Tra­vail : quelle éti­quette vous colle à la peau ?

Notre per­son­na­li­té pro­fes­sion­nelle pré­sente sou­vent une face obs­cure. Si nous n’en avons pas tou­jours conscience, elle échappe en re­vanche ra­re­ment aux autres. Iden­ti­fiez la vôtre pour mieux la maî­tri­ser.

Psychologies - - Test - Par Fla­via Ma­ze­lin Sal­vi, avec Éric Al­bert, coach et psy­chiatre

Le ques­tion­naire

Par­mi les qua­rante af­fir­ma­tions ci-des­sous, choi­sis­sez celles qui vous cor­res­pondent le mieux. En cas d’éga­li­té de pro­fils, pro­cé­dez à une nou­velle lec­ture et à une sé­lec­tion plus ri­gou­reuse. 1. Je donne tou­jours mon avis, même

quand je ne suis pas sol­li­ci­té. 2. J’ai le contact fa­cile. 3. J’ai beau­coup de mal à me dé­ci­der. 4. Je ne cherche ja­mais à être ai­mé. 5. J’ai énor­mé­ment d’in­tui­tion. 6. Je ne sup­porte pas d’être pris

en dé­faut. 7. Je ne cache pas que je suis ul­tra

exi­geant. 8. Je ne sup­porte pas les rap­ports

de force. 9. Les res­pon­sa­bi­li­tés ne me font pas

peur. 10. J’ai beau­coup d’ima­gi­na­tion. 11. J’aime beau­coup rendre ser­vice. 12. J’ai la re­par­tie très fa­cile. 13. Je ne suis ja­mais sûr de mes choix. 14. Je suis très di­plo­mate. 15. Les ap­proxi­ma­tions m’in­sup­portent. 16. Je trouve la hié­rar­chie in­dis­pen­sable. 17. Je ne cherche ja­mais à pa­raître

mo­deste. 18. Je peux être dur pour pro­té­ger mes

in­té­rêts. 19. J’ai du mal à prendre des ini­tia­tives. 20. Je suis à l’aise dans les rap­ports de

force et les conflits. 21. Je peux par­fois être bru­tal. 22. J’ad­mire les per­sonnes sûres d’elles. 23. J’ai confiance en moi. 24. J’aime prendre la pa­role en pu­blic. 25. Je ne suis ja­mais à court de so­lu­tions. 26. Je n’aime tra­vailler qu’en équipe. 27. Je conteste tou­jours les consignes ou

les dé­ci­sions que je n’ap­prouve pas. 28. Je fais très dif­fi­ci­le­ment confiance. 29. Je suis quel­qu’un de très dis­cret. 30. Je prends plai­sir à rap­pe­ler que j’avais rai­son, sur­tout si je n’ai pas été écou­té. 31. Je suis plu­tôt du genre cu­lot­té. 32. J’aime dé­ci­der seul. 33. Je mets sou­vent les pieds dans le plat. 34. Je re­tombe tou­jours sur mes pattes. 35. J’ai sou­vent peur de me trom­per. 36. Je n’ai pas un ca­rac­tère fa­cile, je le

re­con­nais. 37. Je mens ai­sé­ment s’il le faut. 38. Je me trouve sou­vent plus

com­pé­tent que mon en­tou­rage. 39. Je dé­lègue tout en contrô­lant. 40.Je n’hé­site ja­mais à de­man­der

de l’aide.

CALCULEZ VOTRE RÉ­SUL­TAT

Pour chaque af­fir­ma­tion co­chée, en­tou­rez votre ré­ponse. Faites en­suite votre to­tal de A,B, C et D, et re­por­tez-vous à votre pro­fil pages sui­vantes.

VOTRE PRO­FIL PEUT- ÊTRE ÊTES-VOUS UN PEU… MAJORITÉ DE A … don­neur de le­çons

Des avis comme des sen­tences, des im­pres­sions comme des ju­ge­ments, des cri­tiques comme des re­proches, le tout ser­vi avec une as­su­rance de man­da­rin. Le don­neur de le­çons ne doute pas. Ou alors il cache bien ses fluc­tua­tions in­té­rieures, ses failles et ses li­mites. Comme il dé­teste être pris en faute, il s’ar­range pour mi­ni­mi­ser ses la­cunes et mettre en avant ses lu­mières. Il ne se prive ja­mais du plai­sir de rap­pe­ler ses mises en garde si, par mé­garde, sa hié­rar­chie a eu le mau­vais goût de ne pas les prendre en compte. Dans la ver­sion « com­pé­tent », il peut for­cer le res­pect par sa ri­gueur, l’éten­due de ses connais­sances et la maî­trise de ses ac­quis. En re­vanche, les le­çons passent beau­coup moins bien si tout ce­la est ap­proxi­ma­tif. Dans ce cas, il ne trou­ve­ra per­sonne pour lui prê­ter main-forte ou lui trou­ver des ex­cuses.

À la source : le don­neur de le­çons a sou­vent été for­ma­té par une édu­ca­tion très clas­sique, ba­sée sur de nom­breux « il faut » et « tu dois ». Sa re­la­tion avec lui­même comme avec les autres est faite de maî­trise et de per­fec­tion­nisme. Un mo­dèle ri­gide dans le­quel les émo­tions sont dé­niées.

À gar­der : l’ex­per­tise, la ri­gueur, qui ne lui fait né­gli­ger au­cun as­pect d’un pro­blème ou d’une si­tua­tion ; la cu­rio­si­té, qui lui fait ex­plo­rer des ter­ri­toires que son en­tou­rage laisse sou­vent en friche, faute d’ima­gi­na­tion ou de mo­ti­va­tion.

À re­cy­cler : la van­tar­dise, la condes­cen­dance, l’in­tran­si­geance. Trois dé­mons qui al­tèrent ses re­la­tions à au­trui à court ou à long terme, et qui le déshu­ma­nisent.

Les conseils : gar­dez à l’es­prit que la tech­ni­ci­té et l’ex­per­tise ne sont pas tout. Don­ner aux autres l’en­vie de col­la­bo­rer est un pré­cieux ta­lent dé­mul­ti­pli­ca­teur de va­leur. Ap­pre­nez à écou­ter da­van­tage avant de ju­ger ou d’im­po­ser vos vues, met­tez-vous aus­si plus sou­vent à l’écoute de vos propres émo­tions, ce­la dé­ve­lop­pe­ra votre empathie.

MAJORITÉ DE B … as­sis­té

Il ai­me­rait dé­ci­der, in­no­ver, tran­cher, mais voi­là : au mo­ment de pas­ser à l’ac­tion, il com­mence à ter­gi­ver­ser et il cale. C’est gé­né­ra­le­ment à ce mo­ment-là qu’il sol­li­cite son en­tou­rage, ses col­lègues… Soit en de­man­dant clai­re­ment de l’aide, soit en trou­vant une pa­rade pour mas­quer sa dé­faillance. L’as­sis­té est sym­pa­thique au dé­but, on lui vient en aide avec plai­sir. Mais, à la longue, sa pas­si­vi­té in­sup­porte son en­tou­rage. Dans la ver­sion « com­pé­tent », l’as­sis­té choi­sit sou­vent de s’en­tou­rer de per­son­na­li­tés af­fir­mées qui l’aident à tran­cher et à as­su­mer ses choix. En re­vanche, quand il n’est pas à sa place dans sa fonc­tion, il est vo­lon­tiers mis de cô­té par ses col­lègues, et re­mis en ques­tion en tant que « chef ».

À la source : la peur est l’émo­tion do­mi­nante, elle est à l’ori­gine des com­por­te­ments pru­dents à l’ex­cès. Peur de l’échec, du ri­di­cule, de l’ex­clu­sion… Dans tous les cas, il s’agit de re­tar­der le mo­ment de la prise de risque et d’avancer à cou­vert. En pro­cras­ti­nant, en dé­lé­guant ou en sui­vant le mou­ve­ment.

À gar­der : la pru­dence, la re­mise en ques­tion per­son­nelle, le re­cours au col­lec­tif. Ces com­por­te­ments de flexi­bi­li­té sont des atouts lors­qu’ils sont mis au ser­vice de l’in­tel­li­gence col­lec­tive et d’un pro­jet bien struc­tu­ré : ils per­mettent des ajus­te­ments et des amé­lio­ra­tions en cours de route, et l’in­té­gra­tion d’idées nou­velles pour l’op­ti­mi­ser.

À re­cy­cler : le manque de cou­rage, d’en­ga­ge­ment, la peur de la faute ou de l’échec, la dif­fi­cul­té à as­su­mer ses res­pon­sa­bi­li­tés… Tout ce­la sape la confiance des autres et l’es­time de soi, et freine les pro­jets.

Les conseils : ap­pre­nez à prendre des risques, à vous ex­po­ser, à vous trom­per. En­traî­nez-vous dans des si­tua­tions qui ne portent pas à consé­quence, puis aug­men­tez les doses. Votre es­time de soi aug­men­te­ra d’au­tant. Vous vous ren­drez compte pro­gres­si­ve­ment que se trom­per n’est ni dra­ma­tique ni ex­cep­tion­nel, mais le seul moyen de pro­gres­ser.

MAJORITÉ DE C … en­fu­meur

Évi­dem­ment, l’en­fu­meur a tou­jours une so­lu­tion mi­racle et au moins trois plans B d’avance. Il faut le croire sur pa­role, lui faire confiance. Il est re­mis en ques­tion ? Mis face à ses er­reurs ? Pas ques­tion de se dé­mon­ter : comme le ma­gi­cien qui sort un la­pin blanc de son cha­peau, il pro­duit des études, des exemples, des preuves ir­ré­fu­tables. Il ne connaît ja­mais d’échec per­son­nel. C’est tou­jours la faute de la conjonc­ture, de l’in­com­pé­tence des autres, du mau­vais ali­gne­ment des pla­nètes. Pour se pro­té­ger et as­su­rer ses ar­rières, il joue sur tous les ta­bleaux : la di­plo­ma­tie, la me­nace dif­fuse, les af­fects, la sé­duc­tion. Il ne re­nonce ja­mais et, au fi­nal, s’en sort plu­tôt bien. Dans la ver­sion « com­pé­tent », l’en­fu­meur est un « ven­deur » convain­cant, un lea­der mo­ti­vant et un pro­mo­teur d’idées en­thou­sias­mant. La ver­sion « in­com­pé­tent » le montre brouilleur de cartes et de pistes, et jouant la montre pour sau­ver sa tête.

À la source : l’ha­bi­tude de comp­ter sur son charme, et aus­si sur le re­gard ad­mi­ra­tif flat­teur de son en­tou­rage. Des pa­rents ul­tra va­lo­ri­sants ou au contraire qu’il fal­lait sé­duire afin de cap­ter leur at­ten­tion ont fait de lui un char­meur et un ven­deur hors pair.

À gar­der : l’éner­gie, l’op­ti­misme, la ré­si­lience, la ca­pa­ci­té à fé­dé­rer et à dy­na­mi­ser des équipes. Au­tant d’atouts qui font des col­lègues et des chefs pleins de vi­ta­li­té, de créa­ti­vi­té et de cha­leur hu­maine.

À re­cy­cler : le dé­ni, la mau­vaise foi, la pa­resse, l’in­sta­bi­li­té des convic­tions et des choix. Bref, tout ce qui est de l’ordre du « tout est bon pour m’en sor­tir » au dé­tri­ment de la ri­gueur, de l’hon­nê­te­té et de la lu­ci­di­té.

Les conseils : ap­pro­fon­dis­sez, tra­vaillez, ne vous conten­tez pas d’ap­proxi­ma­tions ou de vic­toires sur le court terme. Ne sol­li­ci­tez pas uni­que­ment les autres quand vous en avez be­soin. Pre­nez le temps d’iden­ti­fier vos la­cunes, ac­cep­tez-les sans cher­cher à les ca­mou­fler pour faire bonne fi­gure.

MAJORITÉ DE D … ty­ran

Na­tu­relle ou ac­quise au fil du temps, l’au­to­ri­té du ty­ran est bien réelle. Pe­tit chef ai­mant à rap­pe­ler que c’est lui qui est aux com­mandes, ou grand chef brillant et écra­sant n’ayant pas be­soin de bran­dir son in­signe, le ty­ran aime le pou­voir parce qu’il aime le contrôle et qu’il est sou­vent per­fec­tion­niste. Il peut aus­si s’agir du col­lègue co­lé­rique ou pas­sif-agres­sif qui se plaint et ma­ni­pule pour ob­te­nir ce qu’il veut. Dans sa ver­sion « com­pé­tent », ce peut être un lea­der cha­ris­ma­tique, à la fois ad­mi­ré et craint par ses équipes, et qui as­sume ses res­pon­sa­bi­li­tés. Dans sa ver­sion né­ga­tive, il peut rendre ma­lades ceux qui tra­vaillent avec lui et l’en­tre­prise qu’il di­rige.

À la source : le ty­ran a sou­vent été… ty­ran­ni­sé, et a tout fait pour en­dos­ser le rôle de ce­lui qu’il crai­gnait. Il peut aus­si avoir été édu­qué en hé­ri­tier d’un rôle, res­pec­tant la tra­di­tion fa­mi­liale, ou alors ac­com­plis­sant le dé­sir de re­vanche so­ciale de ses pa­rents.

À gar­der : le sens des res­pon­sa­bi­li­tés, l’exi­gence, l’in­ves­tis­se­ment per­son­nel. Ces qua­li­tés sont mo­trices et sus­citent le res­pect. Elles sont aus­si pour tous source d’ins­pi­ra­tion et de mo­ti­va­tion.

À re­cy­cler : le manque d’écoute et d’empathie, de re­mise en ques­tion per­son­nelle, la ma­ni­pu­la­tion ou la bru­ta­li­té… Ces com­por­te­ments tra­duisent peur et fai­blesse, ils sont en outre cause de mal­trai­tance.

Les conseils : ac­cep­tez l’im­per­fec­tion. La vôtre comme celle des autres. Ce­la vous ren­dra plus souple et moins stres­sé. En­traî­nez-vous à sol­li­ci­ter l’avis d’au­trui plus sou­vent, vous se­rez sur­pris par la ri­chesse et la créa­ti­vi­té de l’in­tel­li­gence col­lec­tive. Vous vous ren­drez compte que le pou­voir fon­dé sur l’au­to­ri­ta­risme est épui­sant et moins fé­cond que la mise en com­mun de toutes les res­sources. Spé­cia­liste de l’an­xié­té, coach et consul­tant en en­tre­prise au sein du ca­bi­net Uside, Éric Al­bert est l’au­teur de plu­sieurs ou­vrages, par­mi les­quels

Par­ta­ger le pou­voir, c’est pos­sible (Al­bin Mi­chel).

Newspapers in French

Newspapers from France

© PressReader. All rights reserved.