« Se dé­ve­lop­per sur un mar­ché très concur­ren­tiel quand on est une PME fran­çaise, c’est pos­sible ! »

Mesures - - Front Page - Pro­pos recueillis par Pas­cal Coutance

Qui a dit qu’il était im­pos­sible pour une PME fran­çaise de se dé­ve­lop­per sur un mar­ché par­ti­cu­liè­re­ment dif­fi­cile, où la concur­rence est es­sen­tiel­le­ment asia­tique? Cer­tai­ne­ment pas Gilles Per­noud, pré­sident du Conseil d’ad­mi­nis­tra­tion du groupe Georges Per­noud. De­puis le dé­but des an­nées 2000, cette so­cié­té fa­mi­liale spé­cia­li­sée dans la concep­tion et la fa­bri­ca­tion de moules d’in­jec­tion plas­tique af­fiche une forte crois­sance ac­com­pa­gnée d’un ef­fec­tif lui aus­si net­te­ment orien­té à la hausse. Le se­cret? Beau­coup d’in­ves­tis­se­ments, une vi­sion à long terme, une bonne dose de bon sens et un soup­çon d’in­dus­trie 4.0.

Me­sures. Pou­vez-vous nous pré­sen­ter le groupe Georges Per­noud? Gilles Per­noud. Georges Per­noud est une so­cié­té créée en 1971 à Oyon­nax (Ain), dans la Plas­tics­val­lée, et spé­cia­li­sée dans la concep­tion et la fa­bri­ca­tion de moules d’in­jec­tion plas­tique. Elle comp­tait alors une dou­zaine de sa­la­riés. En 1994, suite au dé­cès bru­tal de mon père et créa­teur de la so­cié­té, j’ai re­pris la tête de l’en­tre­prise fa­mi­liale avec mon frère Phi­lippe. Au­jourd’hui, le groupe Georges Per­noud réa­lise un chiffre d’af­faires de 15 mil­lions d’eu­ros et re­groupe quelque 107 sa­la­riés (15 sa­la­riés en 1994). La so­cié­té adresse es­sen­tiel­le­ment le mar­ché de l’au­to­mo­bile, mais éga­le­ment ceux de l’élec­tro­mé­na­ger et du bâ­ti­ment. Elle dis­pose de trois sites de pro­duc­tion à Oyon­nax. Nous avons éga­le­ment inau­gu­ré en 2005, à Bra­ti­sla­va, en Slo­va­quie, un site qui compte au­jourd’hui 27 per­sonnes et qui s’oc­cupe no­tam­ment du ser­vice après-vente pour tous nos moules ven­dus en Eu­rope de l’est. Et en 2013, nous avons ou­vert à De­troit, le temple de l’in­dus­trie au­to­mo­bile aux ÉtatsU­nis, un bu­reau com­mer­cial qui compte à ce jour 2 sa­la­riés, mais que nous sou­hai­tons étof­fer pro­chai­ne­ment pour dé­ve­lop­per notre po­si­tion sur le mar­ché amé­ri­cain. Nous dis­po­sons éga­le­ment d’un bu­reau d’études en Inde pour les pro­jets les plus simples. À ce jour, l’ex­port re­pré­sente 28 % de notre chiffre d’af­faires, mais 85 % de nos ventes sont réa­li­sées à des­ti­na­tion de so­cié­tés étran­gères. La so­cié­té est consti­tuée de quatre en­ti­tés qui cor­res­pondent à au­tant d’ac­ti­vi­tés dif­fé­rentes : Georges Per­noud High-tech dé­dié à la concep­tion et à la réa­li­sa­tion d’ou­tillages sé­rie com­plexes et à forte ci­né­ma­tique, Georges Per­noud L.C.C consa­cré à la concep­tion et à la réa­li­sa­tion d’ou­tillages sé­rie à prix maî­tri­sé, Georges Per­noud Ser­vices qui prend en charge la mo­di­fi­ca­tion, la ré­pa­ra­tion et l’en­tre­tien d’ou­tillages sé­rie de toute pro­ve­nance, et en­fin Georges Per­noud Usi­nage pour tout ce qui concerne la mé­ca­nique de pré­ci­sion pour la réa­li­sa­tion de pro­to­types com­plexes, de la mi­cro à la mini-sé­rie.

Me­sures. Dans un sec­teur, ce­lui des mou­listes, où la conjonc­ture est peu fa­vo­rable dans notre pays, com­ment ex­pli­quez-vous la forte crois­sance et la réus­site d’une PME fran­çaise telle que la vôtre au cours de ces vingt der­nières an­nées? Gilles Per­noud. Il faut sa­voir, ef­fec­ti­ve­ment, que la France a per­du 60% de ses mou­listes de­puis le dé­but des an­nées 2000, ce qui est consi­dé­rable. Ce­la à cause d’une forte concur­rence étran­gère, et plus par­ti­cu­liè­re­ment asia­tique, avan­ta­gée par des coûts de maind’oeuvre par­ti­cu­liè­re­ment bas à l’époque. Face à cette ten­dance de fond, il fal­lait ré­agir très vite si nous vou­lions conti­nuer, et même dé­ve­lop­per notre ac­ti­vi­té en France, étant bien en­ten­du que nous ne se­rions ja­mais com­pé­ti­tifs en termes de coût de main-d’oeuvre face à cette concur­rence asia­tique. Nous avons alors mi­sé sur l’in­no­va­tion et l’in­ves­tis­se­ment. Dès l’an­née 2000, et jus­qu’en 2005, nous avons alors en­tre­pris la pre­mière phase de notre mo­der­ni­sa­tion avec pour ob­jec­tif d’ac­croître notre pro­duc­ti­vi­té de 25%. Nous avons alors en­ta­mé une au­to­ma­ti­sa­tion et une ro­bo­ti­sa­tion in­ten­sive de notre pro­duc­tion, ce qui nous a per­mis de pas­ser aux « trois huit » sans per­son­nel sup­plé­men­taire, et ain­si de ré­duire de 25% le coût de nos pro­duits. La mise en place de cinq cel­lules ro­bo­ti­sées a certes re­pré­sen­té un in­ves­tis­se­ment de dé­part im­por­tant, mais qui fut amor­ti très ra­pi­de­ment compte te­nu du gain de pro­duc­ti­vi­té ap­por­té. Et pour le contrôle de la pro­duc­tion et de ces cel­lules ro­bo­ti­sées en de­hors des ho­raires de tra­vail clas­siques (nuit, week-end), nous avons mis en oeuvre un dis­po­si­tif très simple,

à base d’un mo­dule GSM et d’une web­cam as­so­ciés à chaque ma­chine, de ma­nière à pré­ve­nir l’opé­ra­teur ou le tech­ni­cien d’as­treinte sur son té­lé­phone por­table, où qu’il soit, de tout dé­faut ou dys­fonc­tion­ne­ment de la ma­chine, avec la pos­si­bi­li­té de vi­sua­li­ser, voire d’iden­ti­fier et de ré­soudre le pro­blème à dis­tance via l’in­tra­net quand ce­la s’avère pos­sible (par exemple, en ten­tant une ré­ini­tia­li­sa­tion ou un re­dé­mar­rage de la ma­chine). Si ce­la ne l’est pas, le tech­ni­cien se rend sur place pour in­ter­ve­nir. Pa­ral­lè­le­ment à tout ce dé­ve­lop­pe­ment ma­té­riel, nous avons éga­le­ment in­ves­ti dans dif­fé­rents ou­tils lo­gi­ciels, no­tam- ment des ou­tils de CAO et de FAO, mais aus­si un lo­gi­ciel PLM de ges­tion de cycle de vie des pro­duits et un ERP, afin de nu­mé­ri­ser les dif­fé­rentes ac­ti­vi­tés de notre en­tre­prise. La com­bi­nai­son de ces in­ves­tis­se­ments en équi­pe­ments ro­bo­ti­sés et en ou­tils lo­gi­ciels nous ont per­mis d’ac­croître notre pro­duc­ti­vi­té de ma­nière si­gni­fi­ca­tive et ain­si de res­ter com­pé­ti­tifs en France face à la concur­rence asia­tique, au point de pou­voir se dé­ve­lop­per à un bon rythme. Cet ef­fort a d’ailleurs été ré­com­pen­sé en 2013 par le la­bel «Pro­duc­ti­vez» dé­li­vré par le Sy­mop, le Gi­me­lec, le Syn­tec Nu­mé­rique et l’af­del, et qui met en avant des en­tre­prises in­dus­trielles ayant in­ves­ti dans la mo­der­ni­sa­tion de leur ou­til de pro­duc­tion et, ain­si, contri­bué à l’amé­lio­ra­tion de la com­pé­ti­ti­vi­té de l’in­dus­trie fran­çaise et au main­tien des em­plois in­dus­triels sur notre ter­ri­toire.

Me­sures. Cette po­li­tique d’in­ves­tis­se­ment in­ten­sif n’est-elle pas quelque peu ris­quée? Gilles Per­noud. Sans doute, si l’on se place dans une stra­té­gie de ren­ta­bi­li­té à court terme à des­ti­na­tion des ac­tion­naires, un mo­dèle de plus en plus ré­pan­du dans l’in­dus­trie. Mais ce­la ne consti­tue pas ma vi­sion des choses car, d’une part, je suis à la tête d’une en­tre­prise fa­mi­liale, et d’autre part, j’es­time qu’il n’y a pas pire stra­té­gie que de se re­po­ser sur ses lau­riers. Ma concep­tion du di­ri­geant d’en­tre­prise est ba­sée sur l’in­ves­tis­se­ment qui est la clé du dé­ve­lop­pe­ment pé­renne d’une PME ou d’un grand groupe in­dus­triel. Car, sur le long terme, c’est tou­jours payant. C’est la rai­son pour la­quelle nous ré­in­ves­tis­sons entre 8 à 12% de notre chiffre d’af­faires an­nuel, ce qui re­pré­sente en­vi­ron le double de l’in­ves­tis­se­ment moyen des en­tre­prises in­dus­trielles. J’ai­me­rais vous ci­ter une anec­dote pour illus­trer mon pro­pos. En juin 2008, nous avons dé­ci­dé d’in­ves­tir 1,3M€ dans une grosse ma­chine qui n’est ar­ri­vée sur site que fin 2009 compte te­nu des dé­lais de li­vrai­son. Sauf qu’en­tre­temps est in­ter­ve­nue la fa­meuse crise de 2008/2009. Je ne vous cache pas que nous avons eu une pé­riode dif­fi­cile du­rant quelques mois du fait de cet in­ves­tis­se­ment par­ti­cu­liè­re­ment consé­quent pour notre

groupe. Mais c’est aus­si grâce à ce pa­ri sur le long terme et à cette ma­chine que notre ac­ti­vi­té a pu re­par­tir ex­trê­me­ment ra­pi­de­ment dès que les affres de la crise se sont dis­si­pés et que les com­mandes ont re­pris, là où cer­tains concur­rents se sont mon­trés fri­leux en termes d’in­ves­tis­se­ments et n’ont par consé­quent pas pu re­bon­dir aus­si vite que nous au sor­tir de la crise. Cette ex­pé­rience m’a confor­té dans notre stra­té­gie et nous avons d’ailleurs à nou­veau in­ves­ti 800000€ il y a peu dans une nou­velle ma­chine.

Me­sures. Vous avez éga­le­ment mis en pra­tique l’adage « l’union fait la force» avec la créa­tion en 2001 d’un grou­pe­ment d’in­dus­triels de la Plas­tics Val­lée, spé­cia­li­sé dans la fa­bri­ca­tion de moules d’in­jec­tion plas­tique. Gilles Per­noud. Ef­fec­ti­ve­ment. Et c’est ce qui consti­tue le deuxième axe fort de notre dé­ve­lop­pe­ment. Le clus­te­ragp Dé­ve­lop­pe­ment est le pre­mier grou­pe­ment de mou­listes fran­çais. Outre le groupe Georges Per­noud, il re­groupe les so­cié­tés Col­lomb Mé­ca­nique et Gros­filley. Ce grou­pe­ment in­dus­triel nous a per­mis de mu­tua­li­ser nos lo­gi­ciels, nos sys­tèmes in­for­ma­tiques ain­si que cer­tains de nos équi­pe­ments, mais aus­si de mettre en place en Inde un bu­reau d’études com­mun dé­dié aux concep­tions et aux pro­jets les plus simples et qui nous a per­mis de ré­duire nos coûts d’études de 25%. Cette stra­té­gie de re­grou­pe­ment de nos forces et de mu­tua­li­sa­tion de nos ou­tils s’avère payante car, en une quin­zaine d’an­nées, le chiffre d’af­faires gé­né­ré par le clus­ter AGP Dé­ve­lop­pe­ment a plus que tri­plé, pas­sant de 7M€ en 2000 à 25M€ au­jourd’hui, alors que, dans le même temps, son ef­fec­tif a aug­men­té qua­si- ment dans les mêmes pro­por­tions (220 sa­la­riés ac­tuel­le­ment contre 70 en 2000).

Me­sures. La po­li­tique d’in­ves­tis­se­ment in­ten­sif que vous me­nez de­puis le dé­but des an­nées 2000 fait de votre PME une so­cié­té par­ti­cu­liè­re­ment bien équi­pée en ma­tière d’équi­pe­ments ma­té­riels et d’ou­tils lo­gi­ciels, ce qui est somme toute as­sez rare pour une en­tre­prise de taille re­la­ti­ve­ment mo­deste comme la vôtre. Pour­tant, vous avez dé­ci­dé d’al­ler en­core plus loin en 2012. Pour quelles rai­sons ? Par­lez­nous de ce nou­veau pro­jet. Gilles Per­noud. L’idée de ce pro­jet est par­tie d’un constat très simple : nous pas­sons beau­coup de temps dans des tâches à très faible va­leur ajou­tée, comme par exemple l’en­re­gis­tre­ment des don­nées, le trans­fert et la tra­duc­tion de fi­chiers ou bien en­core la créa­tion de do­cu­men­ta­tions tech­niques. D’où l’idée de mettre en place un nou­veau sys­tème de CAO per­met­tant de ré­duire d’au moins 30% le temps al­loué à ces tâches. Pour ce­la, nous avons fait ap­pel à notre par­te­naire de longue date au ni­veau des so­lu­tions lo­gi­cielles, à sa­voir Ses­coi In­ter­na­tio­nal, de­ve­nu une fi­liale du bri­tan­ni­que­ve­ro Soft­ware en jan­vier 2013, pour op­ti­mi­ser notre sys­tème in­for­ma­tique et, no­tam­ment, in­té­grer la so­lu­tion de CAO Vi­si de Ve­ro Soft­ware. L’ob­jec­tif était de ré­or­ga­ni­ser tous nos pro­cess en en nu­mé­ri­sant chaque phase, mais aus­si et sur­tout en les in­ter­con­nec­tant entre eux afin d’évi­ter toute « dis­con­ti­nui­té nu­mé­rique » dans l’en­tre­prise. Une dé­marche qui s’ins­crit to­ta­le­ment dans notre vo­lon­té de main­te­nir et de dé­ve­lop­per nos ac­ti­vi­tés de concep­tion et d’in­gé­nie­rie en France, tout en conti­nuant à vendre nos moules. La suite lo­gi­ciel­le­vi­si n’est que l’une des quatre so­lu­tions de Ve­ro Soft­ware em­ployées dans la chaîne nu­mé­rique du groupe Per­noud. Car il était im­por­tant pour nous d’ho­mo­gé­néi­ser la four­ni­ture d’ou­tils lo­gi­ciels au­près d’un seul four­nis­seur – ou de­vrais-je plu­tôt dire un vé­ri­table par­te­naire– avec une exi­gence en termes de ré­tro­com­pa­ti­bi­li­té et d’in­ter­opé­ra­bi­li­té. En ef­fet, après la ré­cep­tion du ca­hier des charges client, nous uti­li­sons­workx­plore pour étu­dier la géo­mé­trie des pièces et four­nir ra­pi­de­ment au maître d’oeuvre une étude

de fai­sa­bi­li­té de l’ou­tillage. Nous pas­sons en­suite à la phase pro­jet pro­pre­ment dite en uti­li­sant les ap­pli­ca­tif­svi­si pour conce­voir l’ou­tillage et gé­rer la do­cu­men­ta­tion as­so­ciée. Quant au mo­dule de GPAO WORKPLAN, il nous per­met d’in­ter­con­nec­ter les don­nées de l’ate­lier et de la pla­te­forme de CAO. Une fois la concep­tion ter­mi­née, toutes les don­nées sont ré­col­tées sous­vi­si, qu’elles aient été gé­né­rées en in­terne, par notre bu­reau d’études en Inde ou même par nos sous-trai­tants puisque nous avons mis en place des pro­cé­dures de col­lecte de don­nées à par­tir d’autres lo­gi­ciels de CAO. En­fin, les pro­grammes de ma­chine à com­mandes nu­mé­riques sont gé­né­rés grâce à Worknc à l’aide d’un trans­fert des don­nées pro­ve­nant de­vi­si. Il est éga­le­ment im­por­tant de no­ter ici que la mise en place de cette chaîne nu­mé­rique per­met d’avoir ac­cès à toutes les don­nées de la so­cié­té, à par­tir de n’im­porte le­quel de ses sites. Par exemple, le per­son­nel de notre site slo­vaque de Bra­ti­sla­va peut avoir ac­cès à toutes les don­nées pro­jets pro­ve­nant de notre site d’oyon­nax, en France. Et c’est la même chose pour notre bu­reau com­mer­cial de De­troit. L’idée étant de ga­ran­tir à nos clients la même qua­li­té de ser­vices où qu’ils soient dans le monde.

Me­sures. Quels bé­né­fices avez-vous ti­ré de la mise en place de cette nou­velle chaîne nu­mé­rique? Gilles Per­noud. Nous avons ti­ré des bé­né­fices sur plu­sieurs plans, à com­men­cer par une ré­duc­tion de 35% du temps pas­sé à réa­li­ser des tâches non pro­duc­tives sur la par­tie CAO, ce qui est consi­dé­rable. Mais nous avons aus­si ga­gné dans des do­maines moins quan­ti­fiables. Je pense no­tam­ment en termes de no­to­rié­té et d’image de marque, puisque nos don­neurs d’ordres ont la pos­si­bi­li­té d’ac­cé­der sur leur site FTP à tous les élé­ments tech­niques mis à jour des pro­jets qui les concernent. La dé­ma­té­ria­li­sa­tion des do­cu­ments est éga­le­ment bé­né­fique car ce­la per­met de ga­gner du temps, mais éga­le­ment de li­mi­ter les mau­vais choix.au­jourd’hui, l’ob­jec­tif zé­ro pa­pier dans l’ate­lier est at­teint : il n’y a même plus de plans ; tout est af­fi­chable sur de grands écrans dans l’ate­lier et consul­table à tout mo­ment par tous. En­fin, et ce n’est pas là le moindre de ses avan­tages, ce­la concourt à li­mi­ter les tâches à faible va­leur ajou­tée des sa­la­riés. Il est pour moi pri­mor­dial que les sa­la­riés du groupe s’épa­nouissent dans leur vie pro­fes­sion­nelle grâce à un job utile et gra­ti­fiant.

Me­sures. En 2014, Ve­ro Soft­ware a été ra­che­té par le spé­cia­liste de la me­sure di­men­sion­nelle Hexa­gon Me­tro­lo­gy re­bap­ti­sé de­puis Hexa­gon Ma­nu­fac­tu­ring In­tel­li­gence. Ce chan­ge­ment vous a-t-il été bé­né­fique en tant que client? Gilles Per­noud. Nous avons vu d’un très bon oeil le ra­chat de Ve­ro Soft­ware par Hexa­gon car il nous a per­mis d’in­té­grer l’as­pect me­sure di­men­sion­nelle, qui est pri­mor­dial pour un mou­liste, dans notre chaîne nu­mé­rique. Et tout ce­la, avec un four­nis­seur unique, ce qui est clai­re­ment un avan­tage. Et comme

Ve­ro Soft­ware, Hexa­gon est un vé­ri­table par­te­naire de dé­ve­lop­pe­ment qui pro­pose une as­sis­tance de qua­li­té, au-de­là de la qua­li­té de ses pro­duits. D’un point de vue ma­té­riel, nous sommes équi­pés d’un bras Ro­mer qui est un ou­til flexible et pré­cis et que l’on des­tine à la me­sure di­men­sion­nelle de moules de grandes di­men­sions di­rec­te­ment sur les ma­chines d’em­bou­tis­sage. Nous dis­po­sons aus­si de deux MMT pla­cées en salle cli­ma­ti­sée à + 23 °C pour le contrôle uni­taire de moules dont les di­men­sions doivent être pré­cises à ± 1/100. Les an­ciens équi­pe­ments de me­sure di­men­sion­nelle dont nous dis­po­sions ont été trans­fé­rés sur notre site slo­vaque. L’in­té­gra­tion de l’as­pect me­sure di­men­sion­nelle dans la chaîne nu­mé­rique a né­ces­si­té le dé­ve­lop­pe­ment d’un ap­pli­ca­tif qui per­met d’in­té­grer dans l’ou­til de CFAO de­ve­ro Soft­ware les dif­fé­rents points de pré­ci­sion de me­sure des pièces à contrô­ler. Les opé­ra­teurs du ser­vice de contrôle ré­cu­pèrent en­suite ces don­nées di­rec­te­ment dans cet ou­til lo­gi­ciel, ain­si que la mé­tho­do­lo­gie et la si­mu­la­tion du pro­gramme de pal­page. Ce fai­sant, les temps de contrôle ont été ré­duits de 40 %, ce qui est un gain énorme. L’ou­til per­met éga­le­ment d’en­voyer le compte ren­du du rap­port de me­sure di­rec­te­ment et au­to­ma­ti­que­ment à l’opé­ra­teur de contrôle, mais aus­si au di­rec­teur tech­nique. Me­sures. Fi­na­le­ment, quand on vous écoute, on a l’im­pres­sion que vous avez mis en place dès le dé­but des an­nées 2000 les briques tech­no­lo­giques et stra­té­giques qui consti­tuent ce que tout le monde ap­pelle au­jourd’hui l’in­dus­trie 4.0 ou l’in­dus­trie du fu­tur. Gilles Per­noud. Si l’in­dus­trie 4.0 consiste à mettre en oeuvre tous les moyens ma­té­riels et lo­gi­ciels sus­cep­tibles de rendre une en­tre­prise in­dus­trielle com­pé­ti­tive et tour­née vers la qua­li­té de ses pro­duits, tout en amé­lio­rant la mo­ti­va­tion de ses sa­la­riés, alors, oui, c’est ce que nous avons mis en place de­puis le dé­but des an­nées 2000. On peut aus­si ap­pe­ler ça du bon sens.

Me­sures. Ac­tuel­le­ment, beau­coup s’in­ter­rogent sur l’im­pact et les consé­quences de la ro­bo­ti­sa­tion de l’in­dus­trie sur l’em­ploi. Que dites-vous à ceux qui pensent que la ro­bo­ti­sa­tion in­dus­trielle est des­truc­trice d’em­plois ? Plus gé­né­ra­le­ment, quelle ten­dance se dé­gage dans le do­maine de l’em­ploi dans votre sec­teur? Gilles Per­noud. Pour ma part, je suis bien évi­dem­ment convain­cu que les ro­bots sauvent l’em­ploi et dé­ve­loppent de nou­veaux types de postes. Le groupe Per­noud en est la preuve in­dé­niable. De­puis le dé­but de la phase d’au­to­ma­ti­sa­tion et de ro­bo­ti­sa­tion de notre pro­duc­tion, au dé­but des an­nées 2000, notre ef­fec­tif est pas­sé d’une tren­taine de per­sonnes à 107 au­jourd’hui. Il n’y a rien d’autre à ajou­ter. En ce qui concerne la conjonc­ture dans notre sec­teur, on constate des choses po­si­tives de­puis un an en­vi­ron, no­tam­ment au ni­veau de l’évo­lu­tion de la pa­ri­té mo­né­taire entre l’eu­ro et la mon­naie chi­noise qui rend beau­coup moins fa­vo­rable la dé­lo­ca­li­sa­tion dans ce pays, car le coût de la main-d’oeuvre y a consi­dé­ra­ble­ment aug­men­té. Ré­sul­tat: cer­tains de nos clients ont ré­in­té­gré des pro­jets, et donc du tra­vail, en France, alors que ces pro­jets étaient ini­tia­le­ment pré­vus pour la Chine.

Me­sures. Vous sem­blez donc re­la­ti­ve­ment op­ti­miste pour l’ave­nir de votre sec­teur. Gilles Per­noud. Oui, je suis op­ti­miste, mais tout n’est pas rose. Il y a no­tam­ment un point qui me pré­oc­cupe beau­coup, à sa­voir la dif­fi­cul­té à trou­ver du per­son­nel qua­li­fié en France. Il y a clai­re­ment une crise des vo­ca­tions dans notre pays pour tout ce qui concerne les sec­teurs d’ac­ti­vi­tés in­dus­triels. Les for­ma­tions cen­trées sur l’in­dus­trie dis­pa­raissent les unes après les autres, et l’in­dus­trie en elle-même ne fait plus rê­ver les jeunes car on en vé­hi­cule une mau­vaise image en ne mon­trant que les dé­lo­ca­li­sa­tions et en oc­cul­tant les très nom­breux exemples de réus­site en France. Or, on peut tout à fait s’épa­nouir pro­fes­sion­nel­le­ment en tra­vaillant dans l’in­dus­trie qui com­prend de très nom­breux mé­tiers, très di­vers et sou­vent pas­sion­nants. Et croyez-moi, quand je fais vi­si­ter les usines du groupe Georges Per­noud à des col­lé­giens ou des ly­céens – c’est à cet âge-là que les vo­ca­tions naissent – les jeunes sont sur­pris, dans le bon sens du terme, par la ri­chesse des mé­tiers, l’in­té­rêt du tra­vail et des ac­ti­vi­tés qu’ils dé­couvrent. C’est aus­si notre rôle, nous les in­dus­triels, de sus­ci­ter des vo­ca­tions et de l’es­poir au­près des jeunes, en fai­sant connaître nos ac­ti­vi­tés, nos mé­tiers, notre pas­sion. Et, à ce titre, l’in­dus­trie du fu­tur, axée sur la conver­gence des tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion et des tech­no­lo­gies de l’in­dus­trie, peut jouer un rôle im­por­tant pour ré­sor­ber cette crise des vo­ca­tions.

De­puis le dé­but des an­nées 2000, la France a per­du en­vi­ron 60 % de ses en­tre­prises spé­cia­li­sées dans les moules d’in­jec­tion plas­tique. Dans ce contexte, la crois­sance sou­te­nue du groupe Georges Per­noud de­puis une quin­zaine d’an­nées, ac­com­pa­gnée d’un ef­fec­tif lui aus­si orien­té à la hausse, n’en est que plus re­mar­quable.

Quand, en 1994, Gilles Per­noud (à droite) et son frère Phi­lippe (à gauche) ont re­pris les rênes de l’en­tre­prise fa­mi­liale suite au dé­cès bru­tal de leur père Georges, fon­da­teur de la so­cié­té, ils ont vite com­pris l’im­por­tance de me­ner une po­li­tique d’in­ves­tis­se­ments in­ten­sive pour mo­der­ni­ser et dé­ve­lop­per le groupe, tout en conser­vant un ma­na­ge­ment ba­sé sur l’hu­main.

En 2012, le groupe Georges Per­noud a mis en place avec son par­te­naire lo­gi­ciel Ve­ro Soft­ware une chaîne nu­mé­rique glo­bale afin de ga­gner en­core en pro­duc­ti­vi­té. Et, suite au ra­chat en 2014 de l’édi­teur de lo­gi­ciels par Hexa­gon Ma­nu­fac­tu­ring In­tel­li­gence, l’en­tre­prise fa­mi­liale a pu in­té­grer l’as­pect me­sure di­men­sion­nelle dans cet ou­til lo­gi­ciel afin de ré­duire les temps de contrôle di­men­sion­nel des moules.

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