Le nou­veau monde des ban­quiers pri­vés

A l’heure où la ges­tion de for­tune fait face à une nou­velle vague ré­gle­men­taire, les ban­quiers pri­vés doivent être de plus en plus po­ly­va­lents, tra­vailler tou­jours plus en équipe et gé­rer l’ar­ri­vée des ro­bots-conseillers.

Les Echos - - IDÉES & DÉBATS - So­lenn Poul­len­nec @So­lennMor­gane

Aquelques pas de l’Arc de triomphe, les lo­caux pa­ri­siens de la banque pri­vée Neu­flize OBC ré­pondent en ap­pa­rence à tous les ca­nons du sec­teur de la ges­tion de for­tune. Un vaste hall or­né de pho­to­gra­phies d’art, un es­ca­lier im­po­sant, des sa­lons feu­trés et des ca­na­pés pro­fonds où les clients peuvent pa­tien­ter en toute dis­cré­tion. Le vi­si­teur qui par­vient ce­pen­dant à fran­chir une porte la­té­rale se re­trou­ve­ra sur un grand pla­teau flam­bant neuf aux tons gris et jaune où s’af­fairent des ban­quiers réunis par pe­tits groupes. Un de­si­gn contem­po­rain, un écran géant, une cui­sine ou­verte, un ba­by-foot : la banque pri­vée n’a pas hé­si­té à cas­ser les cloi­sons et les codes. A l’un des étages, les bu­reaux in­di­vi­duels lais­sés vides semblent d’un autre âge.

Ce nou­veau cadre de tra­vail n’est que la face vi­sible des trans­for­ma­tions que vivent les ban­quiers pri­vés au­jourd’hui. Les équipes de Neu­flize OBC sont bien pla­cées pour en té­moi­gner. La fi­liale fran­çaise du groupe néer­lan­dais ABN Am­ro a dé­voi­lé il y a un peu plus d’un an un vaste chan­tier de re­struc­tu­ra­tion, avec à la clef un plan de dé­parts. Des re­cru­te­ments ont été an­non­cés mais aus­si la sup­pres­sion de quelque 245 postes en net, soit près d’un em­ploi sur quatre d’ici à 2019.Si toutes les banques pri­vées ne taillent pas sé­vè­re­ment dans leurs ef­fec­tifs, toutes ou presque sont en train de muer. Les rap­pro­che­ments entre banques se mul­ti­plient et beau­coup d’entre elles re­lèvent le seuil à par­tir du­quel elles ac­ceptent des clients – même si ce n’est pas tou­jours as­su­mé of­fi­ciel­le­ment. Un seuil qui peut être fixé à 250.000 eu­ros de pa­tri­moine chez BNP Pa­ri­bas Banque Pri­vée, 1 mil­lion d’eu­ros chez Ed­mond de Roth­schild ou 2 mil­lions chez Pic­tet. Ce grand cham­bar­de­ment trouve no­tam­ment sa source dans la crise de 2007-2008 et la baisse dras­tique des taux qui en a ré­sul­té. Les taux bas et des mar­chés sou­vent peu fa­vo­rables ont gri­gno­té les re­ve­nus du sec­teur.

La fin des gé­rants

Dans le même temps, les ges­tion­naires de for­tune font face à une flam­bée de leurs charges. Ces frais ré­sultent d’abord des nom­breuses ré­gu­la­tions fi­nan­cières adop­tées dans le sillage de la crise fi­nan­cière. Mais les banques pri­vées sont aus­si obli­gées d’in­ves­tir mas­si­ve­ment pour se mettre à la page des évo­lu­tions in­for­ma­tiques et ré­pondre aux at­tentes de leurs exi­geants clients en ma­tière di­gi­tale. Dans ce contexte de baisse de la pro­fi­ta­bi­li­té, beau­coup de pro­fes­sion­nels ne tra­vaillent plus comme avant. « Avant la crise, cer­taines mai­sons avaient une image d’ex­per­tise de ges­tion. Les ban­quiers pri­vés de cette an­cienne gé­né­ra­tion fai­saient avant tout le mé­tier de gé­rant d’ac­tifs », rap­pelle Au­drey Koe­nig, di­rec­trice de la ges­tion de for­tune chez Na­tixis Wealth Ma­na­ge­ment. La dé­route des mar­chés fi­nan­ciers ayant épar­gné peu d’in­ves­tis­seurs, la va­leur ajou­tée de ces gé­rants a pu être re­mise en cause. « Au­jourd’hui, la ges­tion n’est plus le cri­tère dif­fé­ren­ciant », es­time ain­si la ban­quière pri­vée.

Pour ti­rer leur épingle du jeu dans un uni­vers très concur­ren­tiel, les banques pri­vées misent sou­vent sur les sy­ner­gies in­ternes, par exemple avec les équipes de fu­sions-ac­qui­si­tions ou de banque de grande clien­tèle, et re­doublent de créa­ti­vi­té. Toutes ne sont pas aus­si bien équi­pées, mais elles sont dé­sor­mais nom­breuses à of­frir une pa­lette élargie de pro­duits et ser­vices, au-de­là de l’offre clas­sique de ges­tion et de conseil ju­ri­dique et fis­cal, dite d’« in­gé­nie­rie pa­tri­mo­niale ». Ce­la va des in­ves­tis­se­ments dans des en­tre­prises non co­tées aux opé­ra­tions im­mo­bi­lières comme aux pla­ce­ments dans l’art ou le vin, en pas­sant par la phi­lan­thro­pie. En toute lo­gique, les clients les plus for­tu­nés sont aus­si les plus ca­jo­lés. « Les banques pri­vées ont com­pris que pour conser­ver leur clien­tèle à mul­tiples fa­cettes et conqué­rir de nou­veaux clients, no­tam­ment des jeunes générations, il faut être très ra­pi­de­ment ca­pables de pré­sen­ter des offres dif­fé­ren­ciantes », ex­plique An­na­belle Ro­cat, as­so­ciée du ca­bi­net de conseil Al­pha FMC. Non con­tents d’être de bons com­mer­ciaux do­tés de so­lides ré­seaux, les ban­quiers pri­vés doivent donc être po­ly­va­lents. « Ce que les clients at­tendent d’un ban­quier pri­vé, c’est qu’il soit cu­rieux et ins­truit. Il leur faut à la fois sa­voir dis­cu­ter fis­ca­li­té, opé­ra­tions de fi­nan­ce­ment, ca­pi­tal-in­ves­tis­se­ment tout en étant ca­pables de par­ler d’art », sou­ligne Au­drey Koe­nig.

« Un client qui veut in­ves­tir dans une fo­rêt, sou­te­nir des ac­teurs de sa ré­gion ou vendre sa voi­ture de col­lec­tion aux en­chères, on le fait pour lui. Il y a dix ans, on n’au­rait pas su s’en oc­cu­per », illustre Franck Couëc, res­pon­sable du centre de banque pri­vée Oise Sud Pi­car­die chez BNP Pa­ri­bas Banque pri­vée. « Ce n’est pas moi, ban­quier pri­vé, qui ai l’ex­per­tise mais je peux la cher­cher », ex­plique-t-il. Ce der­nier aime s’iden­ti­fier à un mé­de­cin de fa­mille. Dans la même veine, beau­coup de ban­quiers pri­vés com­parent vo­lon­tiers leur rôle à ce­lui d’un chef d’or­chestre. En clair, le ban­quier pri­vé met en mu­sique l’offre de la banque et, si né­ces­saire, ren­voie son client vers l’ex­pert le plus ap­pro­prié. Cette or­ga­ni­sa­tion se veut très ef­fi­cace, mais « il faut trou­ver le bon point d’équi­libre, pré­vient Oli­vier Pac­ca­lin, di­rec­teur des so­lu­tions de ges­tion de for­tune chez So­cié­té Gé­né­rale Pri­vate Ban­king. Même ac­com­pa­gné par des ex­perts, le ban­quier pri­vé doit conser­ver un ni­veau d’ex­per­tise suf­fi­sant pour trai­ter seul un cer­tain nombre de pro­blé­ma­tiques. » Comme d’autres, la banque a mis en place une offre de for­ma­tion in­terne dé­diée. « Jus­qu’ici c’était op­tion­nel, mais on est en train de pas­ser à un sys­tème de di­plôme obli­ga­toire, il faut qu’il y ait un socle de connais­sances fon­da­men­tal », in­siste le ban­quier pri­vé.

Gé­rer le choc ré­gle­men­taire

Ces for­ma­tions sont l’oc­ca­sion d’abor­der les ques­tions de confor­mi­té. Car la vague ré­gle­men­taire oblige les ban­quiers pri­vés à re­mettre à plat la fa­çon dont ils tra­vaillent et à consa­crer beau­coup de temps aux tâches ad­mi­nis­tra­tives. Au dé­but des an­nées 2000, « le ban­quier pri­vé avait un por­te­feuille de clients qu’il connais­sait mieux que per­sonne, mais la for­ma­li­sa­tion de cette con­nais­sance était as­sez lâche », se sou­vient Oli­vier Pac­ca­lin. « De­puis, le ni­veau de for­ma­li­sa­tion a été mul­ti­plié par 10, voire par 20 », lance-t-il. Les af­faires de fraude et d’éva­sion fis­cales sont pas­sées par là ain­si que la lé­gis­la­tion amé­ri­caine Fat­ca contrai­gnant à dé­cla­rer les re­ve­nus de tous les clients amé­ri­cains. Sans comp­ter que les au­to­ri­tés sont très vi­gi­lantes quant aux règles de lutte contre le blan­chi­ment d’ar­gent et le fi­nan­ce­ment du ter­ro­risme. Ré­sul­tat : la banque pri­vée doit sur­veiller de près les flux d’ar­gent de ses clients et veiller à l’ori­gine de leur for­tune.

Plus ré­cem­ment, les ban­quiers pri­vés ont dû en­cais­ser le choc de la ré­gu­la­tion eu­ro­péenne MIF II, cen­sée amé­lio­rer la pro­tec­tion des in­ves­tis­seurs. En­trée en vi­gueur cette an­née, elle oblige les ban­quiers à faire rem­plir à leurs clients de longs ques­tion­naires pour dé­ter­mi­ner leur pro­fil d’in­ves­tis­se­ment. Ils doivent en­suite s’as­su­rer que chaque pro­duit pro­po­sé cor­res­pond bien à leur pro­fil et leur four­nir un très grand nombre d’in­for­ma­tions. Dé­sor­mais, il est im­pos­sible à un ban­quier pri­vé de re­com­man­der tel ou tel pro­duit au dé­bot­té. « Tout conseil doit être do­cu­men­té. Le ban­quier pri­vé ne peut plus don­ner de conseil sans res­pec­ter les contraintes réglementaires liées à l’adé­qua­tion du pro­duit aux be­soins du client », ex­plique Ol­fa Maa­lej, di­rec­trice des pro­duits, des so­lu­tions et du conseil chez Neu­flize OBC. La banque a dé­ci­dé de se struc­tu­rer pour ré­pondre à ces nou­velles contraintes. « Nous avons créé en dé­but d’an­née une équipe de conseillers en in­ves­tis­se­ment qui va ve­nir ap­puyer le ban­quier pour pou­voir don­ner les con­seils aux clients », ex­plique Ol­fa Maa­lej. Ces équipes peuvent in­ter­ve­nir di­rec­te­ment au­près du client.

Des clients plus au­to­nomes

Con­fron­tées à cette ava­lanche de nou­velles obli­ga­tions, les banques pri­vées voient leur planche de sa­lut dans le di­gi­tal. « On doit uti­li­ser ces ou­tils pour amé­lio­rer l’au­to­ma­ti­sa­tion des tâches à faible va­leur ajou­tée », ex­plique Xa­vier de Champ­sa­vin, di­rec­teur gé­né­ral ad­joint chez Pic­tet Wealth Ma­na­ge­ment à Pa­ris. « Si nos bases savent qu’une cliente a été tra­der au­pa­ra­vant et a une très grande con­nais­sance des hedge funds, nos ou­tils peuvent très ra­pi­de­ment faire res­sor­tir une sé­lec­tion de so­lu­tions d’in­ves­tis­se­ment adap­tées à son pro­fil », illustre-t-il. Les banques pri­vées cherchent aus­si à rendre les clients plus au­to­nomes. La créa­tion d’ap­pli­ca­tions ou d’in­ter­faces en ligne doit per­mettre à ces der­niers d’ac­cé­der di­rec­te­ment à leurs comptes et de réa­li­ser ra­pi­de­ment des opé­ra­tions simples sans avoir à sol­li­ci­ter un ban­quier pri­vé. Ces so­lu­tions ont l’avan­tage de ré­pondre à la de­mande des clients pour plus de ra­pi­di­té et de flui­di­té, tout en fai­sant ga­gner du temps aux pro­fes­sion­nels. « Si on ar­rive à uti­li­ser le di­gi­tal pour sim­pli­fier la vie du client et du ban­quier pri­vé, on peut être bien meilleurs. Nous al­lons pous­ser les ban­quiers pri­vés à prendre, au fur et à me­sure qu’ils au­ront moins de tâches ad­mi­nis­tra­tives à faire, da­van­tage de ren­dez-vous avec les clients au cours des­quels ils pour­ront se concen­trer sur les ac­ti­vi­tés de conseil », ex­plique Béa­trice Be­lor­gey, di­rec­trice de BNP Pa­ri­bas Banque Pri­vée France.

La banque compte pous­ser la lo­gique de di­gi­ta­li­sa­tion jus­qu’au bout en lan­çant un ser­vice to­ta­le­ment à dis­tance en 2019 pour les clients au­to­nomes avec, par exemple, un ac­cès aux ban­quiers pri­vés et aux ex­perts par web­con­fe­rence. Plu­sieurs éta­blis­se­ments en­vi­sagent par ailleurs de di­gi­ta­li­ser et ain­si d’au­to­ma­ti­ser des pans de l’ac­ti­vi­té de ges­tion. So­cié­té Gé­né­rale a ain­si l’in­ten­tion de dé­ployer une offre de conseil di­gi­ta­li­sée pour la ges­tion conseillée d’ici à la fin de l’an­née. Ses clients pour­ront ain­si re­ce­voir des con­seils en in­ves­tis­se­ment per­son­na­li­sés par mail ou SMS. La banque pri­vée de BNP Pa­ri­bas dev­rait pour sa part ca­pi­ta­li­ser sur les so­lu­tions de ro­bot-conseiller dé­ve­lop­pées par la fin­tech belge Gam­bit, tom­bée dans le gi­ron du groupe en 2017. Dé­ve­lop­pées de­puis quelques an­nées seule­ment par une poi­gnée de jeunes pousses en France, ces so­lu­tions de ro­bot-conseiller per­mettent, par exemple, de sous­crire à une offre de ges­tion en ligne et de se voir pro­po­ser au­to­ma­ti­que­ment le por­te­feuille d’in­ves­tis­se­ment le plus adap­té à son pro­fil. Le tout dans le res­pect de la ré­gle­men­ta­tion.

Pour l’heure, les banques pri­vées restent dis­crètes sur leurs in­ten­tions, le temps de mettre en place l’offre qui leur semble la plus per­ti­nente. « Les ro­bots-conseillers doivent no­tam­ment per­mettre aux banques pri­vées de mieux ren­ta­bi­li­ser les clients pa­tri­mo­niaux, avec des avoirs in­fé­rieurs à 500.000 eu­ros, qui laissent dor­mir leur ar­gent », dé­crypte An­na­belle Ro­cat chez Al­pha FMC. De là à dire que l’hu­main va s’ef­fa­cer de­vant le ro­bot, il y a un pas que les ban­quiers pri­vés ne sont pas près de fran­chir. « Ce qui fait qu’on est une banque pri­vée et qu’on ne peut pas être rem­pla­cé par les ro­bots-conseillers est la con­nais­sance du client et l’ex­per­tise en in­gé­nie­rie », note Oli­vier Pac­ca­lin, chez So­cié­té Gé­né­rale Pri­vate Ban­king. « L’homme ne se­ra pas rem­pla­çable par les ma­chines car on doit com­prendre les be­soins d’une fa­mille », as­sure Xa­vier de Champ­sa­vin, chez Pic­tet. Une convic­tion qui ne veut lais­ser au­cune place au doute. ■

Pho­to Shut­ter­stock

Con­fron­tées à une ava­lanche de nou­velles obli­ga­tions, les banques pri­vées voient leur planche de sa­lut dans le di­gi­tal.

Newspapers in French

Newspapers from France

© PressReader. All rights reserved.