Com­ment le ca­ri­ta­tif se pro­fes­sion­na­lise p. 9

Les or­ga­ni­sa­tions non lu­cra­tives ont ap­pris de l’en­tre­prise com­ment “mieux faire le bien”

Le Nouvel Economiste - - La Une -

Dans la ban­lieue de Pres­ton, une ville au nord de l’An­gle­terre, le “mé­gas­tore Em­maüs”, avec ses 3700 mètres car­rés de sur­face de vente, est le plus grand ma­ga­sin ca­ri­ta­tif du Royau­meU­ni. Les clients dé­am­bulent entre des ran­gées in­ter­mi­nables de so­fas, ils testent le moel­leux des cous­sins et exa­minent les ar­ticles pro­po­sés, qui vont du bric-à-brac de bi­be­lots jus­qu’aux bi­cy­clettes. Cer­tains em­ployés sont bé­né­voles. Ils ont été sans do­mi­cile fixe et les 250 000 livres de chiffre d’af­faires du ma­ga­sin per­mettent de les lo­ger, les nour­rir et les for­mer. De nos jours, les “cha­ri­ty shops” bri­tan­niques ou amé­ri­caines res­semblent de plus en plus à des ma­ga­sins clas­siques, avec un amé­na­ge­ment étu­dié pour at­ti­rer le client, un ser­vice-clients pro­fes­sion­nel et une équipe de di­rec­tion qui a af­fû­té ses com­pé­tences dans les chaînes tra­di­tion­nelles d’en­seignes de la “high street”. Tous les types d’as­so­cia­tions sans but lu­cra­tif ont pris le vi­rage du bu­si­ness ces der­nières dé­cen­nies. La tendance est gé­né­rale, se­lon Les­ter Sa­la­mon, du Johns Hop­kins Centre for Ci­vil So­cie­ty Stu­dies. Mais elle est plus pro­non­cée dans les pays riches, où le sec­teur phi­lan­thro­pique (qui en gé­né­ral ne prend pas en compte les hô­pi­taux, les uni­ver­si­tés et les ins­ti­tu­tions re­li­gieuses) pèse éco­no­mi­que­ment plus lourd. Dans les an­nées 1980, les gou­ver­ne­ments ont com­men­cé à créer et fi­nan­cer des or­ga­ni­sa­tions ca­ri­ta­tives via l’at­tri­bu­tion de bourses et, en­core plus fré­quent, la si­gna­ture de con­trats. Cette tendance se confirme aus­si. Se­lon le Na­tio­nal Coun­cil for Vo­lun­ta­ry Or­ga­ni­sa­tions (NCVO), entre 2001 et 2015,, la ppart de sub­ven­tions de l’État dans le fi­nan­ce­ment des or­ga­ni­sa­tions ca­ri­ta­tives, via la pas­sa­tion de con­trats, est pas­sée de 49 % à 81 %. L’ana­lyse de ‘The Economist’ montre que ppour douze dé­par­te­ments d’État du­gou­ver­neq ment amé­ri­cain – qui mettent à dis­po­si­tion beau­coup de don­nées – dix ont aug­men­té leur contri­bu­tion au fi­nan­ce­ment des or­ga­nismes ca­ri­ta­tifs à tra­vers des con­trats du­rant cette pé­riode. En 2010, la Com­mis­sion eu­ro­péenne avait en­re­gis­tré la même tendance. Les ap­pels d’offres pas­sés pour ces con­trats ont contraint le sec­teur ca­ri­ta­tif à trou­ver des moyens de pro­po­ser mieux ou moins cher que les concur­rents. Sou­vent, la ré­mu­né­ra­tion par contrat a pro­mu une cul­ture des ob­jec­tifs de per­for­mance: par exemple, trou­ver du tra­vail à cent per­sonnes sans em­ploi en un mois. Ces or­ga­ni­sa­tions ont aus­si dû em­bau­cher du per­son­nel plus qua­li­fié. Pour rem­por­ter un contrat de ser­vices au­près des per­sonnes han­di­ca­pées, par exemple, il faut des em­ployés di­plô­més de fi­lières mé­di­co-so­ciales. Un autre le­vier de pro­fes­sion­na­li­sa­tion est ve­nu des pro­grammes de “vou­chers”, ou bons d’échange. Les ser­vices so­ciaux les four­nissent et ils peuvent ser­vir à payer des ser­vices, ce qui a suf­fi à trans­for­mer la “clien­tèle” des or­ga­nismes ca­ri­ta­tifs en clients ayant le choix. Pour les at­ti­rer, l’offre doit donc être at­ti­rante. Avec la ré­duc­tion des sub­ven­tions, les re­ve­nus des or­ga­nismes sans but lu­cra­tif sont de­ve­nus plus dif­fi­ciles à pré­voir. Beau­coup ont cher­ché de­puis à gé­né­rer leurs propres re­cettes en se met­tant à com­mer­cia­li­ser des biens et des ser­vices. En Amé­rique, en 1982, ces ventes consti­tuaient 48 % des re­ve­nus des or­ga­nismes sans but lu­cra­tif. Se­lon Ja­nel­leJ Ker­lin et Mu­ham­met Cos­kun de l’Uni­ver­si­té de l’État de Géor­gie, en 2013, ce chiffre (qui com­prend les con­trats du gou­ver­ne­ment) avait aug­men­té à 56 %. La ré­ces­sion en­traî­née par la crise fi­nan­cière a ac­cé­lé­ré cette tendance. Entre 2008 et 2015, les re­ve­nus des oeuvres ca­ri­ta­tives bri­tan­niques pro­ve­nant de la vente de biens et ser­vices au pu­blic sont pas­sés de 18 % à 23 % du to­tal, se­lon les chiffres du NCVO. Les ma­na­gers ve­nus de la dis­tri­bu­tion tra­di­tion­nelle ont ap­por­té du sang neuf à l’ac­ti­vi­té des “cha­ri­ty shop”, dit Da­vid Bor­rett, di­rec­teur des ventes à Sue Ryn­der, oeuvre ca­ri­ta­tive bri­tan­nique dont les bou­tiques d’ob­jets d’oc­ca­sion per­mettent de fi­nan­cer des maisons mé­di­ca­li­sées pour per­sonnes âgées. Après une re­mise à jour de leur sys­tème in­for­ma­tique, les ma­ga­sins Sue Ryn­der étu­dient main­te­nant l’im­pact de l’ex­po­si­tion sur les ventes. Les cha­ri­ty shops ont com­men­cé aus­si à vendre de nou­veaux pro­duits. En gé­né­ral, ils re­pré­sentent entre 20 et 30 % des re­cettes. Les cein­tures et les gants sont moins sou­vent don­nés par les par­ti­cu­liers que les pan­ta­lons. Les cha­ri­ty shops en achètent donc pour “com­plé­ter l’offre”, ex­plique Mike Tay­lor de la Bri­tish Heart Foun­da­tion, autre oeuvre ca­ri­ta­tive. Les vê­te­ments vin­tage, au lieu d’être ven­dus dans les bou­tiques où ils ont été dé­po­sés par les do­na­teurs, sont sou­vent ex­pé­diés dans les villes et quar­tiers à po­pu­la­tion jeune, où la de­mande est plus forte. Les ar­ticles de va­leur, qui au­raient peut-être au­tre­fois moi­si sur une éta­gère, sont main­te­nant ven­dus en ligne et sou­vent sur le site “eBay for Cha­ri­ty”, qui a en­cais­sé à ce jour 725 mil­lions de dol­lars.

Etudes de cas

Le sec­teur ca­ri­ta­tif se pro­fes­sion­na­lise, et les jeunes s’orientent de plus en plus vers des for­ma­tions qua­li­fiantes qui les pré­parent à ce do­maine. Se­lon Ro­seanne Mi­ra­bel­la de l’uni­ver­si­té Se­ton Hall, le nombre de for­ma­tions en ges­tion des or­ga­nismes sans but lu­cra­tif et phi­lan­thro­piques est pas­sé de 284 en 1986 à 651 en 2016. Tra­vailler pour un or­ga­nisme ca­ri­ta­tif de­vient à la mode chez les di­plô­més qui ont sui­vi d’autres fi­lières à l’uni­ver­si­té. En 1980, 8 % des nou­veaux di­plô­més de la Ken­ne­dy School of Go­ver­ne­ment, école de la fonc­tion pu­blique de Har­vard, oc­cu­paient des postes dans le sec­teur sans but lu­cra­tif. En 2015, le pour­cen­tage avait aug­men­té à 30 %. Les MBA se di­rigent plus sou­vent vers la ges­tion de l’hu­ma­ni­taire. C’est lors de leurs études à la Kel­logg School of Ma­na­ge­ment de la Nor­th­wes­tern Uni­ver­si­ty que les étu­diants Matt For­ti et An­drew Youn ont créé en 2006 One Acre, une ONG qui prête de l’ar­gent aux pe­tits pay­sans afri­cains pour qu’il puisse se for­mer, ache­ter des équi­pe­ments agri­coles et des se­mences à fort ren­de­ment. Les tech­niques de leurs cours de sta­tis­tiques leur ont per­mis de dé­ci­der quelles in­ter­ven­tions aug­men­te­raient le plus les ré­coltes. Les contacts éta­blis du­rant leurs études se sont aus­si ré­vé­lés utiles. Ils ont col­lec­té en­vi­ron 36000 dol­lars au­près des étu­diants et des ppro­fes­seurs ppour leur ppro­gram­meg pi­lote. À l’oc­ca­sion, ils consultent leurs pro­fes­seurs pour être conseillés avant de lan­cer leur ONG dans de nou­veaux pays. Le contrôle est de­ve­nu lui aus­si plus sé­rieux. Dans les an­nées 1990, les nou­velles for­tunes de la tech ont com­men­cé à sié­ger au conseil d’ad­mi­nis­tra­tion des fon­da­tions amé­ri­caines qui dis­tri­buent des sub­ven­tions. Cer­tains par­mi eux ont créé des fon­da­tions “non­pro­fit” (sans but lu­cra­tif) et les ont gé­rées comme des start-up, que cer­tains ap­pellent phi­lan­thro­pie “stra­té­gique” ou “à risque”. Cette tendance a fait tache d’huile. L’Eu­ro­pean Ven­ture Phi­lan­thro­py As­so­cia­tion, fon­dée en 2004, compte main­te­nant 210 membres dans 29 pays. Da­vid Fiel­ding de At­ten­ti, un ca­bi­net de re­cru­te­ment lon­do­nien pour di­ri­geants d’ONG, af­firme qu’il dis­cute avec une di­zaine de pro­fes­sion­nels de la fi­nance chaque semaine qui sou­haitent tous être plus ac­tifs dans le sec­teur phi­lan­thro­pique.

Une pe­tite pièce ?

La re­cherche de spé­cia­listes de la col­lecte de fonds a aug­men­té ra­pi­de­ment, re­con­naît Mi­chael Nil­sen de l’As­so­cia­tion amé­ri­caine des pro­fes­sion­nels des le­vées de fonds, syn­di­cat pro­fes­sion­nel qui a des fi­liales dans huit pays. Jen Shang, de l’uni­ver­si­té de Ply­mouth en An­gle­terre, me­sure l’im­pact des chan­ge­ments ap­por­tés aux sup­ports de mar­ke­ting sur la sa­tis­fac­tion et l’in­ten­tion de re­nou­ve­ler un don des do­na­teurs. Elle par­tage ses ré­sul­tats avec des étu­diants en Amé­rique, en Grande-Bre­tagne et en Chine. Pour at­ti­rer un nouveau do­na­teur, a-t-elle conclu, une oeuvre ca­ri­ta­tive de­vrait sou­li­gner le “bien” dé­jà fait. La com­mu­ni­ca­tion doit en­suite se tour­ner vers le do­na­teur. Re-écrire une lettre de re­mer­cie­ment pour dire “votre don a per­mis de sau­ver des en­fants comme Te­ra” au lieu de “nous avons sau­vé des en­fants comme

Te­ra” peut aug­men­ter les dons à ve­nir d’en­vi­ron 10 %. Une autre tech­nique ef­fi­cace pour le­ver des fonds et de trans­for­mer l’acte de don­ner en un acte d’achat. Une ONG qui avait l’ha­bi­tude de sol­li­ci­ter les do­na­teurs pour des vil­la­geois afri­cains pauvres peut au­jourd’hui les in­ci­ter à ache­ter di­rec­te­ment une chèvre. L’ONG ca­na­dienne World Vi­sion a mis en ligne un ca­ta­logue avec des di­zaines de pos­si­bi­li­tés de ca­deaux à en­voyer dans des lieux dé­fa­vo­ri­sés. Le don le plus po­pu­laire est un cos­tume en al­pa­ga, qui coûte 204 dol­lars amé­ri­cains. Les “fun­drai­sers” se sont per­fec­tion­nés dans l’art de sé­duire les grands mé­cènes. Des so­cié­tés comme Fac­ta­ry au Royaume-Uni ou Do­norSearch en Amé­rique iden­ti­fient les liens entre phi­lan­thropes et membres du conseil d’ad­mi­nis­tra­tion d’une ONG pour qu’ils puissent les ai­der à dé­cro­cher ce pre­mier ren­dez-vous si im­por­tant. Un “ste­ward”, genre d’at­ta­ché de presse spé­cia­li­sé en mé­cènes de haut vol, cultive leur mo­ti­va­tion en or­ga­ni­sant par exemple des dé­pla­ce­ments pour voir le tra­vail de l’ONG sur place et les in­for­mer des pro­grès ac­com­plis, ex­plique Eli­za­beth Zie­gler de l’agence de fun­drai­sing Gra­ham-Pel­ton. Les oeuvres ca­ri­ta­tives sont si ob­sé­dées par les ré­sul­tats qu’elles ont par­fois fran­chi la ligne rouge. En Grande-Bre­tagne, les pra­tiques des chas­seurs de fonds ont été re­mises en ques­tion après le sui­cide en 2015 d’Olive Cooke, une gé­né­reuse do­na­trice et bé­né­vole. Le par­tage des fi­chiers entre cam­pagnes des le­vées de fonds l’a con­duite à être bom­bar­dée de lettres de sol­li­ci­ta­tion. Ce n’est pro­ba­ble­ment pas le mo­tif de son sui­cide mais se­lon sa fa­mille, ces lettres l’avaient gra­ve­ment per­tur­bée. Son dé­cès a aler­té le sec­teur et mis à nu ce pro­blème, rap­pelle Pe­ter Le­wis de l’Ins­ti­tute of Fun­drai­sing, un syn­di­cat pro­fes­sion­nel. De­puis cette même an­née, après l’en­quête ou­verte par le gou­ver­ne­ment bri­tan­nique, un nouveau code de con­duite in­ter­dit aux oeuvres cha­ri­tables de s’échan­ger les don­nées pri­vées des do­na­teurs sans leur au­to­ri­sa­tion ex­press. Leurs consoeurs eu­ro­péennes vont de­voir res­pec­ter des règles sem­blables à par­tir de mai 2018. Elles ont éga­le­ment été cri­ti­quées pour avoir ali­gné les sa­laires de leurs cadres di­ri­geants sur ceux du sec­teur pri­vé. Les dé­cla­ra­tions fis­cales montrent qu’entre 1988 et 2014, les sa­laires des cadres su­pé­rieurs dans le “non­pro­fit” en Amé­rique (hô­pi­taux et uni­ver­si­tés com­pris) ont aug­men­té deux fois plus vite que les sa­laires des autres branches – et deux fois plus vite que les dé­penses glo­bales. Se­lon le Wall Street Jour­nal, en 2014, en­vi­ron 2 700 di­ri­geants amé­ri­cains du sec­teur ca­ri­ta­tif et hu­ma­ni­taire ga­gnaient plus de 1 mil­lion de dol­lars par an. (La plu­part di­ri­geaient de grands groupes hos­pi­ta­liers ou des uni­ver­si­tés, et quelques-uns étaient des pré­di­ca­teurs re­li­gieux cé­lèbres). Un pa­tron com­pé­tent vaut bien un gros sa­laire, mais cer­tains bé­né­voles et do­na­teurs peuvent être cho­qués par ce ni­veau de ré­mu­né­ra­tion. L’une des grandes dif­fé­rences qui sub­siste entre le sec­teur sans but lu­cra­tif et les en­tre­prises pri­vées est l’ac­cès aux ca­pi­taux. Con­trai­re­ment à une en­tre­prise, une fon­da­tion ne peut pas émettre d’ac­tions. Mais quelques-unes ont des sources de re­ve­nus ré­gu­lières qui servent de caution pour em­prun­ter. De nou­veaux types de fi­nan­ce­ments ca­ri­ta­tifs com­mencent à com­bler ce manque. L’ “im­pact in­ves­ting”, qui pro­met en re­tour des ré­sul­tats phi­lan­thro­piques ain­si que fi­nan­ciers, a connu un boom ces der­nières an­nées. La W. K. Kel­logg Foun­da­tion a sou­te­nu par exemple Ace­le­ro Lear­ning, une ini­tia­tive de pré-sco­la­ri­sa­tion des jeunes en­fants, et Revolution Foods, qui sert des re­pas de can­tine équi­li­brés dans les quar­tiers dé­fa­vo­ri­sés en Ca­li­for­nie. Une autre idée est de faire ga­ran­tir un prêt par une tierce par­tie. En 2014, Root Ca­pi­tal, une ONG de prêts aux agri­cul­teurs, avait be­soin de li­qui­di­tés pour son pro­gramme d’aide aux culti­va­teurs de ca­fé en Amé­rique la­tine. USAid, l’agence de co­opé­ra­tion in­ter­na­tio­nale du gou­ver­ne­ment amé­ri­cain, a cau­tion­né un prêt de 15 mil­lions de dol­lars. Si Root Ca­pi­tal ne peut faire face aux traites, USAid avan­ce­rait une par­tie de la dif­fé­rence. Le risque de dé­faut de rem­bour­se­ment étant écar­té, l’or­ga­ni­sa­tion a pu em­prun­ter 12,5 mil­lions de dol­lars, dont une par­tie au­près de la Ford Foun­da­tion et de Star­bucks. Les prêts aux ONG, comme ceux aux in­di­vi­dus ou aux en­tre­prises, peuvent être ré­par­tis en dif­fé­rentes tranches. La “tranche” avec le plus haut risque ou les in­té­rêts les plus bas peut être en­dos­sée par des fon­da­tions et des agences gou­ver­ne­men­tales. Les tranches res­tantes en de­viennent plus at­ti­rantes pour les créan­ciers pri­vés. Ces in­no­va­tions sont pro­met­teuses mais res­tent ce­pen­dant rares. Plus d’ONG de­vraient être mieux équi­pées pour survivre et se dé­ve­lop­per. Elles de­vraient aus­si faire plus de bien. Un exa­men des ar­ticles uni­ver­si­taires conduits en 2014 par des cher­cheurs de la Vien­na Uni­ver­si­ty of Eco­no­mics and Bu­si­ness, a trou­vé de nom­breuses études qui mon­traient une cor­ré­la­tion entre des ma­na­gers mieux for­més et des re­ve­nus plus éle­vés et plus stables. Mais les ONG doivent éga­le­ment af­fron­ter une nou­velle concur­rence, sur­pre­nante: l’émer­gence des oeuvres de bien­fais&ance. En Amé­rique, la phi­lan­thro­pie des en­tre­prises a dou­blé en dol­lars réels entre 1990 et 2015, à 18 mil­liards de dol­lars. Une étude por­tant sur vingt pays eu­ro­péens montre que les en­tre­prises ont don­né en­vi­ron 22 mil­liards d’eu­ros en 2013. Plus que les fon­da­tions. La plus grande par­tie de ces fonds a été ver­sée à des oeuvres ca­ri­ta­tives. Ce qui a chan­gé l’image des en­tre­prises : aux yeux des consom­ma­teurs, elles sont main­te­nant im­pli­quées dans l’hu­ma­ni­taire. Un “qua­trième sec­teur” (après le pu­blic, le pri­vé, le bé­né­vo­lat) est en train d’émer­ger. Il s’agit d’or­ga­ni­sa­tions qui tra­vaillent à che­val entre l’en­tre­pre­na­riat clas­sique, à but lu­cra­tif, et le ca­ri­ta­tif. En Amé­rique, elles se sont bap­ti­sées “low-pro­fit limited lia­bi­li­ty com­pa­nies” (so­cié­tés à res­pon­sa­bi­li­té et bé­né­fices li­mi­tés). Elles peuvent aus­si s’ap­pe­ler “en­tre­prise so­ciale”, [en France, elles ap­par­tiennent aux so­cié­tés de l’ESS ou éco­no­mie so­ciale et so­li­daire, ndt] par­mi d’autres ap­pel­la­tions nou­velles. Il peut aus­si bien s’agir d’en­tre­prises du bâ­ti­ment qui veulent ti­rer leurs bé­né­fices de la construc­tion de lo­ge­ments so­ciaux que de marques de mode qui em­ploient des han­di­ca­pés pour conce­voir et vendre des sacs à main. Un rap­port du Par­le­ment eu­ro­péen montre que plus de 200 000 so­cié­tés de ce type existent en Grande-Bre­tagne, en France, en Es­pagne, en Ita­lie et en Po­logne. Plus de 2000 “B-corps” (En­tre­prises de type B), qui res­pectent cer­taines règles éthiques, ont été lan­cées dans plus de cin­quante pays.

Ti­rer pro­fit à bon es­cient

Dans leur ma­jo­ri­té, les pro­fes­sion­nels du sec­teur ac­cueillent fa­vo­ra­ble­ment ces in­no­va­tions. Plus il y a de cer­veaux pour ré­flé­chir à la fa­çon de rendre le monde meilleur, mieux c’est. Mais cer­tains craignent ce­pen­dant que la fron­tière entre le ca­ri­ta­tif et l’en­tre­pre­na­riat à but lu­cra­tif s’ef­face en­core plus, et que les do­na­teurs et bé­né­voles re­chignent par la suite à don­ner de leur ar­gent et de leur temps. Ce­pen­dant, une or­ga­ni­sa­tion ca­ri­ta­tive qui a ap­pris de l’en­tre­prise com­ment “mieux faire le bien” de­vrait être ca­pable de les re­te­nir.

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