandes avec eux comme en Inde, en Thaï­lande, etc. Il y a des pays pour les­quels la va­leur ajou­tée des pro­duits est sen­si­ble­ment in­fé­rieure, comme l’Inde, même si elle est en train de chan­ger très vite, et l’Amé­rique du Sud. Mais en Chine, on s’aper­çoit, construc­teur par construc­teur, qu’une par­tie très im­por­tante du mar­ché est très sem­blable à ce­lui du pays d’ori­gine. Les Fran­çais y vendent les mêmes pro­duits qu’en France, les Al­le­mands les mêmes pro­duits qu’en Al­le­magne, les Amé­ri­cains les mêmes qu’aux États-Unis, les Ja­po­nais qu’au Ja­pon ou les Co­réens qu’en Co­rée. Cer­tains mar­chés sont struc­tu­rel­le­ment moins riches car ba­sés sur des vé­hi­cules avec moins de va­leur ajou­tée et de plus pe­tites cy­lin­drées.

Les 3 mix, clients, géo­gra­phiques et pro­duits

Nous culti­vons un équi­libre as­sez ri­gou­reux en fai­sant ex­trê­me­ment at­ten­tion à notre mix clients, à nos mix géo­gra­phiques et à notre mix pro­duits. Nous de­vons vendre des pro­duits plus an­ciens qui nous per­mettent de gé­né­rer nos pro­fits, donc d’in­ves­tir dans des pro­duits à très forte va­leur ajou­tée. Nous avons une base de pro­duits as­sez tra­di­tion­nels et des le­viers de crois­sance, les pro­duits de l’in­no­va­tion qui doivent prou­ver leur ren­ta­bi­li­té. Si on pense qu’il n’y a pas de ren­ta­bi­li­té, on ne gas­pille pas nos res­sources.

Va­leo dans 15 ans

Dans 15 ans,Va­leo se­ra d’abord une en­tre­prise to­ta­le­ment in­té­grée dans son mar­ché, ce­lui de l’au­to­mo­bile et de la mo­bi­li­té. On ne sait pas et on ne veut pas faire autre chose. Et on a de tels po­ten­tiels de crois­sance et d’in­no­va­tion dans ce mé­tier de l’au­to­mo­bile au sens large et de tout ce qui est au­tour de la mo­bi­li­té que ce se­ra notre unique mar­ché. En 2030, les vé­hi­cules se­ront beau­coup plus élec­triques, beau­coup plus connec­tés, beau­coup se­ront au­to­nomes, avec non seule­ment des ni­veaux 3 – vous pou­vez com­men­cer à ne plus tou­cher le vo­lant et à pen­ser à autre chose –, mais aus­si 4 ou 5 : il n’y au­ra plus de vo­lant dans la voi­ture très au­to­nome. Nous au­rons dé­ve­lop­pé toute une sé­rie de pro­duits qui per­met­tront à tous ces ac­teurs d’être plus ef­fi­caces dans la fa­çon dont ils font leur vé­hi­cule. Tous les pro­duc­teurs de voi­tures veulent tous al­ler dans la mo­bi­li­té. Nous y avons cru très vite et on res­te­ra très in­no­vant. Nous sommes nés de la mé­ca­nique, mais la mé­ca­tro­nique [com­bi­nai­son de la mé­ca­nique, de l’élec­tro­nique, de l’au­to­ma­tisme et de l’in­for­ma­tique en

temps réel, ndlr] et la par­tie lo­gi­ciels se­ront de plus en plus im­por­tantes. 50 % des cher­cheurs que l’on re­crute au­jourd’hui sont dans le lo­gi­ciel, et cette par­tie va conti­nuer de croître de fa­çon très im­por­tante.

Trans­for­ma­tion di­gi­tale en in­terne

En in­terne, le digital a aus­si trans­for­mé l’en­tre­prise de fa­çon consi­dé­rable, mais par étapes. Au­jourd’hui, il y a en­core du pa­pier, vous en voyez sur mon bu­reau, mais à la fin de l’an­née pro­chaine, il n’y au­ra plus de pa­pier dans l’en­tre­prise. Nous se­rons to­ta­le­ment di­gi­ta­li­sés. Ce­la change pro­fon­dé­ment les mé­thodes de tra­vail, mais l’en­semble du per­son­nel s’adapte. D’autres ré­vo­lu­tions se pro­duisent comme ces fa­meux ro­bots col­la­bo­ra­tifs qui s’in­tègrent to­ta­le­ment dans une chaîne de pro­duc­tion et dans le tra­vail entre un opé­ra­teur et un ro­bot. Nous sommes al­lés ex­trê­me­ment vite dans l’im­plan­ta­tion de ro­bots col­la­bo­ra­tifs. J’étais un peu in­quiet de la fa­çon dont les opé­ra­teurs pour­raient voir ve­nir ces ro­bots, mais ce­la se passe très bien dans l’en­semble de nos sites. Car c’est une ré­vo­lu­tion as­sez puis­sante d’ima­gi­ner que ces ro­bots ne sont plus dans des cages très iden­ti­fiées, mais au contraire col­la­borent avec nos col­la­bo­ra­teurs. Toute une sé­rie de ré­vo­lu­tions en in­terne sont ren­dues pos­sibles par le coût de ces ro­bots qui a consi­dé­ra­ble­ment bais­sé, et par le fait qu’on maî­trise da­van­tage les don­nées et les flux de pro­duits dans l’en­semble de nos usines, où nous fa­bri­quons plus de 8 mil­lions de pro­duits par jour. À sup­po­ser qu’il y ait 100 com­po­sants par pro­duit, 800 mil­lions de com­po­sants li­vrés par un mil­lier de four­nis­seurs rentrent chaque jour dans nos usines. De­main, ce se­ra 10 mil­lions. In fine, sans ja­mais d’in­ter­rup­tion de pro­duc­tion chez nos propres clients. L’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle fait par­tie des ré­flexions, car les al­go­rithmes per­mettent en in­terne de trai­ter toutes ces in­for­ma­tions, et en ex­terne de faire en sorte que nos pro­duits s’amé­liorent.

France first

Nous avons 134 sites de pro­duc­tion dans le monde, dont 8 % en France. Quand je suis ar­ri­vé en 2009, j’ai pris la dé­ci­sion claire d’in­ves­tir mas­si­ve­ment dans notre base fran­çaise. Un choix qui n’était pas évident. Nous avons per­du pen­dant très, très long­temps de l’argent sur notre site France, ça se voit sur le rap­port dé­fi­ci­taire (au­jourd’hui, 2,5 mil­liards en France). En vi­si­tant tous nos sites en France, j’ai eu la convic­tion qu’on avait un po­ten­tiel si on fai­sait des pro­grès de pro­duc­ti­vi­té et que sur cer­tains sites, on aug­men­tait consi­dé­ra­ble­ment la va­leur ajou­tée des pro­duits ven­dus en France. Nous avons né­go­cié avec les syn­di­cats site par site, en­voyé en Eu­rope de l’Est la fa­bri­ca­tion des pro­duits que l’on ne pou­vait plus faire en France, et in­ves­ti dans des lignes de pro­duc­tion à très forte va­leur ajou­tée per­met­tant de sup­por­ter les sa­laires et les charges so­ciales en France. On a donc chan­gé as­sez mas­si­ve­ment le type de pro­duits fran­çais par rap­port à ce qu’on fai­sait il y a une di­zaine d’an­nées, grâce à l’au­to­ma­ti­sa­tion et aux ef­forts de pro­duc­ti­vi­té et d’adap­ta­tion de nos modes de tra­vail, site par site. Main­te­nant, nous ga­gnons de l’argent en France. Nous avons in­ves­ti pen­dant cette pé­riode 130 % de nos amor­tis­se­ments. Et donc alour­di le bi­lan de nos ac­ti­vi­tés fran­çaises. Mais j’ai tou­jours pen­sé qu’il n’y avait pas de fa­ta­li­té, et qu’il fal­lait avoir le cou­rage d’in­ves­tir dans notre pays. Dans le même temps, on a un mal congé­ni­tal : l’équa­tion des coûts sa­la­riaux. Je suis in­ti­me­ment per­sua­dé qu’elle va chan­ger. Nous avons des pro­duc­ti­vi­tés dif­fé­rentes sur les pays à coûts sa­la­riaux éle­vés comme l’Es­pagne, la France, l’Al­le­magne, l’Ita­lie, la Bel­gique, les États-Unis, le Ja­pon et la Co­rée, et les pays où le coût des sa­laires est beau­coup plus bas. Mais chaque fois qu’on fait un pro­grès quelque part, il est im­mé­dia­te­ment dif­fu­sé par­tout dans le monde. Le gain de pro­duc­ti­vi­té est donc ins­tan­ta­né, et iden­tique en France, en Al­le­magne, aux États-Unis. L’idée se­lon la­quelle les Fran­çais se­raient plus ma­lins et plus pro­duc­tifs est peu­têtre vrai ma­cro-éco­no­mi­que­ment, mais je n’ai ja­mais com­pris ces chiffres. Dans une en­tre­prise comme la nôtre, ce n’est pas vrai. La dif­fé­rence de ren­ta­bi­li­té entre la France et l’Es­pagne est de­ve­nue gi­gan­tesque du fait de la baisse de l’en­semble du coût sa­la­rial. Je suis in­ti­me­ment per­sua­dé que ça pren­dra du temps, avec des convul­sions, mais les choses évo­lue­ront.

La mu­ta­tion du tra­vail

D’autres ré­vo­lu­tions sont en train de se pas­ser, la no­tion même de tra­vail est en train de chan­ger consi­dé­ra­ble­ment. Pas seule­ment pour les in­gé­nieurs et les cadres. Il y a une in­tru­sion du monde pri­vé dans le monde de l’en­tre­prise et une in­tru­sion du monde de l’en­tre­prise dans le monde pri­vé. La no­tion d’ho­raires et de temps de tra­vail, ce temps fi­gé, va vo­ler en éclat. On le voit bien avec Uber, dont le ta­rif monte quand il y a un manque de vé­hi­cules par rap­port à la de­mande : da­van­tage de chauf­feurs viennent. Ils ne tra­vaillent pas 8 heures ou 10 heures de suite comme un taxi, mais tra­vaillent au contraire quand il y a des be­soins, et font autre chose quand il y a moins de be­soins. Qu’on l’ac­cepte ou non, toute cette di­gi­ta­li­sa­tion va avoir des consé­quences as­sez im­por­tantes sur la fa­çon dont nous tra­vaillons, sur notre vie pri­vée et notre vie pro­fes­sion­nelle.

Small is bet­ter

Quand je suis sor­ti de l’École des Mines, il était évident que l’on ren­trait dans un grand groupe. Au­jourd’hui, près de 40 %, si ce n’est plus, des di­plô­més des Mines in­tègrent les fa­meuses ETI, et quelques pour­cents créent leur propre en­tre­prise. La fa­çon dont les jeunes abordent leur pro­jet pro­fes­sion­nel a pro­fon­dé­ment chan­gé. On com­mence à avoir aux États-Unis des jeunes qui disent : “on veut bien ren­trer chez vous, mais il n’est pas ques­tion que l’on prenne votre smart­phone et votre or­di­na­teur. Je veux tra­vailler avec mon iPad et mon smart­phone” ou alors “Je veux bien tra­vailler mais à 17 heures, j’ai mon match de ten­nis, et je veux être plus flexible dans mes ho­raires”. La ré­ponse n’est pas évi­dente. Il ya à la fois le be­soin d’une dis­ci­pline, d’un tra­vail et un pro­jet col­lec­tif. Mais il y a une de­mande réelle pour beau­coup plus de flexi­bi­li­té et pour le té­lé­tra­vail. L’en­tre­prise est de­ve­nue beau­coup plus ou­verte, beau­coup plus connec­tée, avec beau­coup plus d’in­ter­ac­tions entre les dif­fé­rents mé­tiers, et cette de­mande pour plus de flexi­bi­li­té est évi­dente dans tous les pays du monde.Voi­là pour­quoi ce fa­meux ar­ticle 2 de la loi El Khomri est sur­réa­liste. Il ne cor­res­pond pas du tout à ce qu’on voit dans nos en­tre­prises, dont le be­soin est ce­lui du contrat dé­ci­dé le plus lo­ca­le­ment pos­sible. Dans un monde où le prix fixé dans un pays a une in­fluence di­recte sur un autre pays, il faut faire ex­trê­me­ment at­ten­tion au type de li­ber­té qu’on donne à nos col­la­bo­ra­teurs. La de­mande pour plus de li­ber­té, plus d’au­to­no­mie, plus de res­pon­sa­bi­li­té est réelle. Ce­la doit se dé­ci­der au plus proche pos­sible des pro­jets, des usines.

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