Re­te­nir un col­la­bo­ra­teur à tout prix ou l’art de re­cu­ler pour mieux sau­ter

L'Officiel de La Franchise - - PROFESSION FRANCHISÉ - In­no­cen­tia AGBE

Perdre un col­la­bo­ra­teur dont on ap­pré­cie par­ti­cu­liè­re­ment le tra­vail n’est pas fa­cile à ac­cep­ter. Le pre­mier mou­ve­ment est sou­vent d’es­sayer de le re­te­nir à tout prix. Pour­tant, ce­la risque tout sim­ple­ment de vous faire perdre le temps dont vous man­quez dé­jà.

L’an­nonce tombe comme un cou­pe­ret : un de vos bons col­la­bo­ra­teurs vous ap­prend qu’il veut quit­ter l’en­tre­prise. Bien sûr, ce n’est pas le bon mo­ment : vous êtes dé­bor­dé et avez dé­jà plein d’autres choses à gé­rer. En somme, vous avez l’im­pres­sion qu’il vous lâche, et comme par ha­sard dans une pé­riode dif­fi­cile ou char­nière. La réa­li­té est qu’il y a ra­re­ment de bons mo­ments pour ce genre d’an­nonce. Il faut donc es­sayer de prendre ra­pi­de­ment du re­cul. “La pre­mière ré­ac­tion doit être de l’em­pa­thie. Il ne faut pas pen­ser qu’à soi et à ses pro­jets. Le but est de se mettre à la place du col­la­bo­ra­teur pour com­prendre les rai­sons qui le poussent à vou­loir par­tir”, ex­plique Claude Des­bordes, consul­tant en ma­na­ge­ment au sein du ca­bi­net Am­pli­tude Consul­ting. Vou­loir re­te­nir un ta­lent est tout à fait lé­gi­time. Mais c’est à par­tir d’une réelle in­ter­ro­ga­tion sur ses mo­ti­va­tions que vous pour­rez savoir si ten­ter de le re­te­nir ser­vi­ra à quelque chose. Le faire à tout prix sans se po­ser de ques­tions risque tout sim­ple­ment de dé­bou­cher sur une perte de temps.

SON­DER LES MO­TI­VA­TIONS PRO­FONDES

Vous êtes prêt à pro­po­ser à votre col­la­bo­ra­teur une aug­men­ta­tion, plus de primes ou d’autres avan­tages. Qui re­fu­se­rait une telle chose, sur­tout en ces temps dif­fi­ciles ? N’en soyez pas si sûr. S’il est dé­mo­ti­vé ou veut par­tir pour des rai­sons plus pro­fondes, vos ef­forts pour­ront le re­te­nir quelque temps mais guère da­van­tage. “Si le ma­na­ger n’a pas éva­lué en amont les mo­ti­va­tions du sa­la­rié, pro­po­ser des avan­tages n’a pas de sens. Ce der­nier ac­cep­te­ra peut-être pen­dant 3 voire 6 mois. C’est re­cu­ler pour mieux sau­ter. Car on n’au­ra pas ré­glé le pro­blème de fond”, illustre Claude Des­bordes. Une fois cette dis­cus­sion en­ga­gée avec votre sa­la­rié, vous pour­rez voir si vous êtes en me­sure de ré­pondre à ses at­tentes. Et le cas échéant, prendre des me­sures vrai­ment ef­fi­caces. Si­non, il faut savoir lais­ser par­tir. “Je pré­fère voir un col­la­bo­ra­teur heu­reux ailleurs que mal­heu­reux chez moi”, té­moigne le consul­tant en ma­na­ge­ment. De plus, la dé­mo­ti­va­tion a ten­dance à être conta­gieuse. “Il vaut mieux avoir dans son équipe quel­qu’un qui a de la mo­ti­va­tion, même si ses com­pé­tences sur le poste sont en­core à dé­ve­lop­per”, rap­pelle Claude Des­bordes.

LE PRIN­CIPE DU GA­GNANT-GA­GNANT

Les cas de fi­gure où votre col­la­bo­ra­teur vous an­nonce qu’il veut par­tir pour des rai­sons qu’au fi­nal vous pou­vez po­ten­tiel­le­ment ré­gler ra­pi­de­ment existent aus­si. Par exemple quand ce­lui-ci es­time que sa ré­mu­né­ra­tion n’est vrai­ment pas à la hau­teur ou que ses bo­nus sont in­at­tei­gnables. Comme le rap­pelle Claude Des­bordes : “Le prin­cipe de l’en­tre­prise est que la relation soit ga­gnante-ga­gnante. Et dans ce cas-là, il veut par­tir parce qu’il se sent per­dant”.

Newspapers in French

Newspapers from France

© PressReader. All rights reserved.