“Pour les grandes en­tre­prises, la ques­tion de fond est de sa­voir quand elles vont vrai­ment bas­cu­ler dans le di­gi­tal”

Sté­phan Ré­gnier Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting, exe­cu­tive vice-pre­sident

Le Nouvel Economiste - - La Une - PRO­POS RE­CUEILLI PAR EDOUARD LAU­GIER

Ren­dez-vous est pris dans les sous-sols de la­Tour Eu­ro­pla­za à la Dé­fense. Le QG de Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting. Bien­ve­nue dans l’en­tre­prise du XXIe siècle. Dans de grands open spaces ou dans des salles de taille plus mo­deste, ces bu­reaux ac­cueillent des tra­vailleurs no­mades ve­nus des quatre coins du globe. Au pro­gramme : ana­lyses sec­to­rielles, ex­per­tises mé­tiers, mais aus­si et de plus en plus, trans­for­ma­tion di­gi­tale. Le su­jet du mo­ment et d’échange avec Sté­phan Ré­gnier. Double bé­né­fice, car cet “exe­cu­tive VP” – il s’ex­cu­se­rait presque de l’an­gli­cisme de son titre – est d’abord un ob­ser­va­teur avi­sé des im­pacts du nu­mé­rique sur les en­tre­prises. “Le monde a chan­gé d’échelle, le nu­mé­rique n’est plus un su­jet par­mi d’autres pour ai­der les or­ga­ni­sa­tions. C’est une pro­fonde mu­ta­tion qui né­ces­site d’étu­dier et trans­for­mer l’en­semble des stra­té­gies de l’en­tre­prise”, ex­plique- t- il. Oc­ca­sion d’un état de l’art de la di­gi­ta­li­sa­tion, ses fac­teurs d’ac­cé­lé­ra­tion, ses clés de suc­cès, mais aus­si tous les dé­fis qui res­tent à sur­mon­ter. Sté­phan Ré­gnier n’étant pas seule­ment un ob­ser­va­teur des chan­ge­ments mais aus­si un ac­teur, il té­moigne en­suite des mu­ta­tions aux­quelles sa propre or­ga­ni­sa­tion doit faire face. Et en qquoi elles im­pac­tentp son mo­dèle éco­no­mique. Éclai­rant.

us­qu’il y a en­core 2 ou 3 ans, la mis­sion de Cap­ge­mi­ni Con­sul­ting était d’ou­vrir les yeux aux grands groupes sur l’im­por­tance stra­té­gique du di­gi­tal. Le monde a chan­gé d’échelle, le nu­mé­rique n’est plus un su­jet par­mi d’autres pour ai­der les or­ga­ni­sa­tions à être plus per­for­mantes ou à lan­cer de nou­veaux ser­vices. C’est une pro­fonde mu­ta­tion qui né­ces­site d’étu­dier et trans­for­mer l’en­semble des stra­té­gies de l’en­tre­prise à l’aune du di­gi­tal.

L’état de l’art de la di­gi­ta­li­sa­tion

Les en­tre­prises ont at­teint une cer­taine ma­tu­ri­té. Il y a 18 mois en­core, nous étions dans l’évan­gé­li­sa­tion. Tout le monde a dé­sor­mais per­çu – les grands di­ri­geants com­pris – la mu­ta­tion nu­mé­rique ac­tuelle. Dans leur ques­tion­ne­ment, les en­tre­prises sont pas­sées du “quoi” au “com­ment”. Pour leurs res­pon­sables, le su­jet est de bas­cu­ler dans ce nou­veau monde sans dé­té­rio­rer mé­tier his­to­rique et per­for­mance. C’est la pre­mière pro­blé­ma­tique à ré­soudre, celle de la co­ha­bi­ta­tion de l’an­cien avec le nou­veau monde. Le se­cond su­jet concerne le pas­sage à l’échelle. Pro­cé­der à une ex­pé­ri­men­ta­tion dans un coin est re­la­ti­ve­ment ai­sé – dans le jar­gon du con­seil on parle de “proof of concept” – mais être ca­pable d’opé­rer une in­no­va­tion au­près de di­zaines, voire de cen­taines de mil­liers de col­la­bo­ra­teurs, sou­vent ré­par­tis sur plu­sieurs sites géo­gra­phiques et exer­çant dif­fé­rents mé­tiers, est émi­nem­ment plus com­plexe. En ré­su­mé, pour les grandes en­tre­prises, la ques­tion de fond est de sa­voir quand elles vont vrai­ment bas­cu­ler dans le di­gi­tal.

Les fac­teurs d’ac­cé­lé­ra­tion de la di­gi­ta­li­sa­tion

Les fac­teurs d’ac­cé­lé­ra­tion sont mul­tiples. Le pre­mier est que tout le monde a en­ten­du par­ler d’ubé­ri­sa­tion. Le phé­no­mène a mar­qué les es­prits. Un cer­tain nombre d’en­tre­prises ont vu leur mo­dèle s’ef­fri­ter, voire s’ef­fon­drer. Une so­cié­té comme Ac­corHo­tel, par exemple, voit son bu­si­ness mo­del per­tur­bé par Boo­king.com ou Airbnb. Elle est for­cé­ment chal­len­gée. Dans le sec­teur au­to­mo­bile éga­le­ment, toute l’in­dus­trie fait face à des dé­fis sans pré­cé­dent. Leur pro­chain su­jet est l’au­to­no­mi­sa­tion du vé­hi­cule. Uber montre la voie. Il est en train de s’af­fran­chir du chauf­feur avec des pro­to­types en cir­cu­la­tion à Pitts­burgh. Deuxième fac­teur d’ac­cé­lé­ra­tion : les chaînes de va­leur sont cham­bou­lées. Le di­gi­tal gé­nère des trans­ver­sa­li­tés dans les mé­tiers et les sec­teurs. Exemple : qui est le mieux pla­cé pour opé­rer des ser­vices de san­té en nu­mé­rique? L’ac­teur pu­blic, c’est-à-dire l’hô­pi­tal ou le mé­de­cin ? Le pri­vé, comme le la­bo­ra­toire phar­ma­ceu­tique ou l’as­su­reur ? Peut-être un nou­vel en­trant, un opé­ra­teur té­lé­coms, un groupe in­for­ma­tique ou pour­quoi pas un géant du web ? En ré­su­mé, le di­gi­tal crée des rup­tures qui in­citent les or­ga­ni­sa­tions à tra­vailler le su­jet. Le troi­sième élé­ment est qu’un cer­tain nombre d’ac­teurs se rendent compte qu’avec le di­gi­tal, ils peuvent réa­li­ser des gains de pro­duc­ti­vi­té co­los­saux, ce qu’on ap­pelle l’ex­cel­lence opé­ra­tion­nelle. Le nu­mé­rique per­met d’al­ler plus loin que les plans d’ef­fi­cience clas­sique à base d’op­ti­mi­sa­tion des pro­ces­sus ou de mise en place de nou­veaux sys­tèmes d’in­for­ma­tion. Der­nier fac­teur d’ac­cé­lé­ra­tion : la di­gi­ta­li­sa­tion des em­ployés et des clients. Au­pa­ra­vant, les grandes rup­tures tech­no­lo­giques dé­mar­raient dans les en­tre­prises qui fai­saient la course en tête dans l’adop­tion et les usages de ces nou­veau­tés. Nos pa­rents ont dé­cou­vert les pre­miers or­di­na­teurs dans l’en­tre­prise et non pas à la mai­son. Concer­nant le di­gi­tal, il se passe exac­te­ment l’in­verse. Les usages voient le jour en de­hors de l’uni­vers pro­fes­sion­nel. C’est une grande pre­mière. Dès lors, il y a une forte pres­sion de la part des in­di­vi­dus sur les groupes qui les em­ploient.Voi­là un fac­teur dé­ter­mi­nant qui éclaire le su­jet de l’at­trac­ti­vi­té des jeunes ta­lents et de leur fi­dé­li­sa­tion dans l’en­tre­prise.

Les dé­fis à sur­mon­ter

Les dif­fi­cul­tés sont mul­tiples. D’abord – et c’est un peu le pa­ra­doxe –, dans les grands groupes, très peu d’ac­teurs portent le flam­beau du di­gi­tal. Faire

bas­cu­ler tout un en­semble d’in­di­vi­dus est as­sez com­plexe. Les en­tre­prises du CAC 40 les plus avan­cées en di­gi­ta­li­sa­tion ont conscience que la grande ma­jo­ri­té de leurs em­ployés n’a pas en­core bas­cu­lé. Il y a un en­jeu à for­mer da­van­tage les col­la­bo­ra­teurs, à les ac­com­pa­gner dans un monde plus nu­mé­rique. Pour les grandes or­ga­ni­sa­tions, le deuxième dé­fi est ce­lui des sys­tèmes d’in­for­ma­tion. Der­rière le nu­mé­rique, il y a une di­men­sion tech­no­lo­gique évi­dente. Pa­ra­doxa­le­ment, les sys­tèmes d’in­for­ma­tion des en­tre­prises n’ont pas for­cé­ment l’agilité né­ces­saire. Il est com­plexe de trans­for­mer une vieille in­for­ma­tique en un mo­dèle en par­faite adé­qua­tion avec des nou­veaux be­soins. Les en­tre­prises s’ap­puient sur un sys­tème d’in­for­ma­tion à plu­sieurs vi­tesses – on parle de mul­ti-speed IT – mais ça ne fonc­tionne pas très bien. Pour être agile, mieux vaut créer des nou­velles infrastructures in­for­ma­tiques ca­pables d’ac­com­pa­gner l’en­tre­prise à l’ère di­gi­tale. Le troi­sième obs­tacle est lié à la culture du risque. Pour un res­pon­sable d’or­ga­ni­sa­tion, il n’est pas évident d’ac­cep­ter une pos­sible dé­té­rio­ra­tion de son bu­si­ness pen­dant un temps don­né, au mo­tif que l’en­tre­prise est en train de se trans­for­mer.

Les clés de la trans­for­ma­tion

Les en­tre­prises doivent tra­vailler à la fois sur la trans­for­ma­tion de leur bu­si­ness et de leurs em­ployés, qui est le su­jet le moins bien trai­té. Cô­té bu­si­ness, le monde est dé­sor­mais ou­vert, l’en­tre­prise doit rai­son­ner dans une lo­gique d’éco­sys­tème. Cap­ter 100 % de la va­leur n’est plus pos­sible. Dé­sor­mais, la ri­chesse se­ra dis­tri­buée. Pour conser­ver des ni­veaux de va­leur ac­cep­tables, l’en­tre­prise a donc in­té­rêt à créer d’autres pro­duits ou ser­vices. Par exemple pour un construc­teur au­to­mo­bile, de­puis long­temps, le su­jet n’est plus uni­que­ment de vendre da­van­tage de vé­hi­cules. Au-de­là des dé­sor­mais clas­siques ser­vices “d’af­ter mar­ket”, les nou­velles pistes de gains portent sur le mar­ché des vé­hi­cules d’oc­ca­sion, et sur­tout sur les ser­vices de mo­bi­li­té. La mo­bi­li­té au­to­mo­bile est la thé­ma­tique qui concentre le plus d’in­ves­tis­se­ments di­gi­taux (le­vées de fonds, pro­grammes de car sha­ring ou de vé­hi­cules au­to­nomes des géants du di­gi­tal). Ces chaînes de ser­vices or­ga­ni­sées en éco­sys­tèmes prennent de plus en plus d’im­por­tance. At­ta­quer en­semble un bu­si­ness et par­ta­ger la va­leur est une piste in­té­res­sante. Mais la col­la­bo­ra­tion avec d’autres grands groupes ou des start- up reste un su­jet com­plexe, et la réa­li­té de la va­leur créée est très contras­tée. Il y a un ef­fet de mode chez les grands groupes de s’af­fi­cher avec des start-up. Pour­tant, l’idée de tra­vailler avec des par­te­naires de trans­for­ma­tion est per­ti­nente. Cô­té RH, il y a un lo­gi­ciel hu­main à chan­ger. Le di­gi­tal peut être an­xio­gène sur la di­men­sion tra­vail. Le fait qu’il pour­rait sup­pri­mer un cer­tain nombre d’em­plois est mis en avant, d’autres types d’em­plois naissent aus­si. Mais dans l’en­semble, les in­di­vi­dus ont un a prio­ri as­sez po­si­tif du di­gi­tal. Le nu­mé­rique est une marque de va­lo­ri­sa­tion de l’em­ployé, les ou­tils di­gi­taux donnent le sen­ti­ment d’un rôle plus com­plet, d’avoir “des mi­cro- dé­ci­sions à prendre”. Reste que les en­tre­prises ne pré­sentent pas très bien ces su­jets à leurs équipes, voire par­fois elles ne l’abordent qua­si­ment pas sous cet angle et conti­nuent à faire de la for­ma­tion “old school” qui coûte très cher et rap­porte peu.

Le Chief Di­gi­tal Of­fi­cer

Il est une arme fon­da­men­tale de la di­gi­ta­li­sa­tion des or­ga­ni­sa­tions pré­exis­tantes à l’ère du nu­mé­rique. Il est très in­té­res­sant pour mettre le sys­tème en mou­ve­ment. Il est un ac­cé­lé­ra­teur mais in fine, quand un groupe de­vient ma­ture, cha­cun de ses seg­ments de­vra s’em­pa­rer de la trans­for­ma­tion di­gi­tale avec sa lo­gique et ses be­soins, qu’ils soient bu­si­ness ou sup­port. Le Chief Di­gi­tal Of­fi­cer, avec un bud­get et des moyens li­mi­tés, ne peut pas faire bou­ger une en­tre­prise in­ter­na­tio­nale em­ployant des cen­taines de mil­liers de col­la­bo­ra­teurs et réa­li­sant des mil­liards d’eu­ros de chiffre d’af­faires. Contrai­re­ment à ce que les cultures di­gi­tales laissent en­tendre, le “bot­tom-up” n’est pas le mo­teur du chan­ge­ment. La trans­for­ma­tion di­gi­tale doit être por­tée par le di­ri­geant. Si elle n’est pas in­car­née à très haut ni­veau, ce­la ne fonc­tionne pas. C’est une condi­tion ab­so­lue.

Cap­ge­mi­ni

Il y a plu­sieurs mé­tiers dans le groupe : le con­sul­ting, le monde de la SS2I – ce que l’on ap­pelle “Ap­pli­ca­tion ser­vices” – puis l’uni­vers de l’in­fra­struc­ture et de l’in­fo­gé­rance. Le di­gi­tal est notre core bu­si­ness. Le groupe est pas­sé de la pos­ture de grande SS2I mon­diale à celle de groupe de tech­no­lo­gie in­ter­na­tio­nal. Dans le con­seil, nous nous sommes fo­ca­li­sés sur le nu­mé­rique pour être les consul­tants de ré­fé­rence de la trans­for­ma­tion di­gi­tale. Par exemple, en pri­vi­lé­giant l’uti­li­sa­tion de ma­quettes vi­suelles di­gi­tales au lieu de bons vieux Po­wer­point dans les pré­sen­ta­tions. Ce­la peut pa­raître anec­do­tique mais ces dé­tails par­ti­cipent aux chan­ge­ments en pro­fon­deur. Le groupe a en­core des en­jeux à re­le­ver. Nous sommes aus­si con­fron­tés au dé­fi de la for­ma­tion. Nous pro­po­sons à nos clients des le­viers que nous uti­li­sons nous-même pour di­gi­ta­li­ser notre en­tre­prise. Par exemple, nous avons dé­ve­lop­pé un concept de cer­ti­fi­ca­tion di­gi­tale de nos col­la­bo­ra­teurs, pour faire re­con­naître sur le mar­ché leur ni­veau de com­pé­tence et d’ex­pé­rience pro­fes­sion­nelle. Ce pro­ces­sus fait in­ter­ve­nir des par­te­naires ex­té­rieurs de re­nom pour en ac­croître sa va­leur et sa lé­gi­ti­mi­té. Ce prin­cipe est très ver­tueux, les col­la­bo­ra­teurs cherchent à ob­te­nir un cer­tain ni­veau de cer­ti­fi­ca­tion di­gi­tale, ce qui in­tro­duit de l’exi­gence dans le sys­tème. Autre exemple avec la mise en place de cours en ligne qui ren­contrent un franc suc­cès, no­tam­ment grâce à la ga­mi­fi­ca­tion. Notre bu­si­ness est for­te­ment people et nos ac­tifs sont prin­ci­pa­le­ment nos em­ployés. Il est im­pé­ra­tif d’être très en pointe sur l’at­trac­ti­vi­té des ta­lents. Dans la ges­tion éga­le­ment, nous avons fait une mu­ta­tion vers l’uti­li­sa­tion d’ou­tils de ges­tion di­gi­taux. Les chan­tiers de la trans­for­ma­tion sont en­core nom­breux. Dé­sor­mais, dans le groupe, per­sonne ne tra­vaille de plans stra­té­giques sans ré­flé­chir à la ques­tion du nu­mé­rique.

Le mo­dèle éco­no­mique

Notre mo­dèle éco­no­mique est en train de chan­ger. Nous ne sommes pas en­core ar­ri­vés au terme de la mu­ta­tion. Plu­sieurs mo­dèles co­ha­bitent. Tout d’abord le mo­dèle éco­no­mique clas­sique, à base de “fees”. Des taux jour­na­liers de per­sonnes sont ap­pli­qués aux clients sur la base de for­faits. Nous cher­chons à faire évo­luer notre bu­si­ness vers deux mo­dèles al­ter­na­tifs. Le pre­mier est le mo­dèle du di­gi­tal “as a ser­vice”. Il s’agit de vendre des so­lu­tions nu­mé­riques à l’usage. Nous chan­geons de sta­tut, pas­sant de simple four­nis­seur à ac­teur de la trans­for­ma­tion. Il existe un se­cond mo­dèle éco­no­mique en­core plus évo­lué, le “co-bu­si­ness”. Il re­pose sur la no­tion de par­te­na­riat. Nous pra­ti­quons dé­jà ce mo­dèle. Par exemple avecVa­leo : nous co-in­ves­tis­sons sur l’in­no­va­tion. En l’oc­cur­rence dans la pre­mière clé vir­tuelle sur mo­bile pour ou­vrir un vé­hi­cule et le dé­mar­rer. Cette ini­tia­tive nous ouvre de nou­veaux mar­chés comme la four­ni­ture de ser­vices dis­rup­tifs pour les sec­teurs de la lo­ca­tion de voi­tures, de la ges­tion de flotte ou de l’as­su­rance… Nous par­ta­geons le chiffre d’af­faires et la va­leur. Voi­là un tout nou­veau mo­dèle éco­no­mique, nous fai­sant pas­ser de “simple” four­nis­seur à ac­teur du bu­si­ness di­gi­tal, à l’ins­tar par exemple d’un GAFA.

Contrai­re­ment à ce que les cultures di­gi­tales laissent en­tendre, le “bot­tom-up” n’est pas le mo­teur du chan­ge­ment. La trans­for­ma­tion di­gi­tale doit être por­tée par le di­ri­geant. Si elle n’est pas in­car­née à très haut ni­veau, ce­la ne fonc­tionne pas. C’est une condi­tion ab­so­lue”

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