LES 10 POINTS CLÉS D’UN BU­SI­NESS MODEL BIEN DÉ­FI­NI

Le Startupper de Toulouse et sa région - - Sommaire -

Ou­til nu­mé­ro 1 du por­teur de pro­jet in­no­vant, le bu­si­ness model est es­sen­tiel.

Au-de­là de l’idée de créa­tion d’en­tre­prise, il per­met de dé­fi­nir comment le pro­jet peut ren­con­trer le mar­ché.

La no­tion de time to mar­ket est es­sen­tielle et la ré­dac­tion du bu­si­ness model doit être brève pour qu’il soit tes­té sur le ter­rain au plus vite. Il est fait pour évo­luer en fonc­tion des re­tours clients.

Les conseils des ex­perts pour dé­fi­nir un bu­si­ness model pertinent.

QUELLE AC­TI­VI­TÉ ?

« Il est primordial que votre pro­duit ap­porte une so­lu­tion à un pro­blème non ré­so­lu », ex­plique

Si­mon Va­cher, co­fon­da­teur et ma­na­ger du Con­nec­ted Camp. En ef­fet, dé­fi­nir son ac­ti­vi­té de­mande de res­pec­ter une cer­taine dé­marche : re­pé­rer un mar­ché, un pro­blème non ré­so­lu sur

ce mar­ché et y ap­por­ter une so­lu­tion. Pré­sen­ter sa tech­no­lo­gie, aus­si in­no­vante soit-elle, ne suf­fit donc pas. Il faut pou­voir ex­pli­quer

la so­lu­tion que l’on ap­porte au pro­blème.

QUELLE OFFRE ?

L’offre de la star­tup doit être iden­ti­fiable ra­pi­de­ment grâce à des no­tions de va­leurs simples : le prix, l’ac­ces­si­bi­li­té et la per­for­mance. C’est par cette offre que la jeune pousse pour­ra se dis­tin­guer de la concur­rence et ain­si sé­duire plus fa­ci­le­ment sa cible de clien­tèle. Pour y par­ve­nir, il faut oser ! « La prise de risque est in­hé­rente pour la star­tup », rap­pelle Laurent Blon­don,

le co­gé­rant d’Eki­to.

QUELLE CIBLE DE CLIEN­TÈLE ?

L’in­no­va­tion de rup­ture ne fait pas tout.

Il faut sa­voir à qui elle s’adresse pré­ci­sé­ment.

« Il est in­dis­pen­sable de ci­bler la clien­tèle la plus pe­tite pos­sible, quitte à l’élar­gir plus tard », as­sure Si­mon Va­cher. Nombre d’idées in­no­vantes n’émergent pas faute de client. Pour être cer­tain de vi­ser la bonne cible de clien­tèle, la seule so­lu­tion est de se confron­ter au mar­ché.

QUELS CA­NAUX DE DIS­TRI­BU­TION / DIF­FU­SION ?

Il est primordial pour une star­tup de sa­voir quels ca­naux de dis­tri­bu­tion, de dif­fu­sion ou de vente uti­li­ser : points de ventes phy­siques, site web…

Son ob­jec­tif : at­teindre le plus fa­ci­le­ment ses clients pour leur per­mettre de connaître son pro­duit, de l’ache­ter et leur li­vrer. La star­tup doit éga­le­ment op­ti­mi­ser ses coûts et ré­flé­chir au po­si­tion­ne­ment le plus pertinent pour son pro­duit sur le mar­ché.

QUELLE RE­LA­TION CLIENT ?

Conqué­rir un client, c’est bien, le gar­der, c’est mieux !

La jeune pousse doit mettre en place une vraie stra­té­gie de com­mu­ni­ca­tion afin de

fi­dé­li­ser ou de dé­ve­lop­per sa clien­tèle. Plu­sieurs so­lu­tions s’offrent à elle : dé­ve­lop­per une com­mu­ni­ca­tion one to few, one to one, créer une com­mu­nau­té sur les ré­seaux so­ciaux. Le choix de la re­la­tion client va

in­fluen­cer l’ex­pé­rience uti­li­sa­teur.

QUELLES RES­SOURCES

NÉ­CES­SAIRES ?

Trois res­sources sont né­ces­saires pour que le mo­dèle éco­no­mique fonc­tionne cor­rec­te­ment. Des res­sources in­tel­lec­tuelles, hu­maines et fi­nan­cières.

« On ne monte pas une star­tup avec seule­ment deux mois de cash et ce­la, quel que soit le sec­teur »,

rap­pelle Laurent Blon­don. Le star­tup­per doit se ques­tion­ner sur les res­sources dont il a be­soin pour créer son en­tre­prise, ar­ri­ver sur le mar­ché et faire per­du­rer son ac­ti­vi­té. Pour ce­la, il peut bé­né­fi­cier d’avance rem­bour­sable, d’aides pu­bliques ou

en­core de le­vées de fonds.

QUELS PAR­TE­NAIRES ?

Les par­te­naires (la­bo­ra­toires de re­cherches, four­nis­seurs, dis­tri­bu­teurs…) ap­pa­raissent sou­vent comme un atout ca­pi­tal pour les star­tups : in­cu­ba­tion, par­te­na­riats com­mer­ciaux, prises de par­ti­ci­pa­tion, etc.

Même si les par­te­na­riats avec les grands groupes sont à la mode, ils ne sont pas tou­jours sy­no­nymes de réus­site. « La re­la­tion avec les grands groupes peut être dan­ge­reuse, voire mor­ti­fère car ils n’ont pas for­cé­ment le même rap­port au temps. On peut fa­ci­le­ment s’y perdre », pré­vient Laurent Blon­don.

QUEL MO­DÈLE ÉCO­NO­MIQUE ?

Pour per­du­rer dans le temps et con­ti­nuer à gran­dir, la jeune pousse doit trou­ver un mo­dèle éco­no­mique qui fonc­tionne. Il faut que la star­tup puisse iden­ti­fier ses dif­fé­rentes sources de re­ve­nus. S’ils sont fixes ou va­riables, s’ils viennent de vente ou d’abon­ne­ment mais éga­le­ment s’ils sont ré­cur­rents ou ponc­tuels. « Ra­pi­de­ment, il faut pen­ser à un moyen de mo­né­ti­ser son ser­vice ou son pro­duit, même si ce­la peut évo­luer », lance Laurent Blon­don.

QUELS COÛTS ?

Le jeune en­tre­pre­neur doit être conscient des coûts que re­pré­sente la créa­tion d’une star­tup et le choix de son mo­dèle éco­no­mique. « Le ser­vice gra­tuit n’existe pas ! », sou­ligne Anne-Laure Char­bon­nier, di­rec­trice de l’In­cu­ba­teur Mi­di-Py­ré­nées. La jeune pousse peut ce­pen­dant être épau­lée par de nom­breuses struc­tures d’ac­com­pa­gne­ment et de fi­nan­ce­ment sur une bonne par­tie de son pro­jet. Cal­cu­ler l’en­semble des coûts liés à la réa­li­sa­tion de son pro­duit, à sa li­vrai­son, etc. se ré­vèle donc utile.

QUELLES PERS­PEC­TIVES DE DÉ­VE­LOP­PE­MENT ?

Un mo­dèle éco­no­mique viable en poche, la star­tup doit ré­flé­chir à son dé­ve­lop­pe­ment. Faut-il res­ter au ni­veau lo­cal, s’ex­por­ter au ni­veau mon­dial ?

Quel mar­ché adap­te­ra le plus ra­pi­de­ment la va­leur ajou­tée de la struc­ture ? « Ci­bler le mar­ché in­ter­na­tio­nal ra­pi­de­ment est très im­por­tant », rap­pelle Si­mon Va­cher. La star­tup est pé­ris­sable, elle doit vi­ser loin.

In­té­grer le mar­ché mon­dial se montre donc sou­vent in­dis­pen­sable.

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