Bien plus que le roi des can­tines

➤ Le groupe de ser­vices met les bou­chées doubles pour re­nouer avec la crois­sance et de meilleures marges. ➤ Mais la di­ges­tion se­ra longue face à une concur­rence af­fû­tée.

Le Revenu - Hebdo Bourse - - La Une - Lio­nel Gar­nier

Le cham­pion fran­çais des ser­vices met les bou­chées doubles pour re­nouer avec la crois­sance et de meilleures marges. Mais la concur­rence est af­fû­tée.

Son ac­tua­li­té.

C’est un peu le cau­che­mar de tout nou­veau di­ri­geant : prendre les com­mandes d’un groupe et de­voir, dans la fou­lée, an­non­cer une bat­te­rie de mau­vaises nou­velles au point de su­bir une sanc­tion bour­sière mé­mo­rable. Une ex­pé­rience que De­nis Ma­chuel a vé­cue le 29 mars der­nier. Moins de trois mois après avoir suc­cé­dé à Mi­chel Lan­del au poste de di­rec­teur gé­né­ral de So­dexo, il a dû lan­cer un sé­vère aver­tis­se­ment sur ré­sul­tats. Dé­jà à la peine de­puis le dé­but d’an­née, le titre a plon­gé de plus de 15% en une séance, jus­qu’à un plus­bas de trois ans. Il ne s’en est tou­jours pas re­mis.

Les États-Unis en re­tard. Si la sanc­tion est sé­vère, c’est qu’elle touche l’un des prin­ci­paux atouts de So­dexo : son sta­tut de va­leur dé­fen­sive de crois­sance. Le groupe a en­gran­gé plus de 7 mil­liards d’eu­ros de chiffre d’af­faires sup­plé­men­taire en dix ans, pour le por­ter à 20,7 mil­liards sur le der­nier exer­cice pu­blié. Soit une crois­sance an­nuelle moyenne de 4,5%. Mais pa­ta­tras ! Ce sta­tut bour­sier est aujourd’hui contes­té en rai­son des contre-per­for­mances com­mer­ciales aux États-Unis. Ef­fet dol­lar, in­fla­tion sa­la­riale et, sur­tout, perte de plu­sieurs contrats his­to­riques dans la san­té et l’édu­ca­tion – deux points forts tra­di­tion­nels du groupe – ont ra­me­né la crois­sance in­terne à un rythme com­pris entre 1 et 1,5% pour l’exer­cice clos au 31 août.

Le groupe ne cherche pas à fuir ses res­pon­sa­bi­li­tés : fo­ca­li­sé sur sa ré­or­ga­ni­sa­tion par cible de clien­tèle, sur la suc­ces­sion de Mi­chel Lan­del et sur la nou­velle gou­ver­nance fa­mi­liale sous la pré­si­dence de So­phie Bel­lon, l’une des filles du fon­da­teur Pierre Bel­lon, So­dexo n’a pas su agir suf­fi­sam­ment tôt pour se­couer le pôle amé­ri­cain (44% du chiffre d’af­faires). Ce der­nier s’était en­dor­mi sur ses lau­riers au point de su­bir l’ap­pé­tit fé­roce de la concur­rence.

Sa stra­té­gie.

So­dexo se dé­fi­nit comme le lea­der mon­dial des ser­vices de qua­li­té de vie. Ce n’est pas une simple co­quet- te­rie. Is­su du monde de la res­tau­ra­tion col­lec­tive, le groupe d’ori­gine mar­seillaise est bien plus que le roi des can­tines. Il joue la carte de l’in­té­gra­tion de ser­vices que les clients sou­haitent ex­ter­na­li­ser : la res­tau­ra­tion, bien sûr, mais aus­si les ser­vices de fa­ci­li­ty ma­na­ge­ment, qui vont du net­toyage à la main­te­nance en pas­sant – avec da­van­tage de va­leur ajou­tée – par la concier­ge­rie.

La carte de l’in­té­gra­tion. Au coeur de la stra­té­gie re­pose la vo­lon­té d’être un opé­ra­teur in­té­gré afin, sur chaque site où So­dexo opère pour ses clients, de ma­rier les dif­fé­rentes fa­milles de ser­vices. Avec suc­cès : 48% des contrats portent aujourd’hui sur plus d’une pres­ta­tion. Chez KLM, par exemple, 44 ser­vices sont ain­si in­té­grés. Sans sur­prise, le fa­ci­li­ty ma­na­ge­ment n’a ces­sé de prendre du poids dans l’ac­ti­vi­té : il re­pré­sente dé­sor­mais 30% du chiffre d’af­faires du groupe (18% en 2007) quand la res­tau­ra­tion a vu sa contri­bu­tion re­cu­ler de 79 à 66%.

Six grands seg­ments de clien­tèle sont vi­sés. Les trois prin­ci­paux sont les en­tre­prises (27% des fac­tu­ra­tions), la san­té avec

les hô­pi­taux et cli­niques (24%) et l’édu­ca­tion pour les écoles et uni­ver­si­tés (21%). S’ajoutent l’énergie et res­sources (no­tam­ment sur les sites ex­trêmes comme les pla­te­formes pé­tro­lières), le sport et les loi­sirs (lire Le sa­viez vous ?) et les ser­vices au gou­ver­ne­ment dans la dé­fense et le pé­ni­ten­tiaire.

Le le­vier des avan­tages et ré­com

penses. En plus des ac­ti­vi­tés sur sites, qui pèsent 96% des fac­tu­ra­tions, So­dexo dis­pose de deux re­lais de crois­sance. L’ac­ti­vi­té avan­tages et ré­com­penses, comme le Chèque Res­tau­rant en France, est dé­jà bien ins­tal­lée. Elle contri­bue à hau­teur de 905 mil­lions d’eu­ros au chiffre d’af­faires, avec des marges gé­né­reuses. La se­conde – les ser­vices à do­mi­cile – est en­core mar­gi­nale. Mais elle illustre la vo­lon­té de So­dexo d’ex­plo­rer de nou­velles pres­ta­tions afin de se rap­pro­cher des consom­ma­teurs.

Le groupe évo­lue ain­si vers une ap­proche «B to B to C» (bu­si­ness to bu­si­ness to consu­mer) où le consom­ma­teur fi­nal (100 mil­lions de per­sonnes ser­vies chaque jour) de­vient un al­lié, voire un pres­crip­teur. L’en­jeu est à la fois de fa­ci­li­ter la ré­ten­tion des clients et de lut­ter contre la «ba­na­li­sa­tion» de la pres­ta­tion, sy­no­nyme de pres­sion sur les prix. Les ini­tia­tives en ma­tière de nu­tri­tion, comme le dé­ploie­ment d’ap­pli­ca­tions nu­mé­riques, s’ins­crivent dans cette même lo­gique.

Sa va­lo­ri­sa­tion.

La nou­velle feuille de route pré­sen­tée lors d’une jour­née in­ves­tis­seurs le 6 sep­tembre à Pa­ris – la pre­mière de­puis neuf ans – a re­çu un ac­cueil bour­sier plu­tôt frais. Elle ré­serve pour­tant peu de réelles sur­prises. So­dexo n’an­ti­cipe pas de re­tour à une crois­sance in­terne su­pé­rieure à 3% avant l’exer­cice… 2019-2020. À cet ho­ri­zon, la marge opé­ra­tion- nelle de­vrait dé­pas­ser de nou­veau le cap des 6% (5,7% es­comp­tés pour l’exer­cice ache­vé au 31 août). Après l’ac­ci­dent de 2017-2018, le nou­vel exer­cice qui s’est ou­vert le 1er sep­tembre se­ra donc un mil­lé­sime de tran­si­tion, afin de lais­ser le temps à la nou­velle équipe nord-amé­ri­caine de faire ses preuves sur un plan com­mer­cial.

La com­pa­rai­son avec Com­pass. À ce stade, l’ac­tion s’échange 16,5 fois le ré­sul­tat net 2018-2019 et 11,6 fois le cash-flow es­comp­té. Ce ni­veau de va­lo­ri­sa­tion est en de­çà de la moyenne des dix der­nières an­nées, re­flet de la panne de crois­sance. Seule une réelle in­flexion dans la conquête com­mer­ciale per­met­tra à l’ac­tion d’ac­cé­lé­rer. Et pour­quoi pas de rat­tra­per le grand ri­val Com­pass, dont les ré­sul­tats ont pro­gres­sé 4,5 fois plus vite de­puis trois an­nées. Consé­quence, le bri­tan­nique af­fiche des ra­tios de va­lo­ri­sa­tion 30% su­pé­rieurs à ceux du Fran­çais.

Des atouts à ne pas né­gli­ger. Le par­cours bour­sier de So­dexo de­puis le dé­but d’an­née fait da­van­tage fi­gure d’ac­ci­dent aux causes iden­ti­fiées que de re­mise en ques­tion du mo­dèle. Le mar­ché des ser­vices vi­sé par So­dexo re­pré­sente 900 mil­liards d’eu­ros et n’est ex­ter­na­li­sé qu’à 40%. C’est dire le po­ten­tiel de crois­sance. De plus, So­dexo en­tend conti­nuer de par­ta­ger avec ses ac­tion­naires les fruits de son mo­dèle «éco­nome», où les dé­penses d’in­ves­tis­se­ment ne re­pré­sentent pas plus de 2,5% des ventes. Après l’in­di­geste 2018, les me­nus à ve­nir s’an­noncent plus al­lé­chants. Mais il fau­dra s’ar­mer de pa­tience.

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