E-COM­MERCE

Ro­cket In­ter­net, la fa­brique de clones

L'Obs - - Le Sommaire - DE NOTRE COR­RES­PON­DANTE À BER­LIN, PRUNE AN­TOINE

C’est ici, dans la “salle de tra­vail” que naissent nos “bé­bés”. » Drôle de père que Jo­hannes Bru­der! Ce qua­dra en bas­kets co­lo­rées pointe du doigt le cin­quième étage d’un bâ­ti­ment in­dus­triel du xixe siècle, en plein coeur de Ber­lin, en at­ten­dant que se ter­mine la construc­tion de ses fu­turs bu­reaux, qui do­mi­ne­ront Check­point Char­lie. Le di­rec­teur des opé­ra­tions (COO) de Ro­cket In­ter­net va nous faire vi­si­ter au pas de course – et en trente mi­nutes – l’in­cu­ba­teur in­ter­net nu­mé­ro un en Eu­rope : ici, c’est l’ef­fi­ca­ci­té qui règne, pas le plai­sir.

Les « bé­bés » qui ra­vissent cet an­cien de chez Google, ce sont des start-up comme Hel­loF­resh, le ser­vice de li­vrai­son de pro- duits frais, ou Hel­pling, lea­der du mar­ché de l’aide à la per­sonne. Ro­cket se pré­sente comme « une usine pour la créa­tion de nou­velles en­tre­prises ». « Ins­pi­rés par l’idée de ma­nu­fac­ture, nous ap­por­tons un grand soin au dé­tail, ex­plique Bru­der. Nous sommes une firme al­le­mande tout en res­tant glo­bale. » Ré­pu­tée pour sa culture du se­cret et une communication ver­rouillée, la mai­son qui se voit comme l’équi­valent d’une Porsche nu­mé­rique a dé­ve­lop­pé un sto­ry­tel­ling cu­rieux, entre tay­lo­risme nou­velle gé­né­ra­tion et fable eu­gé­nique.

Co­fon­dée en 2007 par les trois frères Sam­wer (Marc, Oli­ver et Alexan­der), la « fu­sée » est de­ve­nue en moins d’une dé­cen­nie un poids lourd de l’éco­no­mie nu­mé­rique eu­ro­péenne. Cette struc­ture hy­bride, à mi-che­min entre le fonds d’in­ves­tis­se­ment et l’ac­cé­lé­ra­teur de crois­sance, a

lan­cé plus de 200 en­tre­prises de­puis 2014. Elle est pré­sente dans plus de 110 pays et em­ploie in­di­rec­te­ment 36 000 per­sonnes sur les cinq conti­nents. La re­cette mi­racle de ce ca­pi­ta­lisme 3.0? Pas très glo­rieuse : clo­ner des sites, puis les dé­ve­lop­per dans de nou­veaux pays, avant de les re­vendre à prix d’or. Ce n’est donc pas ici que s’in­vente le monde de de­main : Ro­cket ne fait que re­pro­duire.

C’est en 1999, frais émou­lu d’une école de com­merce et fas­ci­né par la Si­li­con Val­ley, qu’Oli­ver Sam­wer, « le mec le plus agres­sif du web sur la pla­nète » comme il se dé­fi­nit lui-même, a créé son pre­mier clone : Alan­do était la ver­sion al­le­mande de eBay… que le co­losse amé­ri­cain lui ra­chè­te­ra 43 mil­lions d’eu­ros pour pou­voir per­cer sur le mar­ché ger­ma­nique. Oli­ver Sam­wer passe en­suite à la vi­tesse su­pé­rieure. Des di­zaines de ré­pliques sortent de son usine : Wim­du (clone d’Airbnb), La­za­da (Ama­zon), Ci­ty­deal (Grou­pon) ou eDar­ling (Mee­tic). Son prin­ci­pal suc­cès est Za­lan­do : ce ven­deur de chaus­sures et de vê­te­ments en ligne, qui imite l’amé­ri­cain Zap­pos, at­teint un chiffre d’af­faires an­nuel de 2,2 mil­liards d’eu­ros et il vaut 8,9 mil­liards d’eu­ros à la Bourse de Franc­fort.

« La plu­part des start-up que nous lan­çons marchent bien », as­sure Jo­hannes Bru­der. Ce­la ne si­gni­fie pas qu’elles de­viennent toutes des li­cornes, ces so­cié­tés va­lo­ri­sées à plus d’un mil­liard de dol­lars. « Notre am­bi­tion est de rendre nos en­tre­prises ren­tables et de les éta­blir comme lea­ders du mar­ché. » Chez Ro­cket, on a un man­tra, « le pro­fit », et une règle, « mi­ni­mi­ser les risques ». Une pru­dence qui n’em­pêche pas une stra­té­gie d’in­ter­na­tio­na­li­sa­tion agres­sive. Ro­cket, qui en­tend « de­ve­nir la plus grande pla­te­forme web de com­merce en ligne, en de­hors des Etats-Unis et de la Chine », a in­ves­ti sur les mar­chés émer­gents né­gli­gés par les Amé­ri­cains. En 2012, le géant a créé l’Afri­ca In­ter­net Group, ba­sé à Pa­ris (voir en­ca­dré), qui a no­tam­ment lan­cé Ju­mia, une ver­sion afri­caine d’Ama­zon. Autre jo­li coup : La­za­da, un site de vente en ligne lea­der en Asie du Sud-Est a été ra­che­té 1 mil­liard d’eu­ros dé­but 2016 par le mas­to­donte chi­nois du e-com­merce, Ali­ba­ba.

Quand on lui re­proche de lais­ser de cô­té l’in­no­va­tion, Jo­hannes Bru­der ré­torque : « Notre ADN, c’est de construire tou­jours da­van­tage d’en­tre­prises. » Une mé­thode qui a fait la for­tune d’Oli­ver Sam­wer, par­fois sur­nom­mé le « Mark Zu­cker­berg al­le­mand ». L’idée de gé­nie du PDG de Ro­cket est bien d’avoir com­pris avant tout le monde qu’on pou­vait gé­rer une jeune pousse du troi­sième mil­lé­naire comme une usine si­dé­rur­gique du dé­but du xxe siècle. « Les Temps mo­dernes » au pays du cloud, avec un mode d’or­ga­ni­sa­tion du tra­vail ex­trê­me­ment ra­tio­na­li­sé.

L’ar­chi­tec­ture du quar­tier gé­né­ral ber­li­nois, concen­trique et sur cinq étages, re­flète le sys­tème de pro­duc­tion « ver­ti­cal et trans­ver­sal » de la firme. Pu­nai­sée sur un ta­bleau, une ba­nale feuille de pa­pier dé­taille toutes les étapes de la ligne de pro­duc­tion. Pre­mier stade : une pe­tite équipe triée sur le vo­let se réunit au­tour d’une table du der­nier étage pour choi­sir des mo­dèles de sites de com­merce qui ont « fait leurs preuves ». Une fois l’idée va­li­dée, des « co­fon­da­teurs », sor­tis des plus grandes écoles de com­merce, se­ront nom­més pour pi­lo­ter le pro­jet et le « sca­ler », c’est-à-dire le du­pli­quer à moindre coût, en l’adap­tant aux spé­ci­fi­ci­tés d’un autre mar­ché. Au fil de sa ma­tu­ra­tion, la jeune pousse des­cend d’étage en étage : cou­vée au qua­trième par les pe­tites fées du dé­ve­lop­pe­ment et du de­si­gn web char­gées de conce­voir le site et l’ap­pli­ca­tion pour smart­phone, elle se re­trouve en­suite aux mains des ma­na­gers bu­si­ness et mar­ke­ting du troi­sième étage puis passe aux équipes lo­gis­tique et en­fin à la communication. Du­rée d’in­cu­ba­tion : « Cent jours, notre chiffre ma­gique », pré­cise Bru­der.

« Ici, nous n’avons pas de gad­gets ou de ro­bots high-tech, seule­ment des jeunes gens ta­len­tueux de­vant leurs or­di­na­teurs »,

“La plu­part des start-up que nous lan­çons marchent bien ”

ex­plique Jo­hannes Bru­der. Pour­tant, l’am­biance n’est pas « co­ol » : certes, il y a l’in­con­tour­nable toit ter­rasse qui do­mine la ville, l’es­pace dé­tente et ses dis­tri­bu­teurs de mues­li, mais à l’in­té­rieur, les murs sont nus, éclai­rés par des néons gla­cés et les bu­reaux ou­verts abritent des di­zaines de vi­sages pou­pins ri­vés sur l’écran, ali­gnés comme des pou­lets en bat­te­rie. Moyenne d’âge de ces OS des temps ul­tra­mo­dernes, qui conversent en an­glais, un iP­hone gref­fé à la main : « 27,2 ans ». Le siège ber­li­nois compte 700 em­ployés, à 50% étran­gers et re­cru­tés par­mi les meilleures écoles d’Asie, des Etats-Unis, d’Amérique la­tine et d’Eu­rope. Leurs vi­sages sou­riants s’af­fichent même en Tech­ni­co­lor et Po­la­roid sur une af­fiche. L’en­tre­prise est ré­pu­tée sa­voir dé­ni­cher les ta­lents et leur don­ner leur chance. « Nous n’of­frons pas seule­ment un sa­laire mais aus­si une aven­ture », af­firme Bru­der, qui reste dis­cret sur la grille de ré­mu­né­ra­tion. Pour beau­coup de di­gi­tal na­tives, in­té­grer Ro­cket offre à la fois un ré­seau et une belle carte de vi­site. En Al­le­magne, « l’éco­no­mie reste ba­sée sur un fort tis­su de PME fa­mi­liales, rap­pelle Bru­der. Chez Ro­cket, nous sommes fiers de créer à la fois des em­plois et un éco­sys­tème lo­cal, en ap­pre­nant à toute une gé­né­ra­tion la créa­tion d’en­tre­prises. »

Cette ges­tion au mil­li­mètre ex­plique que Ro­cket puisse fa­bri­quer plu­sieurs start-up en même temps. L’in­cu­ba­teur, qui dé­tient un por­te­feuille de 120 en­tre­prises et ac­couche de 10 à 12 so­cié­tés par an, a bâ­ti sa ré­pu­ta­tion sur un « taux de mor­ta­li­té in­fan­tile faible » dans un mi­lieu ré­pu­té pour sa lé­ta­li­té. Très ra­pi­de­ment, au bout de huit ou neuf mois à peine, « nous dis­cu­tons de la via­bi­li­té éco­no­mique avec ses fon­da­teurs, sou­ligne Bru­der. Si la start-up ne rem­plit pas les cri­tères de ren­ta­bi­li­té, elle est fer­mée et nous re­dé­mar­rons un nou­veau pro­jet en­semble ». Per­sonne ne tra­vaille plus de six mois sur le même pro­jet. Le rez-de-chaus­sée est la der­nière étape avant de « quit­ter la mai­son ». Tra­duc­tion : se lan­cer sur le mar­ché. Des bou­teilles de cham­pagne sont ali­gnées sur une éta­gère pour fê­ter l’évé­ne­ment. « Une fois la star­tup sor­tie d’ici, elle doit trou­ver son âme et son étin­celle, conclut Bru­der. Nous lais­sons suf­fi­sam­ment de flexi­bi­li­té pour qu’elle dé­ve­loppe sa propre iden­ti­té. »

Na­dia, une Fran­çaise ins­tal­lée à Ber­lin qui a tra­vaillé plu­sieurs mois chez Ro­cket comme ma­na­ger, ga­gnant 2 000 eu­ros net pour 45 heures par se­maine, tem­père cette image idyl­lique : « Il y a une très lourde pres­sion du ma­na­ge­ment. Tu es res­pon­sable des ré­sul­tats, sans dis­po­ser des ou­tils adé­quats. La stra­té­gie de coût mi­ni­mal im­plique de tra­vailler avec un fort tur­no­ver et des équipes ban­cales, ra­conte-t-elle. La moi­tié de mon équipe était com­po­sée de sta­giaires, payés 450 eu­ros par mois. Je pas­sais beau­coup de temps à les for­mer pour qu’ils soient opé­ra­tion­nels et en­suite, ils par­taient! » Ques­tion bud­get, c’est low cost à tous les étages : les vi­suels pour créer des ban­nières pu­bli­ci­taires doivent par exemple être trou­vés dans des banques d’images gra­tuites. Na­dia se dit ra­vie d’avoir ap­pris à « faire tour­ner son bu­si­ness avec zé­ro thune », mais elle re­grette qu’il n’existe, à sa connais­sance, au­cun « in­té­res­se­ment des sa­la­riés ou pos­si­bi­li­té d’ac­qué­rir des stock-op­tions, ce qui rend la ré­ten­tion des ta­lents dif­fi­cile ».

Ce sys­tème un brin Fran­ken­stein connaît aus­si des ra­tés : en 2010, la créa­tion d’Adopt a guy, clone du phé­no­mène fran­çais Adopte un mec, s’était sol­dée par un « échec ma­gis­tral », se­lon l’un des an­ciens ma­na­gers. « L’écart cultu­rel entre Fran­çais et Al­le­mands sur la sé­duc­tion avait été mal éva­lué par l’équipe très mas­cu­line de Ro­cket : l’homme ob­jet de consom­ma­tion cou­rante et l’ar­ri­vée de l’hu­mour dans la ren­contre n’ont pas sé­duit outre-Rhin », ex­plique-t-il. Autre échec ré­cent : la so­cié­té belge de li­vrai­son de re­pas à do­mi­cile Take Eat Ea­sy, dans la­quelle Ro­cket avait in­ves­ti 10 mil­lions d’eu­ros, a fait faillite en juin, lais­sant 4500 cour­siers sur le car­reau et des ar­doises chez ses res­tau­ra­teurs…

De­puis son en­trée en Bourse en oc­tobre 2014, l’in­cu­ba­teur tra­verse une pé­riode dif­fi­cile. Sa va­leur s’est ef­fon­drée de 50%, pas­sant de 5,3 mil­liards d’eu­ros à 3 mil­liards, et sus­ci­tant dé­sor­mais la mé­fiance des mar­chés. Beau­coup de so­cié­tés du por­te­feuille, tou­jours en perte, sont ju­gées sur­éva­luées. Pour­tant, mal­gré les ré­serves sur la du­ra­bi­li­té de son mo­dèle, Ro­cket a tou­jours ac­cès à l’un des plus beaux vi­viers d’in­ves­tis­seurs du conti­nent (fonds de pen­sion, grandes en­tre­prises ou fa­milles pri­vées). Et les in­cu­ba­teurs de masse conçus sur le même sché­ma, comme le pro­jet Plug and Play du roi des mé­dias Axel Sprin­ger, se sont mul­ti­pliés à Ber­lin. La mé­thode in­dus­trielle n’est donc pas en­core re­mise en ques­tion. Mal­gré des pertes qui, en 2015, se mon­taient à la moi­tié du chiffre d’af­faires de 429 mil­lions d’eu­ros, Oli­ver Sam­wer a te­nu à ras­su­rer les in­ves­tis­seurs : « 2016 se­ra une bonne an­née, 2017 très bonne et 2018 ex­cep­tion­nelle », a-t-il dé­cla­ré, pro­met­tant que, d’ici à l’an pro­chain, « trois au moins » de ses fleu­rons au­jourd’hui dans le rouge « se­ront ren­tables ». Il est vrai aus­si que Ro­cket dis­po­se­rait d’une ré­serve de cash es­ti­mée à 1,5 mil­liard de dol­lars. L’ave­nir di­ra s’il s’agit d’une crise de crois­sance ou de mo­dèle.

Les bu­reaux de Ber­lin.

La di­rec­tion de Ro­cket In­ter­net lors de l’in­tro­duc­tion en Bourse de la so­cié­té, le 2 oc­tobre 2014, à Franc­fort.

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