Ache­tez les so­cié­tés qui se ré­in­ventent

Face aux rup­tures tech­no­lo­giques et à l’émer­gence de concur­rents au­da­cieux, les so­cié­tés ont l’im­pé­ra­tif de se trans­for­mer, sous peine de dis­pa­raître.

Le Revenu - Hebdo Bourse - - La Une - Lio­nel Garnier, avec la ré­dac­tion

«Pres­sé for­te­ment sur ma droite, mon centre cède, im­pos­sible de me mou­voir, si­tua­tion ex­cel­lente, j’at­taque.» Cha­cune des en­tre­prises re­te­nues dans ce dos­sier a sans doute fait sien ce bon mot at­tri­bué au gé­né­ral Foch lors de la ba­taille de la Marne en 1914. PME et grands groupes sont me­na­cés de rup­tures qui cha­hutent leur stra­té­gie, gri­gnotent leur ac­ti­vi­té et leur crois­sance et qui, de­main, me­na­ce­ront leur ren­ta­bi­li­té, voire leur exis­tence. Pour les ac­tion­naires, l’en­jeu est de taille. 80% des groupes amé­ri­cains co­tés en 1900 ont dis­pa­ru ou sont de­ve­nus mar­gi­naux. À l’in­verse, 67% des sec­teurs éco­no­miques ac­tuels n’exis­taient pas à l’époque. La durée de vie moyenne des en­tre­prises co­tées n’a ces­sé de se ré­duire. Dans les an­nées 50, elle at­tei­gnait soixante ans pour les pen­sion­naires du S&P 500. Elle était in­fé­rieure à vingt ans en 2012.

Ro­bo­tique et im­pres­sion 3D

Cre­dit Suisse re­cense quatre grandes forces de rup­ture. La pre­mière, la plus évi­dente, concerne l’in­no­va­tion tech­no­lo­gique sous ses divers ava­tars. Elle va de l’es­sor de la ro­bo­tique à l’im­pres­sion 3D, en pas­sant par le re­cours qua­si sys­té­ma­tique aux ré­seaux en ligne (qui bou­le­verse toute la chaîne de va­leur des ac­ti­vi­tés com­mer­ciales), l’usage des don­nées (big da­ta), l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle et la blo­ck­chain.

Un deuxième champ de rup­ture en­globe les nou­velles ré­gle­men­ta­tions et com­por­te­ments so­cié­taux, qu’ils soient fi­nan­ciers, en­vi­ron­ne­men­taux ou so­cio­lo­giques. Da­none, confron­té au mou­ve­ment Ve­gan (c’est-àdire le re­fus par une par­tie de la po­pu­la­tion de consom­mer des pro­duits d’origine ani­male), illustre la di­ver­si­té des dé­fis.

Fin­tech, as­surtech, food­tech

Une troi­sième ca­té­go­rie concerne l’ir­rup­tion de nou­veaux concur­rents. Cer­tains sont dé­jà bien ins­tal­lés comme Uber, Fa­ce­book, Google ou Boo­king. Sans par­ler d’Ama­zon, le doyen de ces «nou­veaux bar­bares». Le dis­tri­bu­teur n’a été créé qu’en 1994. D’autres sont en­core des start-up, ces jeunes pousses au suf­fixe en «tech» (fin­tech, as­surtech, food­tech, etc.). Tous im­posent aux en­tre­prises une cure d’agi­li­té souvent dé­li­cate à mettre en oeuvre tant elle se heurte aux or­ga­ni­sa­tions et à la culture.

Une der­nière rup­ture porte sur la nou­velle donne éner­gé­tique (éner­gies re­nou­ve­lables, sto­ckage, éner­gies dé­cen­tra­li­sées, voi­ture élec­trique). Seules les so­cié­tés ca­pables de ré­in­ven­ter leur mo­dèle sur­vi­vront.

AXADA­NONEFO­TO­LIARE­NAULT COM­MU­NI­CA­TIONB. GOUÉDARD

Axa Da­none En­gie Re­nault Saint-Go­bain

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