Re­por­tage Usine Brid­ges­tone de Bé­thune

Pneumatique - - SOMMAIRE - JEAN PIERRE GOS­SE­LIN

Née Fi­res­tone en 1961, puis de­ve­nue Brid­ges­tone en 1988, l’usine de production de pneus tou­risme de Bé­thune était re­pliée sur elle-même de­puis 2002. Af­fai­blie par la crise de 2008, elle s’ouvre à nou­veau aux vi­si­teurs, re­trou­vant san­té et al­lant, elle bé­tonne ses po­si­tions sous la hou­lette d’un nou­veau di­rec­teur, ve­nu de l’in­dus­trie... du ci­ment. L’usine n’ayant ja­mais ces­sé d’in­ves­tir, c’est l’hu­main qui au­jourd’hui re­monte la pente, en met­tant à pro­fit des fon­da­men­taux Brid­ges­tone nés il y a 30 ans, qua­li­té to­tale et cercles de qua­li­té.

Agi­tée, l'his­toire de l'usine de Bé­thune l'a tou­jours été, sans qu'elle y soit pour grand­chose ! A la base, elle pro­cède de la vo­lon­té de Fi­res­tone, alors par­mi les pre­miers mon­diaux, d'in­ves­tir en Eu­rope. Les usines de Ba­ri, Bil­bao, Bur­gos et Puente San Mi­guel té­moignent de cet ef­fort pour­sui­vi en France, avec le site de Bé­thune. Meilleur ami de Hen­ry Ford – avec Tho­mas Edi­son ils pas­saient leurs va­cances en­semble – Har­vey Fi­res­tone en avait adop­té les prin­cipes. Une usine à l'étran­ger de­vait être im­plan­tée au coeur de son mar­ché et être fa­ci­le­ment ac­ces­sible de tous cô­tés, par terre et par eau, mer, fleuve ou ca­nal, peu im­por­tait.

En France, ce se­ra le cas de Pois­sy pour Ford, et de Bé­thune pour Fi­res­tone, Dun­lop et Goo­dyear rai­son­nant de même à Amiens pour des uni­tés éga­le­ment grandes consom­ma­trices d'eau. Au­jourd'hui, Bé­thune reste Bé­thune, pe­tite ville idéa­le­ment si­tuée à 220 ki­lo­mètres de Bruxelles, 200 km de Pa­ris et 40 km de Lille. Et, comme le fait re­mar­quer le nou­veau di­rec­teur, Philippe Bur­nage, voi­là un centre de production tout proche de l'an­gle­terre in­dus­trielle du sud et guère éloi­gné des nom­breux construc­teurs au­to­mo­biles de Bel­gique ou d'al­le­magne. Par chance, sa

zone de cha­lan­dise n'a pas été trop af­fec­tée par la mi­gra­tion vers l'est de nom­breuses entreprises de l'au­to­mo­bile, dans la fou­lée de l'écrou­le­ment du "Mur".

Reste que, bien loin de Bé­thune, la no­to­rié­té puis l'exis­tence même de Fi­res­tone ont été re­mises en ques­tion par un échec tech­nique mondial, le "bias bel­ted". Après la se­conde guerre mon­diale, face à l'ir­ré­sis­tible pro­gres­sion d'un ra­dial ver­rouillé par les ex­cel­lents bre­vets de Bi­ben­dum, Fi­res­tone a cru ri­pos­ter à moindre coût, en in­ven­tant un pneu bias (dia­go­nal) clas­sique, cein­tu­ré (bel­ted) comme un ra­dial. Hé­las, il croyait ad­di­tion­ner les qua­li­tés des deux concep­tions il en as­so­cie­ra fi­na­le­ment les dé­fauts ! Et va ra­pi­de­ment s'en mordre les doigts.

Par­cours du com­bat­tant...

La mau­vaise san­té fi­nan­cière de la mai­son mère au­ra des ré­per­cus­sions fâ­cheuses sur la qua­li­té de toutes les pro­duc­tions. Pour res­tau­rer les marges, il faut bais­ser les coûts, on n'achète pas les meilleurs pro­duits, les pneus ne convainquent pas to­ta­le­ment, et en France les re­ven­deurs lâchent peu à peu Fi­res­tone. Qui ré­plique en in­ven­tant un nou­veau ca­nal de dis­tri­bu­tion, les sta­tions-ser­vice. Elles sont alors fort nom­breuses, et ça marche ! Fort de sa po­si­tion mon­diale, Fi­res­tone fa­brique aus­si du pneu PL à Bé­thune, où il existe même une cel­lule re­cha­page. En même temps, Bé­thune "fait fu­mer les che­mi­nées" en pro­dui­sant un nombre in­croyable de pneus MDD, cette pé­riode faste fait en­core rê­ver des an­nées plus tard.

Le pre­mier coup de se­monce, au­ra lieu en 1987 avec l'aban­don de la production PL. C'est qua­si­ment la moi­tié de l'usine qui se vide de ses ma­chines, avec des lo­caux qui res­te­ront in­oc­cu­pés pen­dant de nom­breuses an­nées. On vou­drait bien les trans­for­mer en sto­ckage et centre lo­gis­tique, mais ils sont trop bas de pla­fond, on fi­ni­ra même par construire "ex-ni­hi­lo" un vrai centre de sto­ckage neuf, aux normes mo­dernes. Il fonc­tionne tou­jours à plein, et la pré­sence de cette lo­gis­tique est un se­cond point d'an­crage so­lide pour le site.

Reste qu'un se­cond séisme se­coue Bé­thune en 1987, le pas­sage d'un ho­raire "6 jours" de 3, à 4 équipes. Vue l'ur­gence de la si­tua­tion, la nou­velle or­ga­ni­sa­tion est ac­cep­tée sans trop de pro­blèmes, comme le se­ra 10 ans plus tard le pas­sage, au­tre­ment im­por­tant, à 7 jours sur 7 avec 5 équipes. Cette mu­ta­tion réus­sie en 1997 à Bé­thune fe­ra d'ailleurs chu­ter Goo­dyear à Amiens...

De Fire à Bridge

Ce­la dit, on n'a en­core rien vu, puis­qu'en 1988, Brid­ges­tone prend le contrôle d'un Fi­res­tone en dé­con­fi­ture, et c'est une nou­velle cul­ture qui va s'im­po­ser à l'en­tre­prise. Le po­si­tif, c'est que BS a de l'am­bi­tion pour Bé­thune, dont elle re­monte le ni­veau de qua­li­té pour sa­tis­faire une pre­mière monte qui at­teint alors 50 % de la production to­tale. Re­vers de

la mé­daille, Bé­thune doit s'in­té­grer dans un sys­tème pro­duc­tif où les nom­breuses usines eu­ro­péennes de BS sont mises en per­pé­tuelle concur­rence, il faut être au ni­veau voire plus, pour se voir confier de nou­veaux pro­jets, seule cer­ti­tude de voir l'usine pé­ren­ni­sée dans le temps. Certes, la qua­li­té du per­son­nel et du pro­duit in­ter­viennent dans le pro­ces­sus de sé­lec­tion, mais aus­si le contexte éco­no­mique et so­cial, où la France est cette fois mal pla­cée compte te­nu des sa­laires éle­vés et de ri­gueurs pé­na­li­santes, aus­si bien syn­di­cales que ré­gle­men­taires ou fis­cales.

C'est ce qui sur­vient en 1996, lorsque la taxe pro­fes­sion­nelle de l'usine grimpe su­bi­te­ment de 60 %. Pas moins de 15 mil­lions de francs (+2,3 m€) qui mettent à mal la com­pé­ti­ti­vi­té de l'usine fran­çaise. Ces contraintes éco­no­miques de­viennent in­sup­por­tables pour Brid­ges­tone, qui cherche en per­ma­nence à op­ti­mi­ser ses pro­duc­tions et ses coûts en Eu­rope.

Pour une fois unis, di­rec­tion et syn­di­cats font preuve de dé­ter­mi­na­tion et plaident leur dos­sier au­près des élus. Après un an de né­go­cia­tions, en 1999, on re­vient à la rai­son pour les taxes, et une aide pu­blique vient même com­pen­ser l'aban­don des pro­duc­tions de 13 pouces, évi­dem­ment plus du tout ren­tables face aux pro­duits fa­bri­qués à l'est. Une en­ve­loppe de 61 mil­lions de francs est dé­blo­quée par BS pour amé­lio­rer tech­ni­que­ment l'usine et les fu­turs pneus haut de gamme à pro­duire ne le seront pas à Bur­gos mais à Bé­thune. Ils res­tent en Pi­car­die. Ouf !

L'autre bonne nou­velle, c'est que le chi­miste de l'usine, Bru­no Ca­pron, est par­ve­nu, seul et avant tout le monde, à pro­duire des pneus tou­risme basse ré­sis­tance au rou­le­ment char­gés en si­lice or­di­naire. C'est la pre­mière et la plus ra­pide ré­ponse aux "Ener­gy" de Mi­che­lin, réa­li­sés avec une si­lice HD au­tre­ment plus chère et com­plexe. Cette tech­nique, qui im­pose de mo­di­fier les Ban­bur­rys (mé­lan­geurs) avec des mo­teurs à vi­tesse va­riable, conduit na­tu­rel­le­ment Bé­thune vers les hauts de gamme et les pneus hi­ver, qui sont les pre­miers consom­ma­teurs de si­lice vu les per­for­mances éle­vées sur le mouillé et par temps froid qu'elles pro­curent. Bru­no Ca­pron de­vien­dra jus­qu'en 2013 Di­rec­teur de l'usine, qui ac­cu­mule les cer­ti­fi­ca­tions ISO, les ré­fé­rences flat­teuses en OE, un prix pour l'en­vi­ron­ne­ment en 2008, un agran­dis­se­ment de 4000 m2 pour +1000 pneus/jour en 2010, et qui fê­te­ra cette même an­née-là les 3 mil­lions d'heures sans ac­ci­dent.

Re­mon­ter après le trou d’air de 2008

Tout au­rait conti­nué à se dé­rou­ler sans ac­croc si la crise de 2008 n'était ve­nue re­mettre en cause les fon­da­men­taux de l'en­tre­prise. Comme les autres ma­nu­fac­tu­riers, BS souffre de la crise éco­no­mique gé­né­ra­li­sée et doit d'ur­gence ajus­ter la production à une de­mande ané­miée. Il n'y a pas d'autre so­lu­tion, pas d'autre mar­ché où écou­ler les in­ven­dus, il faut pro­duire moins, avec un ef­fec­tif ajus­té à la faible de­mande, qui des­cend de 1600 em­ployés avant 2008 à 1100 (3600 avec le PL à l'époque Fi­res­tone !).

La dé­crois­sance s'opé­re­ra sans li­cen­cie­ment sec, la production des­cen­dra sous les 14 000 pneus/jour, un mi­ni­mum qui n'est pas sans in­quié­ter la ré­gion en­tière. Car il faut aus­si in­té­grer à la réflexion la peur qu'ont sus­ci­tées dans les es­prits les fer­me­tures de Clai­roix (Conti­nen­tal) et Amiens (Goo­dyear). En ap­pa­rence, le pro­blème est par­tout le même, les usines fran­çaises sont moins com­pé­ti­tives que leurs ri­vales de l'est. Sans ren­trer dans les dé­tails, pour de nom­breuses rai­sons – sur­tout sa­la­riales mais pas seule­ment - leurs coûts sont plus éle­vés. Dé­jà an­ciennes, elles ne font éga­le­ment plus le poids face aux nou­velles, mieux conçues, plus au­to­ma­ti­sées aus­si, et que l'on conti­nue à dé­ployer à l'est, Tché­quie, Hon­grie, Rou­ma­nie, Rus­sie, etc.

Certes, on ré­serve à la France les pneus haut de gamme, ceux dont les marges plus im­por­tantes per­mettent en­core de vivre, mais le sys­tème a des li­mites, la plus ra­di­cale étant la dis­pa­ri­tion des pneus de pe­tites di­men­sions, qui per­mettent aux usines de l'est de li­bé­rer des ca­pa­ci­tés et d'abor­der à leur tour les pneus haut de gamme... avec de meilleures marges.

Cette "lutte pour la sur­vie", c'est ain­si qu'on la per­çoit sou­vent en Pi­car­die, an­goisse toute une ré­gion. Sa­chant que BS est le pre­mier em­ployeur de la ré­gion et que 1 100 sa­la­riés dans une pe­tite ville de 26 000 âmes sont une com­po­sante vi­tale pour son exis­tence, qu'ar­ri­ve­rait-il à Bé­thune sans l'usine Brid­ges­tone? Reste aus­si un se­cond phé­no­mène in­quié­tant, hé­ri­té de leur voi­sine Mar­tine Au­bry, la­quelle a ou­blié dans tous ses rai­son­ne­ments éco­no­miques qu'un mar­ché n'est ja­mais fi­gé.

Ain­si, lors­qu'on ap­prend que la nou­velle usine Po­lo­naise de BS pro­duit 30 000 pneus/ jour, on s'alarme, et l'on pa­nique presque avec le dé­mar­rage pro­chain de la production BS en Rus­sie. Elles vien­draient amoin­drir les dé­bou­chés de Bé­thune et alimenter la spi­rale des­cen­dante de l'usine !

Or, la règle d'or de BS n'a ja­mais va­rié, elle consiste à s'adap­ter à la conjonc­ture et à pro­duire au coeur de ses mar­chés. Tous les chiffres le montrent, de­puis 2 à 3 ans, la vente des au­to­mo­biles et des pneus est re­par­tie, BS se ré­jouit d'ac­com­pa­gner cette re­prise de la crois­sance. Et comme les pneus po­lo­nais sont des­ti­nés à l'eu­rope cen­trale et les russes au mar­ché lo­cal, la zone de cha­lan­dise au­tour de Bé­thune n'est nul­le­ment im­pac­tée. Si l'usine veut gar­der sa po­si­tion dans la ga­laxie BS, il lui faut d'ur­gence suivre le mou­ve­ment gé­né­ral et boos­ter sa production. A ef­fec­tif constant, la pro­duc­ti­vi­té re­mon­te­ra ma­thé­ma­ti­que­ment et la spi­rale chan­ge­ra de sens, de­vien­dra ver­tueuse avec sor­tie par le haut... En­fin, l'ac­tua­li­té so­ciale de­vrait ras­su­rer un brin Bé­thune : de­ve­nues po­li­tiques, in­ter­mi­nables et né­ga­tives en termes d'image, les af­faires Conti et Goo­dyear n'in­citent guère les entreprises de la ré­gion à des so­lu­tions ex­trêmes...

C’est bien par­ti ?

La re­lance des mar­chés a per­mis de re­mon­ter la production à 14 500 pneus/jour en 2014, 15 000 en 2015 et 16 300 u/j en 2016. Les condi­tions de la re­prise semblent donc réunies, sauf que l'usine semble avoir du mal à sor­tir de la lé­thar­gie dans la­quelle la crise l'a plon­gée, ac­com­pa­gnée d'une si­nis­trose dé­mo­bi­li­sa­trice qui règne en­core dans les es­prits. Reste que tout semble en train de se dé­blo­quer, c'est le sens du message li­vré par Philippe Bur­nage, nou­veau Di­rec­teur de l'usine, mais aus­si Di­rec­teur Gé­né­ral Ma­nu­fac­ture de Brid­ges­tone France.

Nom­mé en no­vembre 2015, ar­ri­vé à Bé­thune le 1er jan­vier 2016, il pré­sente un pro­fil aty­pique, puisque cet In­gé­nieur des Mines de Nancy a pas­sé 25 ans chez le ci­men­tier La­farge, di­ri­geant des usines en France, Tur­quie et Amé­rique du Nord avant de gé­rer les achats du groupe. "Ce n'est pas pour ma connais­sance du pneu qu'on m'a em­bau­ché, avoue en sou­riant cet an­cien rug­by­man, mais pour mes qua­li­tés ma­na­gé­riales". Et, là en­core, de re­con­naître hum­ble­ment qu'une ci­men­te­rie n'a rien à voir avec la production de pneus : "Une ci­men­te­rie c'est avant tout un four de 70 m de long et très peu de per­son­nel, pour pro­duire plus d'un mil­lion de tonnes/ an, on n'a que 3 per­sonnes sur le site le wee­kend. Nous avons à Bé­thune 1 100 per­sonnes et une foule de ma­chines as­sez pe­tites et com­plexes. Dans cette si­tua­tion, l'homme est au­tre­ment im­por­tant" . Et c'est là qu'il in­ter­vient. A prio­ri, la si­tua­tion est pour­tant saine. Sur 35,5 ha, dont 17 cou­verts, 1100 per­sonnes pro­duisent 347 jours par an, en 7/7 avec 5 équipes, 16 300 pneus/jour, de 300 types dif­fé­rents, soit 2000 tonnes/mois, uni­que­ment des pneus tou­risme de 13'' à 18''. A 80/85 % ces pneus sont des­ti­nés à l'ex­port, prin­ci­pa­le­ment Al­le­magne, Be­ne­lux, UK., 75 % au rem­pla­ce­ment, 25 % en OE. 68 % sont des BS, 30 % des FS, il ne reste plus que 2 % de MDD. On est re­mon­té en deux ans à 16 300 pneus/jour, soit une crois­sance de plus de 2 000 uni­tés/jour, mais l'ob­jec­tif est d'at­teindre 17 000. "On peut le faire dès de­main, as­sure Philippe Bur­nage, sans au­cun chan­ge­ment dans l'usine et sans ca­dences in­fer­nales".

Les CFT à la res­cousse

Il n'existe au­cun gou­lot d'étran­gle­ment tech­nique à Bé­thune, Philippe Bur­nage le confirme : "On n'a ja­mais ces­sé d'in­ves­tir, en­core 8 mil­lions d'eu­ros pour 2016". Et de mon­trer pen­dant la vi­site de l'usine, la pre­mière de­puis 2002, une nou­velle ma­chine qui, à elle seule, réa­lise la tringle du pneu et lui ajoute dans la fou­lée le "bour­rage" tri­an­gu­laire (apex). On sait que ce poste est l'un des plus coû­teux dans la fa­bri­ca­tion du pneu. Con­çue par les ser­vices tech­niques de BS, elle rem­place deux ma­chines elles aus­si "mai­son", dé­jà très per­for­mantes mais for­cé­ment plus vo­lu­mi­neuses et gour­mandes en éner­gie.

Pour le reste, l'usine est en pleine forme, mais montre son âge. Pein­tures à ra­frai­chir, cir­cu­la­tions dif­fi­ciles dues aux mo­der­ni­sa­tions suc­ces­sives, mé­lan­geage à mo­der­ni- ser…, les chan­tiers pos­sibles ne manquent pas, Philippe Bur­nage en convient mais reste pru­dent.

La dif­fi­cul­té vient de la forme al­lon­gée et étroite de l'usine, sans vraie al­ter­na­tive pos­sible dans l'or­ga­ni­sa­tion des flux. Un mé­lan­geur tan­dem, pour­quoi pas, de nou­velles ma­chines au­to­ma­tiques de confec­tion, c'est pos­sible, il sou­rit lors­qu'on sug­gère ces mo­der­ni­sa­tions der­nier cri, il a dé­jà vi­si­ble­ment bâ­ti quelque part un plan au­da­cieux. Reste que les in­ves­tis­se­ments sont dé­ci­dés et fi­nan­cés par l'usine elle-même, et leur ni­veau se­ra au­tre­ment éle­vé que les 8 mil­lions de l'an­née 2016...

En at­ten­dant, avec l'exis­tant, il faut re­trou­ver les ni­veaux d'avant 2008. Et sans la moindre mo­di­fi­ca­tion tech­nique, on doit pou­voir faire beau­coup plus, il s'agit sim­ple­ment de mieux tra­vailler en­semble. Comment ? En re­ve­nant aux fon­da­men­taux de la cul­ture d'en­tre­prise de Brid­ges­tone. Il y a quelques dé­cades, ce­la se nom­mait "qua­li­té to­tale" et cette re­cherche de l'ef­fi­ca­ci­té col­lec­tive était ani­mée par des "cercles de qua­li­té". Les sys­tèmes ac­tuels mis en place sont un peu dif­fé­rents, mais l'es­prit qui les anime, tout comme les mé­thodes, en sont bien proches.

Les va­leurs de BS Eu­rope se nomment im­pli­ca­tion, en­ga­ge­ment, ap­pro­pria­tion, c'est un peu abs­trait, mais il existe des struc­tures pour les mettre en mu­sique. Elles s'ap­pellent CFT, Cross Func­tion­nal Teams, des pe­tits groupes mul­ti-fonc­tion­nels, des équipes trans­ver­sales et in­ter­dis­ci­pli­naires. En clair, il s'agit de réunir sur des su­jets pré­cis, tous ceux qui sont concer­nés, de ma­rier toutes leurs com­pé­tences, de se par­ler, de tout en­vi­sa­ger dans la conti­nui­té, de l'in­gé­nieur au simple opé­ra­teur, en­semble et dans une même struc­ture.

"C'est la seule fa­çon d'être ef­fi­cace, tout le monde a son mot à dire", mar­tèle Philippe Bur­nage. Sup­pri­mer les points durs dans la com­mu­ni­ca­tion et boos­ter l'es­prit d'équipe au ni­veau de l'en­tre­prise, il semble que la mé­thode commence à por­ter des fruits : "La production se sta­bi­lise et l'ab­sen­téisme di­mi­nue", voi­là les pre­miers in­dices du re­dé­mar­rage "psy­cho­lo­gique" de l'usine. Philippe Bur­nage s'en fé­li­cite mais reste conscient du tra­vail à four­nir en­core dans les pro­chains mois : "Le doute est un com­por­te­ment hu­main, as­su­ret-il, et il fait que la confiance dis­pa­raît. Il n'y a pas de mi­racle, il faut du temps pour la re­trou­ver, mais tout est mis en place pour la faire re­ve­nir".

Si l'ob­jec­tif des 17 000 pneus/jour à fin 2016 est te­nu, on au­ra la confir­ma­tion que la po­tion ma­gique du Doc­teur Bur­nage gué­rit tout. Et que la san­té re­trou­vée de l'usine de Bé­thune lui per­met­tra d'en­vi­sa­ger en­fin l'ave­nir avec sé­ré­ni­té... pour quelques an­nées au moins.

L’ins­pec­tion fi­nale, vi­suelle et tac­tile, reste in­dis­pen­sable, même dans les usines les plus mo­dernes. Dès lors, la for­ma­tion et la qua­li­té du per­son­nel sont dé­ci­sives.

Chaque usine pro­duit d’in­nom­brables mé­langes dif­fé­rents, se­lon le pneu et l’em­pla­ce­ment dans sa struc­ture. Pour s’y re­trou­ver sans er­reur pos­sible, à la sor­tie de l’ex­tru­deuse les bandes de rou­le­ment en­core chaudes sont mar­quées en conti­nu de dif­fé­rents fi­lets de cou­leur. Ce code est le meilleur dé­trom­peur ja­mais mis au point et il est d’ailleurs en ser­vice chez tous les ma­nu­fac­tu­riers.

Un poste spec­ta­cu­laire : le ca­lan­drage. Les câ­blés d’acier lai­ton­né doivent être dé­vi­dés de leurs bo­bines, ce qui im­pose de très im­por­tantes ins­tal­la­tions. La conver­gence des fils donne nais­sance à ces mer­veilleux ta­pis mé­tal­liques qui sont en­suite in­sé­rés entre deux feuilles de gomme lors du ca­lan­drage.

Philippe Bur­nage, nou­veau di­rec­teur de l’usine de Bé­thune, est pas­sé du ci­ment au pneu­ma­tique.

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