Fran­chi­sés, vous res­pon­sables de êtes aus­si votre stock !

L'Officiel de La Franchise - - Premiers pas en franchise -

Fo­ca­li­sés sur leurs per­for­mances com­mer­ciales, oc­cu­pés par les tâches ad­mi­nis­tra­tives, les fran­chi­sés ou­blient sou­vent de se sou­cier de leur stock. Or il s’agit d’un ou­til de tra­vail in­dis­pen­sable au bon fonc­tion­ne­ment de leur ac­ti­vi­té. Il faut donc en prendre soin en le sui­vant de très près. Ève MEN­NES­SON Le stock est un ou­til de tra­vail et il faut en prendre soin.”

AVANT de se lan­cer comme fran­chi­sés, ces der­niers pensent à leur ca­pa­ci­té à at­ti­rer et re­te­nir de nou­veaux clients, aux dif­fi­cul­tés de trou­ver lo­cal, fi­nan­ce­ment et em­ployés sé­rieux, aux lour­deurs des tâches ad­mi­nis­tra­tives… Mais au­cun ne semble se sou­cier de la ges­tion des stocks. Pour­tant, c’est bien au fran­chi­sé que cette tâche in­combe, et non au fran­chi­seur. “C’est au fran­chi­sé que le stock ap­par­tient, c’est à lui de le gé­rer, in­siste Jean-Luc Fu­mey, co-fon­da­teur d’Ave­nir Fran­chise. Le fran­chi­seur peut, dans le meilleur des cas aler­ter”. Or, un stock bien gé­ré est l’as­su­rance en­suite de ventes op­ti­males. “C’est un ou­til de tra­vail et il faut en prendre soin”, in­siste Ber­trand Bru­mel-Jouan, ma­na­ger au sein du ca­bi­net de conseil Cit­well. En ef­fet, avoir trop de stock peut coû­ter cher : “Avoir trop de stock cause des pro­blèmes de tré­so­re­rie puis­qu’une somme fi­nan­cière est

blo­quée. Le stock est un élé­ment de la ges­tion fi­nan­cière de l’entre

prise”, pointe Jean-Luc Fu­mey. A contra­rio, ne pas avoir en stock un pro­duit de­man­dé par un client peut ame­ner ce der­nier à se tour­ner vers un autre ma­ga­sin ou à com­man­der sur In­ter­net. “Il n’est pas ac­cep­table de ne pas four­nir ses clients à temps”, pense Laurent Mai­mi, res­pon­sable de l’offre Sup­ply chain et Lo­gis­tique chez Ce­gos. “Si un fran­chi­sé est trop ré­gu­liè­re­ment en rup­ture de stock, ce­la gé­nère une mau­vaise image du ma­ga­sin au­près de la clien­tèle”, pour­suite Jean-Luc Fu­mey. Il s’agit donc de bien suivre l’état de son stock pour l’op­ti­mi­ser. Tout un tra­vail !

Mi­cro-in­ven­taires tour­nants

Un tra­vail qui dé­bute avant même l’ou­ver­ture du point de vente : Jean-Luc Fu­mey conseille d’in­clure le stock ini­tial dans le bu­si­ness plan afin de s’as­su­rer d’avoir la sur­face fi­nan­cière suf­fi­sante pour le fi­nan­cer. Car, en ef­fet, sans stock, pas d’ac­ti­vi­té ! Il s’agit donc

de bien ana­ly­ser, dès le dé­but, le stock ini­tial qu’il se­ra né­ces­saire de pos­sé­der. “Il faut éga­le­ment se poser la ques­tion du ré­ap­pro­vi­sion­ne­ment pour pré­voir suf­fi­sam­ment d’avance de tré­so­re­rie”, ajoute Jean-Luc Fu­mey. Pour les pre­mières li­vrai­sons des four­nis­seurs, Ber­trand Bru­mel-Jouan re­com­mande de bien contrô­ler les mou­ve­ments d’en­trée. Pour s’as­su­rer que tout cor­res­pond à la com­mande. “Une fois que la confiance s’est ins­tal­lée, il est in­té­res­sant de conser­ver des

contrôles aléa­toires”, conseille-t-il. Donc pas de confiance aveugle en ses four­nis­seurs mais du contrôle, du contrôle et en­core du contrôle. Sur­tout au dé­but de la re­la­tion. Autre obli­ga­tion : connaître en per­ma­nence l’état de son stock, son évo­lu­tion. Ber­trand Bru­melJouan conseille aux fran­chi­sés de mettre en place des in­ven­taires tour­nants (par ligne de pro­duits par exemple) pour consta­ter d’éven­tuelles er­reurs avant l’in­ven­taire comp­table. “Faire des mi­cro in­ven­taires tour­nants ré­gu­liè­re­ment, tous les jours ou au moins toutes les se­maines, per­met de

gar­der un stock de tra­vail propre. Si­non, le pro­blème est ré­glé trop

tard”, pré­cise-t-il. Il invite d’ailleurs à for­mer ses sa­la­riés sur ces ques­tions de ges­tion du stock, voire à les in­cen­ti­ver, afin de per­mettre la te­nue régulière de ces mi­croin­ven­taires. Ces mi­cro-in­ven­taires sont d’au­tant plus im­por­tants à réa­li­ser quand le fran­chi­sé a fait le choix d’un ré­ap­pro­vi­sion­ne­ment au­to­ma­tique. Pour Ber­trand Bru­melJouan, le ré­ap­pro­vi­sion­ne­ment au­to­ma­tique est une bonne so­lu­tion, car moins chro­no­phage, à condi­tion qu’il n’y ait pas d’er­reur dans la ges­tion de son stock. “Afin que ne soient pas com­man­dés des pro­duits dont on n’a pas be­soin et in­ver­se­ment”, ajoute-t-il.

Quan­ti­té, va­leur, âge

Au-de­là des in­ven­taires tour­nants, es­sen­tiels, le fran­chi­sé doit se do­ter d’un ou­til de ges­tion des stocks pour suivre cer­tains in­di­ca­teurs et ré­agir en consé­quence. Mais quelles in­for­ma­tions doivent y fi­gu­rer afin d’op­ti­mi­ser la ges­tion ? Au-de­là de l’état du stock

dans sa glo­ba­li­té (en quan­ti­té et en va­leur), il est in­té­res­sant de suivre des fa­milles de pro­duits ou des marques (tou­jours en quan­ti­té et en va­leur). Bien sûr, les mou­ve­ments d’en­trée et de sor­tie doivent être re­por­tés clai­re­ment. Ain­si que l’âge du stock. “Le fran­chi­sé doit ac­qué­rir le ré­flexe de bien faire tour­ner son stock en s’in­quié­tant de son âge et en or­ga­ni­sant des ac­tions com­mer­ciales pour ga­ran­tir un écou­le­ment op­ti­mal”, ex­plique Ber­trand Bru­melJouan. Des ac­tions qui peuvent consis­ter en des pla­ce­ments des pro­duits non écou­lés en tête de gon­dole ou en­core à pra­ti­quer des pro­mo­tions sur ces pro­duits. Laurent Mai­mi conseille éga­le­ment de s’in­quié­ter du taux de ser­vice : “le client a-t-il ob­te­nu son pro­duit en temps et en heure ?”, pré­cise-t-il. Le dé­lai d’ap­pro­vi­sion­ne­ment, éga­le­ment, doit être sui­vi. “Il est aus­si in­té­res­sant de no­ter le dé­lai d’ap­pro­vi­sion­ne­ment réel par rap­port au dé­lai an­non­cé”, avance Laurent Mai­mi. Afin de ne pas se re­trou­ver dé­mu­ni et de pré­voir ses com­mandes en temps et en heure. Il re­com­mande de se sou­cier de cette ques­tion de rup­ture de stock en prio­ri­té pour les pro­duits qui doivent être ab­so­lu­ment pré­sents et pour les­quels il faut donc pré­voir un stock de pro­tec­tion. Car pour les autres pro­duits, “les en­tre­prises ont ten­dance à sur­sto­cker, par peur de man­quer. Or, ce­la ne sert à rien car celles qui sur­stockent connaissent aus­si des si­tua­tions de rup­ture”, ré­vèle Laurent Mai­mi. Il invite donc les en­tre­pre­neurs à sa­voir pré­ci­sé­ment quelles pièces doivent être ab­so­lu­ment pré­sentes au sein de leur ma­ga­sin et de les sur­veiller plus at­ten­ti­ve­ment. Et à ne pas sur­sto­cker les autres pro­duits. En ef­fet, rap­pelle-t-il, la pos­ses­sion a un coût : en­tre­pôts, per­son­nel, etc… sans par­ler de l’ob­so­les­cence des pro­duits. Et le fran­chi­seur ? L’ou­til de ges­tion du stock est gé­né­ra­le­ment pro­po­sé par le fran­chi­seur. À part si le lo­gi­ciel pro­po­sé est to­ta­le­ment dé­faillant ou vrai­ment in­com­plet, il n’est pas utile de se do­ter d'un autre ou­til. Ce­la com­pli­que­rait en ef­fet le sui­vi du stock, qui doit au contraire être simple pour pouvoir être fait tous les jours. Car même si la ges­tion du stock est l’apa­nage du fran­chi­sé et non du fran­chi­seur, ce der­nier ac­com­pagne gé­né­ra­le­ment son ré­seau dans la bonne ges­tion. En four­nis­sant un ou­til, nous l’avons dit mais éga­le­ment en l’ai­dant sur cer­tains points. Comme la cons­ti­tu­tion du stock ini­tial par exemple : “Les bons fran­chi­seurs ont gé­né­ra­le­ment à dis­po­si­tion de leurs fran­chi­sés un stock de ré­fé­rence qui est la moyenne de ce qui s’est fait ailleurs, dans les autres bou­tiques du ré­seau”, rap­porte Jean-Luc Fu­mey. La tête de ré­seau est de plus gé­né­ra­le­ment là pour dis­cu­ter avec ses nou­veaux fran­chi­sés lors de la cons­ti­tu­tion de son stock ini­tial, afin de l’éclai­rer de son ex­pé­rience. Mais son rôle d’ac­com­pa­gne­ment ne s’ar­rête pas une fois l’ac­ti­vi­té lan­cée : il joue sou­vent un rôle d’alerte, à tra­vers l’ou­til de ges­tion four­ni, que lui aus­si suit scru­pu­leu­se­ment. Mais aus­si via les vi­sites de l’ani­ma­teur, qui doit s’en­qué­rir de la fa­çon qu’a le fran­chi­sé de gé­rer son stock. Même si le fran­chi­seur doit évi­dem­ment lais­ser une grande la­ti­tude au fran­chi­sé. “Ne se­raitce que parce que, d’une ré­gion à l’autre, d’une ville à l’autre et même d’un quar­tier à l’autre, la fa­çon de consom­mer des clients n’est pas la même”, note JeanLuc Fu­mey.

“Il n’est pas inu­tile de se ren­sei­gner en amont sur ce qu’offre le fran­chi­seur en termes de pi­lo­tage des stocks, de dé­lais de ré­ap­pro­vi­sion­ne­ment, de re­prise de

stocks”, pense Ber­trand Bru­melJouan. En ef­fet, les ou­tils de ges­tion peuvent être de plus ou moins bonne qua­li­té. Sur­tout, si le fran­chi­seur ne pra­tique pas la re­prise de stocks, le fran­chi­sé peut ne pas pouvoir y ré­in­jec­ter de nou­veaux pro­duits. Et, en termes de com­merce, l’ob­so­les­cence n’est ja­mais bonne. Avant de se dé­ci­der pour un ré­seau de fran­chise, la ques­tion du stock doit donc être étu­diée.

Les en­tre­prises ont ten­dance à sur­sto­cker, par peur de man­quer.”

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