Bu­si­ness

Le fon­da­teur de la cé­lèbre start-up est tem­po­rai­re­ment écar­té par son con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion. L’ac­cu­mu­la­tion des pertes et les scan­dales à ré­pé­ti­tion me­nacent l’ave­nir même d’Uber

L'Obs - - Sommaire -

Uber, chro­nique d’une crise an­non­cée

On au­rait tort de s’in­quié­ter pour Uber : Tra­vis Ka­la­nick, son PDG, s’adonne à la mé­di­ta­tion. C’est Arian­na Huf­fing­ton, membre du con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion, qui livre le scoop : après s’être ré­cem­ment iso­lé dans une pièce pour méditer, ra­conte la fon­da­trice du Huf­fing­ton Post, « Tra­vis est re­ve­nu et, à la fa­çon dont il se com­por­tait, vous pou­viez voir le chan­ge­ment ». Nous voi­là ras­su­rés. Après six mois de scan­dales en ra­fale, Ka­la­nick s’est mis en congé pour quelques mois, le temps, pour la start-up la plus énorme de tous les temps, de re­pen­ser sa cul­ture et de po­ser les fon­da­tions d’un « Uber 2.0 » moins pi­rate, plus mo­ral et res­pec­tueux des lois. « Oui, il y a eu quelques pommes vé­reuses, ce­la ne fait au­cun doute, re­con­naît Arian­na Huf­fing­ton. Mais ce n’est pas un pro­blème sys­té­mique. »

Vrai­ment ? En no­vembre der­nier, l’ana­lyste Hu­bert Ho­ran, spé­cia­liste des trans­ports, pu­bliait sur le site Na­ked Ca­pi­ta­lism le pre­mier d’une sé­rie d’ar­ticles longs et fouillés sur Uber. Ses neuf pre­mières contri­bu­tions, ex­plique-t-il dans le dixième et der­nier épi­sode pu­blié la se­maine der­nière, « se gar­daient de pré­dire l’ave­nir d’Uber ». Mais au­jourd’hui, il n’hé­site plus : « Il est de plus en plus dif­fi­cile de voir comment Uber peut sur­vivre à long terme. » Ho­ran n’est pas le seul scep­tique, loin de là. « Les pro­blèmes d’Uber vont bien au-de­là

des scan­dales en sé­rie qui l’af­fectent, es­time Ste­ven Hill, au­teur d’un livre sur “l’Ube­ré­co­no­mie”. Le plus gros sou­ci, en de­hors du fait que l’en­tre­prise est di­ri­gée par un clown, est qu’elle ne gé­nère au­cun pro­fit. A chaque fois que vous uti­li­sez Uber, vous ne payez que de 40% à 50% du coût réel. »

Et si la des­cente aux en­fers d’Uber était non seu­le­ment sys­té­mique, mais symp­to­ma­tique de toutes les tares de la Si­li­con Val­ley ? C’est évident pour la cul­ture d’en­tre­prise : la cas­cade de scan­dales des six der­niers mois a mis au jour un groupe ma­chiste, sexiste, ar­ro­gant, iso­lé, bru­tal avec ses sa­la­riés, pres­sant ses chauf­feurs comme des ci­trons, in­ti­mi­dant les jour­na­listes, brouillé avec l’éthique et par­fois la loi… Une ca­ri­ca­ture de bad boys, où la réa­li­té dé­passe sou­vent la fic­tion. C’est un long post d’une ex-in­gé­nieure, dé­non­çant le har­cè­le­ment sexuel et la mi­so­gy­nie de l’en­tre­prise, qui a mis le feu aux poudres le 19 fé­vrier der­nier, mais la ca­ta­lyse au­rait pu se pro­duire ailleurs. Dès l’au­tomne der­nier, JPMor­gan et la Deutsche Bank dé­cli­naient l’« op­por­tu­ni­té » de vendre des ac­tions Uber à des clients for­tu­nés, vu le flou des in­for­ma­tions four­nies par l’en­tre­prise. En jan­vier, aux Etats-Unis, Uber était frap­pée par une cam­pagne de boy­cott, ac­cu­sée d’avoir vou­lu court-cir­cui­ter une grève de taxis à l’aé­ro­port JFK en so­li­da­ri­té avec les ma­ni­fes­tants contre un dé­cret an­ti-im­mi­gra­tion si­gné par Trump. En fé­vrier, c’était une fi­liale de Google spé­cia­li­sée dans les voi­tures sans conduc­teur, Way­mo, qui ac­cu­sait un ex-sa­la­rié pas­sé chez Uber d’avoir em­por­té avec lui les se­crets de l’en­tre­prise (14 000 fi­chiers, co­piés pen­dant huit heures sur un disque dur por­table). En mars, on dé­cou­vrait l’exis­tence d’un « leurre » in­for­ma­tique, Grey­ball, per­met­tant à Uber de trom­per la sur­veillance des au­to­ri­tés dans les zones où son ser­vice est illé­gal. Et ain­si de suite – la liste pour­rait rem­plir des pages...

« Je n’ai pas vrai­ment été sur­prise par toutes ces ré­vé­la­tions, confie Shan­non Liss-Rior­dan, une avo­cate de Bos­ton qui re­pré­sente les chauf­feurs d’Uber dans plu­sieurs ac­tions en jus­tice. Il s’agit d’une

en­tre­prise qui a dé­ci­dé qu’elle n’en fe­rait qu’à sa tête, quitte à se sou­cier plus tard des ré­per­cus­sions lé­gales. » Cer­taines af­faires semblent à peine croyables. Au Bré­sil, pour ac­cé­lé­rer sa crois­sance, Uber dé­cide d’au­to­ri­ser les pas­sa­gers à payer leur course en cash. Ré­sul­tat ? Une vague d’as­sas­si­nats de chauf­feurs. Le res­pon­sable ré­gio­nal d’Uber dé­clare alors : « Si les chauf­feurs sont in­quiets, c’est qu’ils sont un peu émo­tifs »…

Aux Etats-Unis, An­tho­ny Le­van­dows­ki – l’ex-in­gé­nieur de Google ac­cu­sé d’avoir vo­lé des se­crets et li­cen­cié le 31 mai par Uber – pous­sait ses sa­la­riés à dé­ve­lop­per une voi­ture au­to­nome avec une telle agres­si­vi­té que lorsque le conduc­teur d’une Tes­la uti­li­sant l’Au­to­pi­lot est dé­cé­dé dans un ac­ci­dent, il s’est dit, se­lon un té­moin, « frus­tré de n’avoir pas eu le pre­mier mort » ! La presse dé­taille­ra les rac­cour­cis em­prun­tés par Uber pour tes­ter ses voi­tures au­to­nomes, à Pitts­burgh comme à San Fran­cis­co, les conduc­teurs de­vant re­prendre ma­nuel­le­ment le contrôle du vé­hi­cule près d’une fois par ki­lo­mètre, en moyenne. Le jour du lan­ce­ment of­fi­ciel, à San Fran­cis­co, une voi­ture grille tran­quille­ment un feu rouge… L’ex­pé­rience est sus­pen­due au bout d’une se­maine.

Dès le mois de mars, Ka­la­nick évo­quait cet « Uber 2.0 » cen­sé faire ou­blier le « Uber 1.0 », né il y a huit ans. Le rap­port pu­blié par Eric Hol­der, avo­cat, an­cien mi­nistre de la Jus­tice d’Obama, char­gé par le con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion d’en­quê­ter sur les pro­blèmes de l’en­tre­prise, pro­pose des pistes pour net­toyer les écu­ries d’Au­gias. Ses 47 re­com­man­da­tions ont été adop­tées à l’una­ni­mi­té par les ad­mi­nis­tra­teurs : elles pré­co­nisent plus d’in­clu­sion et de di­ver­si­té, moins d’al­cool et de sexisme et une cul­ture du ma­na­ge­ment moins bru­tale, une salle de con­fé­rences « War Room » étant même re­bap­ti­sée « Peace Room » ! Mais on peut s’in­ter­ro­ger sur l’am­pleur réelle des chan­ge­ments, d’au­tant plus que Ka­la­nick et deux co­fon­da­teurs contrôlent tou­jours la ma­jo­ri­té du ca­pi­tal, ain­si que 9 des 11 sièges du con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion (dont ce­lui de Arian­na Huf­fing­ton, qui consi­dère le PDG comme un « ami proche »). La pu­bli­ca­tion du rap­port Hol­der a d’ailleurs été re­tar­dée en ca­tas­trophe d’une se­maine, après qu’Uber eut pris connais­sance d’un ar­ticle à ve­nir ré­vé­lant qu’Eric Alexan­der, un proche de Ka­la­nick, avait ob­te­nu illé­ga­le­ment le dos­sier mé­di­cal d’une pas­sa­gère vic­time de viol par un chauf­feur, en Inde. Un gros scan­dale. Un de plus. De quoi las­ser, même dans la Si­li­con Val­ley : lan­cée dé­but mars, la re­cherche d’un di­rec­teur gé­né­ral n’a tou­jours pas abou­ti, et l’en­tre­prise n’a ni di­rec­teur fi­nan­cier, ni di­rec­teur ju­ri­dique, ni pa­tron de l’in­gé­nie­rie.

De nom­breuses femmes, en par­ti­cu­lier, ne veulent à au­cun prix tra­vailler chez Uber.

Eric Alexan­der et Emil Mi­chael, le plus proche confi­dent du PDG, ont été re­mer­ciés. Tous deux fai­saient par­tie de la « A-Team », l’équipe de di­rec­tion sou­dée au­tour de Ka­la­nick, as­si­mi­lée par cer­tains à une secte, qui a me­né à un train d’en­fer la crois­sance de la start-up. Avec des ré­sul­tats in­dé­niables : Uber est pré­sent dans 76 pays, son nom est aus­si connu que ce­lui de Co­ca-Co­la. Le chiffre d’af­faires an­nuel dé­passe 6 mil­liards de dol­lars – il a tri­plé l’an der­nier. La crois­sance est réelle, et spec­ta­cu­laire, mais elle s’est faite au dé­tri­ment de la pro­fi­ta­bi­li­té. L’idée était d’oc­cu­per ra­pi­de­ment une po­si­tion do­mi­nante à l’échelle mon­diale et de consti­tuer une bar­rière d’en­trée presque in­fran­chis­sable pour la concur­rence. « C’est une stra­té­gie clas­sique pour la Si­li­con Val­ley, ex­plique Ste­ven Hill. En vous ap­puyant sur une quan­ti­té mas­sive de ca­pi­tal­risque, vous sub­ven­tion­nez votre ac­ti­vi­té pen­dant quelques an­nées, le temps d’im­po­ser votre pro­duit. C’est ce qu’ont fait Fa­ce­book, Ama­zon et d’autres. Le pro­blème d’Uber est qu’ils se sont po­si­tion­nés comme une so­cié­té high­tech de pointe ré­vo­lu­tion­nant les trans­ports. Alors qu’en réa­li­té, ils sont une com­pa­gnie de taxis de l’ère di­gi­tale. Ils connectent le chauf­feur et son pas­sa­ger dif­fé­rem­ment, mais ils n’ont pas ra­di­ca­le­ment chan­gé ce bu­si­ness. » L’Eu­rope s’est d’ailleurs sai­sie de ce dos­sier qui pèse sur l’en­tre­prise comme une épée de Da­mo­clès (voir en­ca­dré).

Ka­la­nick vé­nère Jeff Be­zos, il a même co­pié son idée d’une charte de « 4 va­leurs » fon­da­men­tales. Mais Uber n’est pas Ama­zon. Uber perd de l’ar­gent à flots (2 mil­liards de dol­lars en 2015, 3 mil­liards l’an der­nier), tan­dis que le plus gros trou fi­nan­cier d’Ama­zon, 1,4 mil­liard, avait en­traî­né une ré­duc­tion des ef­fec­tifs de 15%. Et le fi­nan­ce­ment d’Uber par le ca­pi­tal-risque (au­tour de 15 mil­liards de dol­lars, dont il ne reste plus que 7 en caisse) est… 1 600 fois su­pé­rieur à ce­lui d’Ama­zon avant son in­tro­duc­tion en Bourse. Le nu­mé­ro 1 du com­merce en ligne a lar­ge­ment fi­nan­cé sa crois­sance par son cash-flow. Quant à Fa­ce­book, la so­cié­té de Mark Zu­cker­berg a af­fi­ché des marges bé­né­fi­ciaires de 25% dès sa cin­quième an­née. Mal­gré ses pertes ré­cur­rentes, Uber n’a même pas été ca­pable de ter­ras­ser la concur­rence. En Chine, l’en­tre­prise s’est cas­sée les dents sur un concur­rent lo­cal ; en Inde, elle en af­fronte un autre ; aux Etats-Unis, elle doit comp­ter avec Lyft et consorts… Cho­quant, pour les ven­ture ca­pi­ta­lists ayant in­ves­ti dans Uber ? Ils pré­fé­re­raient certes une suc­cess sto­ry plu­tôt que des scan­dales à ré­pé­ti­tion. Mais s’ils ne se sont pas trop sou­ciés de sa pro­fi­ta­bi­li­té, c’est aus­si parce que l’ho­ri­zon im­mé­diat de ces in­ves­tis­seurs n’est pas le pro­fit réel, mais la culbute à réa­li­ser au mo­ment de l’in­tro­duc­tion en Bourse. Uber pou­vait com­mettre toutes les er­reurs, du mo­ment que la bulle au­tour de la « lé­gende pi­rate » en­flait, ali­men­tée par une presse fas­ci­née, leurs pro­fits étaient as­su­rés. Uber a ain­si pu se vendre, très vite, comme une so­cié­té se pré­oc­cu­pant ex­clu­si­ve­ment de ses clients, trai­tant de plus en plus mal ses chauf­feurs. « Uber a été fon­dée sur la convic­tion que l’ex­pé­rience du pas­sa­ger pri­mait sur tout. Et c’est le pro­blème prin­ci­pal : sur ce mar­ché, les clients sont à la fois les pas­sa­gers et les chauf­feurs, ces der­niers étant cer­tai­ne­ment plus im­por­tants », sou­ligne Har­ry Camp­bell, lui-même chauf­feur et ani­ma­teur d’un site re­mar­qua­ble­ment bien in­for­mé sur la so­cié­té, The Ri­de­share Guy. Uber a par exemple lan­cé uberPool (des courses grou­pées moins coû­teuses pour les pas­sa­gers) sans au­cune in­ci­ta­tion fi­nan­cière pour les chauf­feurs. Ces der­niers haïssent ce ser­vice, « mais nous ne pou­vons plus le re­fu­ser, confie Fa­brice, un chauf­feur pa­ri­sien. Et sur les courses nor­males, ils ont aug­men­té leur com­mis­sion, la fai­sant pas­ser de 20% à 25%. » Le nou­veau pa­tron d’Uber France, Steve Sa­lom, vient d’an­non­cer un plan pour les ai­der à ga­gner plus... mais sans bais­ser cette fa­meuse com­mis­sion.

Chauf­feurs mé­con­tents, sa­la­riés dé­ser­tant le na­vire, clients vo­lages, concur­rence plus mo­ti­vée que ja­mais… A tous ces dé­fis, Ka­la­nick et sa clique ont ré­pon­du par l’ar­ro­gance bru­tale. « Je l’avais pour­tant beau­coup coa­ché sur les re­la­tions pu­bliques, nous avions fait des jeux de rôle, du brains­tor­ming », se sou­vient un as­so­cié d’il y a une ving­taine d’an­nées, avant même l’ère Uber. Ka­la­nick sa­vait les er­reurs à évi­ter mais il a choi­si sciem­ment, et avec une cer­taine jouis­sance, d’être un « trou du c… », le qua­li­fi­ca­tif qui re­vient le plus sou­vent à son su­jet. Et il en a fait le coeur du ré­ac­teur Uber, sous un ton­nerre d’ap­plau­dis­se­ments de la Si­li­con Val­ley. Tous paient au­jourd’hui cher, très cher, leur fan­tasme Uber.

Tra­vis Ka­la­nick, PDG d’Uber, dont le ma­na­ge­ment agres­sif est dé­non­cé.

Ma­ni­fes­ta­tion de chauf­feurs Uber porte Maillot, à Pa­ris, le 15 dé­cembre 2016.

Une Uber au­to­nome dans un ac­ci­dent en Ari­zo­na, le 24 mars der­nier. Ras­sem­ble­ment contre la hausse des com­mis­sions en dé­cembre 2016, à Pa­ris.

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