LAU­RA ELMORE

ÊTRE OF­FEN­SIF POUR ÊTRE LEA­DER

Le Startupper de Toulouse et sa région - - Sommaire -

Lau­ra Elmore a of­fi­cié comme coach en stra­té­gie au­près de la plu­part des en­tre­prises lea­ders de la tech, d’Apple à Cis­co, en pas­sant par Dell, IBM ou Adobe. Ex-coach de Steve Jobs, elle ac­com­pagne 18 star­tups fran­çaises dans le cadre d’Ubi i/o, le pro­gramme d’ac­cé­lé­ra­tion conçu par Ubi­france et BPIFRANCE. En­tre­tien.

Vous avez tra­vaillé avec des grands groupes, dé­sor­mais avec des star­tups ? Que leur ap­pre­nez-vous ?

Je suis une ex­perte en po­si­tion­ne­ment stra­té­gique. Je leur ap­prends à af­fi­ner leur stra­té­gie, à pit­cher de­vant des in­ves­tis­seurs et à mieux se po­si­tion­ner sur leur seg­ment de mar­ché. Pour ré­su­mer, je leur per­mets d’éle­ver leur per­ti­nence sur le mar­ché amé­ri­cain pour les ai­der à de­ve­nir des lea­ders.

Comment les star­tups fran­çaises peuvent-elles s’im­po­ser dans un mar­ché mon­dial ?

Lors du der­nier CES à Las Ve­gas un jour­na­liste a qua­li­fié la France de « coeur in­at­ten­du de la high tech ». C’est vrai, l’in­no­va­tion est très forte en France grâce à un for­mi­dable tis­su d’in­gé­nieurs et de scien­ti­fiques. Mais c’est une chose d’avoir de belles star­tups, c’en est une autre de de­ve­nir un lea­der. Or, les Fran­çais n’ont pas vrai­ment cette culture du mar­ché, qui est pri­mor­diale aux États-Unis.

Pour réus­sir, il faut avoir une idée claire de son uti­li­té et de sa per­ti­nence sur son seg­ment de mar­ché, puis sa­voir exé­cu­ter sa stra­té­gie pour dé­pas­ser la concur­rence. Pour se dis­tin­guer, il faut al­ler vite et faire les bons choix stra­té­giques.

Que doivent chan­ger les star­tups fran­çaises pour de­ve­nir des lea­ders ?

Je di­rais que les star­tups fran­çaises ne sont pas as­sez of­fen­sives. Les Fran­çais ont ten­dance à pré­sen­ter leur tech­no­lo­gie et à lais­ser le mar­ché dé­ci­der de sa va­leur. Or, il faut adop­ter un état d’es­prit de conquête, mon­trer de la confiance et af­fi­cher haut ses am­bi­tions.

Les in­ves­tis­seurs doivent com­prendre que vous avez un vrai mar­ché de­vant vous, parce qu’in­ves­tir re­pré­sente un risque. Il ne faut pas avoir peur de nom­mer la concur­rence car la pre­mière chose que re­garde un in­ves­tis­seur, c’est la concur­rence. Si vous pen­sez ne pas en avoir, trou­vez-en une, car s’il y a une concur­rence, il y a un mar­ché ! En­fin, il faut don­ner aux in­ves­tis­seurs une rai­son de croire en vous. Il faut alors men­tion­ner comment votre pro­duit va évo­luer, quelles sont vos am­bi­tions et quelle est votre vi­sion de votre éco­sys­tème. Une fois que l’in­ves­tis­seur est ac­cro­ché, il y a en­suite d’autres ren­contres, qui per­mettent d’en­trer da­van­tage dans le dé­tail. Mais il faut prendre l’of­fen­sive pour sai­sir sa chance.

Quelle en­tre­prise au­jourd’hui est la plus vi­sion­naire ?

Tes­la a une vi­sion fan­tas­tique. C’est une en­tre­prise très in­té­res­sante car elle fa­brique sur­tout des voi­tures mais elle ne se po­si­tionne pas dans le sec­teur au­to­mo­bile.

Tes­la se pré­sente comme un lea­der dans les éner­gies du­rables. C’est une pers­pec­tive beau­coup plus large que l’au­to­mo­bile car elle en­globe l’éner­gie, l’un des en­jeux du XXIE siècle. Le ter­rain de jeu d’Elon Musk est im­mense : les voi­tures, tous les dé­pla­ce­ments en fait, jus­qu’à l’es­pace. Cette ap­proche est très mo­derne dans le sens où, au­jourd’hui, le pro­duit ne dé­fi­nit plus la com­pa­gnie. Dans les an­nées 1980 et 1990, l’en­tre­prise était in­car­née par un pro­duit. Puis Google, Apple et Fa­ce­book sont ar­ri­vés, d’abord avec la même lo­gique, puis ils ont élar­gi le spectre. Il se­ra in­té­res­sant de voir comment ces en­tre­prises vont abor­der le fu­tur. L’an der­nier, Google a créé la struc­ture Al­pha­bet jus­te­ment car la marque « Google » était trop in­ti­me­ment liée au mo­teur de re­cherche et ne re­pré­sen­tait plus la réa­li­té de l’en­tre­prise, qui est beau­coup plus large et bien plus in­té­res­sante !

Pour­quoi ac­co­ler l’image d’une star­tup à un pro­duit est-il une er­reur ?

Parce que ce­la li­mite le champ des pos­sibles et il est par­fois dif­fi­cile d’en sor­tir. Cette er­reur est com­mune, je la vois dans beau­coup de star­tups, y com­pris les fran­çaises. Avant de par­ti­ci­per au pro­gramme Ubi i/o 2015, Gi­rop­tic se dé­fi­nis­sait par sa ca­mé­ra à 360°. Mais ils ont réa­li­sé qu’ils sont plu­tôt une en­tre­prise d’images di­gi­tales, et que la ca­mé­ra n’était que leur pre­mier pro­duit. En se dé­fi­nis­sant au­tre­ment, de ma­nière plus large, leurs pers­pec­tives s’ouvrent. L’ima­ge­rie di­gi­tale, ce­la peut en­glo­ber au­tant la sé­cu­ri­té que la tech­no­lo­gie mé­di­cale et bien d’autres do­maines. La vi­sion, c’est le plus im­por­tant. Les star­tups en ont be­soin pour réus­sir. Le plus beau, c’est qu’il n’est pas né­ces­saire d’être Steve Jobs pour en avoir une. La vi­sion pré­cède la per­sonne. Bien sûr, la per­son­na­li­té de Steve l’a ai­dé à gra­vir les som­mets, mais cha­cun peut pen­ser en de­hors des clous à par­tir de sa propre star­tup et ré­flé­chir sur les dix-quinze pro­chaines an­nées.

Lau­ra Elmore en­tou­rée de Pa­trice Be­gay, di­rec­teur de la com­mu­ni­ca­tion de BPI France (à gauche), du Dr. Ch­ris Ki­ru­bi, pré­sident de Ca­pi­tal FM Ke­nya, et de Ni­co­las Du­fourcq,

di­rec­teur gé­né­ral de BPI France en mai 2016

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