Car­los ghosn

PDG de l’alliance Re­nault-Nis­san 61 ans

Vanity Fair (France) - - Vanity Fair | À La Une -

Il ins­pire pro­fon­dé­ment. Ce ma­tin de juillet, il doit s’adres­ser aux cent top ma­na­gers de Nis­san réunis au siège de Yo­ko­ha­ma, près de To­kyo. Pas de pré­am­bule pour dé­tendre l’at­mo­sphère, il at­taque sans notes, en an­glais : « Nous de­vons en­core ga­gner des parts de mar­ché et amé­lio­rer notre ren­ta­bi­li­té. » La voix porte, le corps penche en avant. Ses sour­cils des­sinent des ac­cents cir­con­flexes. « Re­gar­dez le mar­ché, mar­tèle- t-il, nous avons plein d’oc­ca­sions à sai­sir. » Il jongle entre les résultats et les ob­jec­tifs, donne la pa­role, écoute, s’as­soit un ins­tant puis re­prend le mi­cro. Cer­tains noir­cissent fé­bri­le­ment leur car­net. D’autres, ar­ri­vés la veille de France ou du Ca­na­da, écar­quillent les yeux pour res­ter éveillés. Sur un mur, trois hor­loges rap­pellent l’am­pleur du dé­ca­lage horaire : quand il est 10 heures ici, il est 3 heures du ma­tin à Pa­ris et la nuit tombe à Na­sh­ville, Ten­nes­see, où bat le coeur de Nis­san aux États-Unis. « S’il y a un point que vous n’avez pas com­pris, dites-le », lance- t-il à la fin de sa pré­sen­ta­tion. Per­sonne ne se ma­ni­feste. Il in­siste. Nou­veau si­lence. Il sa­lue l’as­sis­tance et file en un éclair. Dans dix mi­nutes, une autre réunion com­mence.

Quelque chose dé­fie la bio­lo­gie chez Car­los Ghosn. « C’est une ma­chine, m’avait pré­ve­nu l’un de ses col­la­bo­ra­teurs avant le voyage. Si vous le sui­vez au Ja­pon, pre­nez des vi­ta­mines. » À l’âge de 61 ans, le PDG fran­co-li­ba­no-bré­si­lien de l’alliance Re­nault-Nis­san fait fi­gure d’ex­cep­tion dans l’uni­vers des grands pa­trons : il est le seul à di­ri­ger si­mul­ta­né­ment deux mul­ti­na­tio­nales dont les sièges se si­tuent à 10 000 km l’un de l’autre. Ajou­tez la pré­si­dence du groupe russe Av­to­vaz, le construc­teur de La­da, et l’ad­di­tion donne le ver­tige : l’em­pire Ghosn compte 430 000 sa­la­riés dans 200 pays, vend 8,5 mil­lions de vé­hi­cules par an et af­fiche un chiffre d’af­faires de 130 mil­liards d’eu­ros – au­tant que le PIB de la Hon­grie. Re­nault-Nis­san oc­cupe le qua­trième rang mon­dial de l’in­dus­trie au­to­mo­bile, der­rière Volks­wa­gen, Toyo­ta et Ge­ne­ral Mo­tors. En mars 2015, ce­lui que le ma­ga­zine Forbes a bap­ti­sé « l’im­pa­tient M. Ghosn » a pro­cla­mé qu’il grim­pe­rait sur le po­dium avant trois ans. Si Volks­wa­gen, ébran­lé par le scan­dale des tests an­ti­pol­lu­tion tru­qués, ne réus­sit pas à en­rayer sa chute, la pré­dic­tion pour­rait se réa­li­ser plus tôt que pré­vu. C’est le charme des af­faires. Car­los Ghosn le dit sans am­bi­guï­té : « Si des en­tre­prises se sont li­vrées à de telles pra­tiques, elles vont en payer du­re­ment les consé­quences pen­dant de longues an­nées. »

Il mène une vie de chef d’État globe- trot­ter, qui parle de puis­sance à puis­sance avec les grands de ce monde. Un jour, il est à Mos­cou pour dé­fendre les in­té­rêts d’Av­to­vaz de­vant Vla­di­mir Pou­tine ; un autre, il né­go­cie avec le pre­mier mi­nistre chi­nois l’im­plan­ta­tion de Re­nault à Wu­han ; la se­maine sui­vante, il vi­site l’usine an­glaise de Nis­san à Sun­der­land en com­pa­gnie de Da­vid Ca­me­ron. Sa re­la­tion avec l’État fran­çais, ac­tion­naire his­to­rique de Re­nault, os­cille entre la paix ar­mée et les échanges spo­ra­diques de ro­quettes se­lon les mi­nistres de l’éco­no­mie. Au mois d’avril, Em­ma­nuel Ma­cron, qui re­dou­tait une mar­gi­na­li­sa­tion de l’État, a aug­men­té la par­ti­ci­pa­tion pu­blique (de 15 à 19,7 %) jus­qu’à s’oc­troyer une mi­no­ri­té de blo­cage. Car­los Ghosn y a vu un af­front per­son­nel. Au point qu’au mois d’oc­tobre, sa querelle avec le mi­nistre a tour­né au bras de fer.

L’Alliance Re­nault-Nis­san fa­çonne l’exis­tence de Ghosn de­puis une dé­cen­nie. Cinq per­sonnes sont char­gées d’or­ga­ni­ser son plan­ning, trois autres pré­parent ses dis­cours. La plu­part des dé­pla­ce­ments sont ca­lés un an à l’avance. Car­los Ghosn voyage en Gulfs­tream G550, l’un des rares jets ca­pables de vo­ler 12 000 km sans es­cale. Pour li­mi­ter l’ef­fet des tra­jets, il ap­plique un pré­cepte : al­ler le plus sou­vent pos­sible de l’ouest vers l’est. Il passe la pre­mière moi­tié de chaque mois en France chez Re­nault, part pour la Rus­sie aux alen­tours du 15 pour trois jours au maxi­mum et consacre les deux der­nières se­maines à Nis­san au Ja­pon. Pour le lan­ce­ment in­dien de la Re­nault Kwid, un mi­ni 4 4 à moins de 5 000 eu­ros des­ti­né au mar­ché lo­cal, il

x n’a pas­sé que vingt- quatre heures à Ma­dras. Tout est bien cloi­son­né dans son es­prit, as­sure- t-il : « Quand je suis en France, je prends des dé­ci­sions uni­que­ment pour Re­nault et dès que l’avion dé­colle pour le Ja­pon, je ne pense plus qu’à Nis­san. »

L’ob­ser­ver du­rant plu­sieurs jours à Yo­ko­ha­ma donne une idée de son quo­ti­dien. Si­tôt ar­ri­vé, il ac­croche un pin’s Nis­san au re­vers de sa veste. Il court d’un staff mee­ting à l’autre es­cor­té de sa di­rec­trice de ca­bi­net, une élé­gante qua­dra­gé­naire en tailleur vert éme­raude, et de son as­sis­tante per­son­nelle, une jeune Ja­po­naise au re­gard in­quiet. Quand il pé­nètre dans une pièce, les équipes l’ac­cueillent avec une crainte mê­lée d’ad­mi­ra­tion. Car­los Ghosn est tou­jours d’une ex­trême po­li­tesse mais il ne cherche pas à se faire ap­pré­cier. Il est froid, di­rect, sans émo­tion ap­pa­rente, comme si chez lui le Bré­sil et le Li­ban étaient deux pays proches du pôle Nord. Pen­dant les dis­cours, ses mains battent la me­sure. Son an­glais est fluide, ma­na­gé­rial, ponc­tué d’ad­verbes comme « par­ti­cu­lar­ly » et « con­se­quent­ly ». S’il veut abré­ger une conver­sa­tion, il re­garde sa montre. Il vou­voie tous ses su­bor­don­nés, y com­pris ceux qui tra­vaillent à ses cô­tés de­puis dix ans. Il a de l’hu­mour mais le ré­serve à ses in­times.

Il entre dans l’as­cen­seur, jette un oeil à la fiche ten­due par sa di­rec­trice de ca­bi­net, re­mer­cie : « C’est bon, j’ai com­pris. » Un der­nier cou­loir à par­cou­rir au pas de charge et le voi­là dans l’arène.

« Mes pe­tits-en­fants rou­le­ront dans des vé­hi­cules élec­triques et au­to­nomes. »

Car­los Ghosn

À 20 ans, il s’amu­sait à té­lé­pho­ner après mi­nuit à des gens pio­chés au ha­sard sur un jour­nal de pe­tites an­nonces. « Il pre­nait un ac­cent arabe et di­sait : “Je tra­vaille de nuit ; je vais bien­tôt prendre mon tra­vail ; si je dois ache­ter votre bi­det, c’est main­te­nant” », a ra­con­té l’un de ses amis au Fi­ga­ro. Au­jourd’hui, l’im­pré­vu le met mal à l’aise. Un ma­tin, j’ai pro­fi­té d’un ins­tant de ré­pit pour en­ga­ger la conver­sa­tion en lui po­sant une ques­tion ano­dine sur la confé­rence qu’il ve­nait de don­ner. « Nous en re­par­le­rons lors de notre ren­dez-vous à Pa­ris à la ren­trée », m’a- t-il ré­pon­du, tan­dis qu’un as­sis­tant me rap­pe­lait la règle fixée au dé­part : « Pas d’in­ter­view à Yo­ko­ha­ma. Vous pour­rez seule­ment le suivre. »

LE VÉ­HI­CULE DE 2030

Dans l’in­dus­trie au­to­mo­bile, les di­ri­geants des prin­ci­paux construc­teurs forment une sorte de club de gent­le­men, des stra­tèges qui tiennent l’ave­nir de l’au­to­mo­bile entre leurs mains – au­tant dire pour eux le des­tin de l’hu­ma­ni­té. À quelques dé­tails près, ils savent com­ment on cir­cu­le­ra de­main, après- de­main et dans vingt- cinq ans. Ghosn est ob­sé­dé par la ré­vo­lu­tion qui s’an­nonce dans les trans­ports. Il dé­vore les études de pros­pec­tive, com­mande sans cesse de nou­veaux pro­to­types. En 2011, il a ou­vert un la­bo­ra­toire de re­cherches en Ca­li­for­nie, dans la Si­li­con Val­ley, où il passe chaque an­née trois jours. Le pre­mier, ses équipes lui font un point sur les der­nières trou­vailles ; le deuxième, il ren­contre des créa­teurs de start-up triés sur le vo­let ; en­fin, le troi­sième jour, il s’en­tre­tient avec les di­ri­geants de fonds de ca­pi­tal-risque. « Nous sommes dans une si­tua­tion in­édite et fas­ci­nante, ob­serve- t-il. De jeunes en­tre­pre­neurs sor­tis des meilleures écoles s’at­taquent à la ci­ta­delle au­to­mo­bile et ils dis­posent de fi­nan­ce­ments ex­tra­or­di­naires pour ar­ri­ver à leurs fins. »

Ce ma­tin, Ghosn est in­vi­té à par­ler des mu­ta­tions de son mé­tier de­vant les étu­diants du MBA de l’uni­ver­si­té ca­li­for­nienne de Stan­ford. La séance se dé­roule par vi­sio­con­fé­rence entre Yo­ko­ha­ma et le cam­pus proche de San Fran­cis­co. Ca­lé dans son fau­teuil, il pré­dit que « les taxis vont dis­pa­raître d’ici vingt ans » sous la pres­sion des so­cié­tés de chauf­feurs pri­vés. Avant de si­gna­ler que ces start-up ont un rêve se­cret : « Se dé­bar­ras­ser de leurs propres chauf­feurs. » Dans la salle, les élèves cessent de com­pul­ser leurs ta­blettes, in­tri­gués. « Ces gens-là ont fait leurs cal­culs, ex­plique Ghosn, che­mise blanche et cos­tume noir. Dans leur bu­si­ness mo­del, la lo­ca­tion d’une voi­ture coûte 1 000 eu­ros par mois, l’es­sence 400 et le chauf­feur... 6 000. S’ils veulent aug­men­ter leurs bé­né­fices, ils savent quel poste de dé­pense sup­pri­mer. »

Car­los Ghosn n’écrit pas un scé­na­rio pour George Lu­cas. L’his­toire qu’il ra­conte a dé­jà com­men­cé, au XXIe siècle, sur la pla­nète Terre. Ces der­niers mois, le groupe Uber a consti­tué une équipe de scien­ti­fiques de haut vol avec la mis­sion de conce­voir un vé­hi­cule sans conduc­teur. Au Ja­pon, dès le prin­temps, une start-up spé­cia­li­sée dans la ro­bo­tique pro­po­se­ra les pre­miers tra­jets sans chauf­feur à Fu­ji­sa­wa, à 40 km de To­kyo – avec l’am­bi­tion avouée de cou­vrir la ca­pi­tale du­rant les Jeux olym­piques de 2020. Bien­tôt, il suf­fi­ra de pia­no­ter sur un té­lé­phone por­table pour qu’un taxi au­to­ma­tique et si­len­cieux vous em­barque cinq mi­nutes plus tard au coin de la rue.

Un étu­diant bré­si­lien ques­tionne Car­los Ghosn sur les mys­té­rieux pro­jets de Google et d’Apple dans l’au­to­mo­bile. « Si vous vou­lez mon avis, ré­pond-il, ni l’un ni l’autre n’ont vo­ca­tion à de­ve­nir des construc­teurs. Si­non, ils au­raient dé­jà ra­che­té l’un de nos concur­rents en un cla­que­ment de doigts. Ils ont tel­le­ment de cash dis­po­nible... » Il est convain­cu que les monstres du Web n’ont au­cun in­té­rêt à s’in­vi­ter dans une in­dus­trie qui exige au­tant d’in­ves­tis­se­ments, d’usines et d’em­ployés « pour des marges très faibles, 6 % ou 7 % lorsque tout va bien ». Il rap­pelle un prin­cipe élé­men­taire des af­faires : « Quand vous vous di­ver­si­fiez, c’est tou­jours vers le haut. » Son diag­nos­tic : « En réa­li­té, ces géants ont sur­tout en­vie de dif­fu­ser leur ré­vo­lu­tion à l’in­té­rieur des voi­tures, comme ils l’ont fait hier dans In­ter­net et les té­lé­com­mu­ni­ca­tions, et comme ils conti­nuent à le faire au­jourd’hui en créant des lu­nettes et des montres. »

Cer­tains signes ont ré­vé­lé l’in­té­rêt des ac­teurs du Web pour l’au­to­mo­bile : le ra­chat par Google de l’ap­pli­ca­tion de GPS et de na­vi­ga­tion com­mu­nau­taire Waze pour plus de 1 mil­liard d’eu­ros en juin 2013, le re­cru­te­ment du di­rec­teur de la re­cherche de Mer­cedes-Benz chez Apple. Ces mul­ti­na­tio­nales s’in­té­ressent en prio­ri­té au « vé­hi­cule connec­té » dans le­quel la vie nu­mé­rique du conduc­teur (ap­pli­ca­tions, e-mails, pho­tos, etc.) pour­ra dé­fi­ler sur l’écran de bord. Car­los Ghosn reste pour­tant scep­tique : « Va- t- on vers plus d’in­ti­mi­té ou plus de par­tage dans l’au­to­mo­bile ? s’in­ter­roge- t-il. Entre le co­voi­tu­rage et la voi­ture connec­tée, deux ten­dances in­verses s’af­frontent et per­sonne ne sait la­quelle va l’em­por­ter. Pren­drez-vous un pas­sa­ger si votre mu­sique, vos SMS et vos vi­déos s’af­fichent sous ses yeux ? » Il cite l’exemple du por­table : « Il y a dix ans, si quel­qu’un vous de­man­dait votre té­lé­phone pour pas­ser un ap­pel, vous le prê­tiez sans pro­blème. Au­jourd’hui, vous hé­si­tez : c’est de­ve­nu un ob­jet in­time. »

Pour pré­pa­rer l’ave­nir, le PDG de Re­nault-Nis­san a un plan de route bien pré­cis. Il pa­rie d’abord sur les vé­hi­cules dits « au­to­nomes », où l’homme au­ra le choix de cé­der sa place à la ma­chine. « Dans un em­bou­teillage, vous pour­rez pas­ser en pi­lote au­to­ma­tique, le temps de lire vos e-mails, d’ap­pe­ler vos en­fants et hop ! quand l’en­vie vous re­prend, vous bas­cu­lez en ma­nuel, ex­plique-t-il. De cette fa­çon, vous avez à la fois le contrôle et le plai­sir. » À l’en croire, la tech­no­lo­gie est dé­jà au point. Mais il faut en­core convaincre les au­to­ri­tés d’as­sou­plir les règles de conduite : « À l’heure ac­tuelle, si vous n’avez pas les deux mains sur le vo­lant, vous êtes en in­frac­tion, rap­pelle-t-il. Dans l’au­to­mo­bile, l’in­no­va­tion est aus­si tri­bu­taire de la ré­gle­men­ta­tion. »

L’autre pers­pec­tive qui l’en­flamme est l’avè­ne­ment du vé­hi­cule élec­trique. Il en fait un com­bat per­son­nel. De­puis dix ans, il a in­ves­ti plus de 5 mil­liards d’eu­ros pour lan­cer les pre­miers

mo­dèles dits « zé­ro émis­sion », qui ne re­jettent au­cune par­ti­cule de CO2 dans l’at­mo­sphère. À l’in­verse de Toyo­ta, il n’a pas com­men­cé avec des vé­hi­cules hy­brides. « J’ai vu leur po­pu­la­ri­té et j’en ai conclu qu’il s’agis­sait d’une phase de tran­si­tion vers l’élec­trique, se sou­vient-il. Alors je me suis dit : “Pour­quoi pas­ser par une étape in­ter­mé­diaire ? Al­lons di­rec­te­ment au but re­cher­ché.” » Il conti­nue à dé­fendre ar­dem­ment ce choix, même si les ventes sont en­core loin de ses pré­vi­sions ini­tiales. Pour res­ter op­ti­miste, Ghosn fait re­mar­quer qu’aux États-Unis le groupe Tes­la, spé­cia­li­sé dans les ber­lines élec­triques de luxe, bé­né­fi­cie d’un sou­tien qua­si ir­ra­tion­nel des mar­chés : sa va­leur bour­sière dé­passe 25 mil­liards d’eu­ros mal­gré des pertes su­pé­rieures à 260 mil­lions en 2014 – « Ça prouve bien qu’il y a plus d’ave­nir que de pré­sent dans ce bu­si­ness », en dé­duit-il. La pro­chaine gé­né­ra­tion de bat­te­ries dis­po­se­ra d’une au­to­no­mie de plus de 300 km. Pour chan­ger les ha­bi­tudes – et peut- être le monde –, il fau­drait mul­ti­plier les bornes de char­ge­ment. « C’est aus­si un en­jeu de pou­voirs pu­blics, as­sure- t-il. Les États ont dé­pen­sé des mil­liards pour fa­ci­li­ter le dé­ve­lop­pe­ment des sta­tions- ser­vice. Pour­quoi ne fe­raient-ils pas un geste pour l’élec­trique ? »

Car­los Ghosn a la cer­ti­tude que le temps joue en sa fa­veur. Au siège de Re­nault à Boulogne-Billan­court, dans son bu­reau bai­gné de lu­mière avec vue sur le parc de Saint-Cloud, je lui de­mande com­ment rou­le­ront ses pe­tits- en­fants en 2030. Il ré­pond sans hé­si­ter : « Dans des voi­tures au­to­nomes et élec­triques ! – Mais de quelle marque ? » Pour une fois, il es­quisse un sou­rire : « Re­nault ou Nis­san. Ils au­ront quand même le choix. »

DANS LA DAT­CHA DE POU­TINE

Avant de par­ta­ger sa vie entre deux en­tre­prises, Car­los Ghosn Bi­cha­ra (c’est son nom com­plet) a vé­cu entre plu­sieurs langues et cultures. Il est né au Bré­sil dans une famille li­ba­naise ma­ro­nite. Ses pa­rents l’ont ra­pa­trié à Bey­routh lors­qu’il avait 6 ans pour soi­gner une san­té fra­gile. Ils l’ont ins­crit à l’ins­ti­tut jé­suite Notre-Dame di­ri­gé par un père sué­dois. À la mai­son, on par­lait sur­tout fran­çais, un peu arabe, par­fois por­tu­gais. Après le bac, le jeune Car­los s’est ins­tal­lé en France pour suivre une classe pré­pa­ra­toire scien­ti­fique au ly­cée SaintLouis à Pa­ris. Une fois ad­mis à Po­ly­tech­nique, il a adhé­ré à l’as­so­cia­tion qui or­ga­ni­sait des dî­ners avec des élèves amé­ri­cains : « Après le re­pas, nous ter­mi­nions la soi­rée dans les bars et les boîtes de nuit du Quar­tier la­tin, ce qui fait qu’il y avait plus d’étu­diantes que d’étu­diants à notre table », a- t-il ra­con­té dans Ci­toyen du monde (Gras­set, 2003, au­to­bio­gra­phie co­écrite avec le jour­na­liste Phi­lippe Riès), l’une de ses très rares confi­dences per­son­nelles. Lors­qu’il est en­tré chez Mi­che­lin à sa sor­tie de l’école des Mines, c’était pour me­ner une car­rière in­ter­na­tio­nale. Di­rec­teur de la fi­liale bré­si­lienne à 30 ans, pa­tron de la division Amé­rique du Nord à 36, il a néan­moins com­pris que les Mi­che­lin n’étaient alors pas prêts à faire mon­ter sur le trône un ma­na­ger étran­ger à la famille, si brillant fût-il. « Pe­tit à pe­tit, a- t-il écrit, mon épouse a com­men­cé à me po­ser des ques­tions sur notre ave­nir : “Qu’est- ce que tu vas faire ? Est- ce que tu vas être nu­mé­ro deux toute ta vie ?” »

Car­los Ghosn ne l’a ja­mais ca­ché : il a re­joint Re­nault en 1996 – l’an­née de la pri­va­ti­sa­tion –, parce que le PDG de l’époque, Louis Sch­weit­zer, avait dé­ce­lé en lui un suc­ces­seur po­ten­tiel. Il avait

42 ans. Sch­weit­zer, qui avait di­ri­gé le ca­bi­net de Laurent Fa­bius à Ma­ti­gnon de 1984 à 1986 avant de faire car­rière chez Re­nault, était un énarque ma­dré, fin connais­seur des pas­sions syn­di­cales : il lui conseilla de de­man­der la na­tio­na­li­té fran­çaise pour évi­ter toute po­lé­mique. Ghosn ne s’est pas fait prier. « J’ai mis mon état ci­vil en ligne avec mon vé­cu et mes convic­tions, me confie-t-il. J’étais di­plô­mé en France, j’avais tra­vaillé en France, je ne pou­vais pas conti­nuer à vivre ici avec un per­mis de sé­jour. » Il lui ar­rive d’en­tendre en­core des voix per­fides de­man­der s’il est bien fran­çais, avec ses dis­cours par­se­més d’an­gli­cismes et son pa­tro­nyme orien­tal – en arabe, Ghosn se pro­nonce « Ross’n » et peut se tra­duire par « branche ». « Je ré­ponds à ces gens que j’ai tou­jours eu de la France en moi, sou­pire-t-il. La dif­fé­rence avec d’autres, c’est que je fais par­tie de cette France qui n’a pas peur de la mon­dia­li­sa­tion. »

Il l’a prou­vé lors du re­dres­se­ment de Nis­san au dé­but des an­nées 2000. Au­jourd’hui, cette opé­ra­tion est en­sei­gnée comme un cas d’école à l’uni­ver­si­té de Har­vard et « Ghosn- san » jouit d’un im­mense pres­tige au pays du So­leil le­vant : il est in­vi­té dans les talk- shows à la mode, les Ja­po­nais s’in­clinent à près de 90° sur son pas­sage et ses aven­tures ont même ins­pi­ré un man­ga. Mais à l’époque, il fal­lait des ta­lents di­vi­na­toires pour ima­gi­ner que Re­nault, à peine sor­ti de son sta­tut de ré­gie, pou­vait sau­ver de la faillite un construc­teur nip­pon. « Deux mu­lets ne font pas un che­val de course », a dit cruel­le­ment Fer­di­nand Piëch, an­cien PDG de Volks­wa­gen, pour com­men­ter le rap­pro­che­ment des deux construc­teurs en mars 1999. Avec le re­cul, Car­los Ghosn trou­ve­rait presque qu’il avait rai­son. À ce­ci près que « les che­vaux de course n’ont au­cune chance de réus­sir dans l’in­dus­trie au­to­mo­bile : quand vous es­sayez de gra­vir une mon­tagne par des che­mins es­car­pés, mieux vaut être un mu­let. »

Chez Nis­san, Ghosn a ap­pli­qué une for­mule dé­to­nante à base de cost killing et d’ou­ver­ture cultu­relle. Il a fer­mé quatre usines en trois ans, sup­pri­mé l’emploi à vie, di­vi­sé par trois les ef­fec­tifs du con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion, re­ven­du des di­zaines de par­ti­ci­pa­tions dans des so­cié­tés pa­ral­lèles, im­po­sé l’an­glais comme langue de tra­vail. Mais il a aus­si don­né des gages aux sa­la­riés, pro­mu des ma­na­gers ja­po­nais, dé­bau­ché une star du de­si­gn chez le construc­teur Isu­zu et pris l’en­ga­ge­ment de dé­mis­sion­ner au bout d’un an si les ob­jec­tifs n’étaient pas at­teints. Il a aus­si dé­ployé des tré­sors de sé­man­tique pour mé­na­ger l’or­gueil nip­pon en ne pré­sen­tant ja­mais la re­prise de Nis­san comme un ra­chat ni une fu­sion mais comme une « alliance avec un grand A ». Dans les faits, Re­nault a ac­quis 36,4 % du ca­pi­tal de Nis­san tan­dis que Nis­san a pris 15 % de Re­nault en 2002. (À pré­sent, le construc­teur fran­çais dé­tient 43,4 % de son par­te­naire ja­po­nais.)

Di­plo­mate, Car­los Ghosn ne vou­lait pas non plus don­ner l’im­pres­sion d’un grand dé­bar­que­ment à la ma­nière de l’ami­ral Per­ry, dont la flotte de ca­non­nières amé­ri­caines im­po­sa au Ja­pon de s’ou­vrir au com­merce avec l’Oc­ci­dent au XIXe siècle. Il s’est en­tou­ré d’une équipe res­ser­rée, à peine vingt sa­la­riés ve­nus de Re­nault, qu’il a ré­par­tis dans des ser­vices et des bu­reaux dif­fé­rents, ra­re­ment au même étage. Il leur a aus­si don­né l’ins­truc­tion de li­mi­ter les échanges entre eux afin de mieux se fondre dans le dé­cor. Les dé­buts n’ont pas été évi­dents. Après un simple sé­mi­naire de trois jours sur la culture ja­po­naise, les mis­sion­naires de Ghosn se sont re­trou­vés au mi­lieu d’em­ployés dont ils ne com­pre­naient pas la langue. « C’était comme si nous étions de­ve­nus illet­trés du jour au len­de­main », m’ont confié plu­sieurs membres de cette épo­pée. Au­cun n’a ou­blié ces mo­ments de so­li­tude de­vant le me­nu de la can­tine ou face à un col­la­bo­ra­teur qui ré­pé­tait « yes mis­ter, yes mis­ter » en opi­nant du chef. Ils ra­content mille anec­dotes, sou­vent drôles, comme ce jour où, pour ache­ter un bi­don d’eau de Ja­vel au su­per­mar­ché, il a fal­lu ou­vrir et re­ni­fler un à un tous les pro­duits du rayon mé­na­ger. Car­los Ghosn lui-même a eu sa part de sur­prises. À son ar­ri­vée chez Nis­san, il igno­rait que la di­rec­tion dis­po­sait d’un as­cen­seur par­ti­cu­lier. Il a sui­vi la foule et s’est en­gouf­fré dans une ca­bine. Au pre­mier ar­rêt, per­sonne

« Ma suc­ces­sion ? Peut-être qu’il fau­dra Un pa­tron pour re­nault et Un autre pour nis­san. »

Car­los Ghosn

n’est des­cen­du. Au deuxième non plus. Et ain­si de suite jus­qu’au der­nier étage, ce­lui de la pré­si­dence. Il a fi­ni par com­prendre : au Ja­pon, on ne passe ja­mais de­vant le chef.

À pré­sent, il s’amuse par­fois des dif­fé­rences cultu­relles. « Là­bas, même si on pense que le chef a tort, ce n’est pas grave : on suit ce qu’il a dit. Dans une culture la­tine, c’est plu­tôt : “Le chef a par­lé mais moi j’ai mon in­ter­pré­ta­tion de ce qu’il a vou­lu dire”, et là, ça part dans tous les sens. » Quand il était en lice pour ra­che­ter 25 % du ca­pi­tal d’Av­to­vaz fin 2007, Pou­tine l’a convo­qué au Krem­lin. Il se rap­pelle les pa­roles du pré­sident russe : « C’est vous que nous avons choi­si et je vais vous dire pour­quoi. Non parce que vous aviez un meilleur pro­jet in­dus­triel que Ge­ne­ral Mo­tors et Fiat ni parce que vous étiez mieux- di­sant. Mais parce que vous avez res­pec­té l’iden­ti­té ja­po­naise de Nis­san et nous vou­lons que vous fas­siez de même avec l’iden­ti­té russe. » Fin 2012, Re­nault-Nis­san est de­ve­nu ma­jo­ri­taire chez Av­to­vaz à la fa­veur d’une nou­velle ou­ver­ture du ca­pi­tal. Se­cond ren­dez-vous avec Pou­tine, cette fois dans sa dat­cha pri­vée. « Il m’a dit : “Vous avez te­nu votre en­ga­ge­ment, donc je vous ai lais­sé prendre le contrôle d’Av­to. Mais n’ou­bliez pas : nous ne vou­lons de­ve­nir ni fran­çais ni ja­po­nais.” »

LA PRO­PO­SI­TION D’OBA­MA

Un temps, il a es­sayé la mé­la­to­nine, l’hor­mone que les na­vi­ga­teurs ab­sorbent en ca­chets pour an­ni­hi­ler les ef­fets de la fa­tigue et du dé­ca­lage horaire. Il a ar­rê­té très vite. « Ça ne ré­sol­vait pas le pro­blème ; ça ne fai­sait que le re­pous­ser, me confie Car­los Ghosn. Je res­sen­tais le choc dès le deuxième jour. » Au fil des voyages, il s’est im­po­sé une hy­giène de vie dras­tique. Évi­ter l’al­cool, même s’il ad­met qu’un « verre de mé­doc ou du sa­ké chaud avec un bon dî­ner, c’est ir­ré­sis­tible ». Prendre des re­pas lé­gers, pois­son grillé ou viande blanche. Com­men­cer la jour­née par qua­rante- cinq mi­nutes d’éti­re­ments. Se cou­cher avant mi­nuit. Sur­tout, s’ef­for­cer de dor­mir six heures par nuit – « da­van­tage, ce se­rait illu­soire ». De toute fa­çon, il n’a guère le choix. « Quand vous dé­bar­quez de l’avion, vous avez in­té­rêt à être en forme. Per­sonne ne va dire : “Oh le pauvre, il a mal dor­mi à cause du dé­ca­lage horaire.” Mes col­la­bo­ra­teurs ne veulent pas d’un de­mi-pa­tron : ils ont be­soin d’un pa­tron en­tier. »

Dix ans qu’il a ac­cep­té ce job in­fer­nal, tou­jours à sillon­ner la pla­nète loin de ses quatre en­fants (Ca­ro­line, 28 ans ; Na­dine, 26 ; Maya, 23 et An­tho­ny, 21). « J’ai moins de temps qu’un père nor­mal, concède- t-il, mais quand je les vois, je suis vrai­ment avec eux. Pas d’iP­hone ni d’iPad. » Il écoute leurs conseils de lec­ture, sou­vent des ou­vrages de géo­po­li­tique ou de dé­ve­lop­pe­ment per­son­nel. Il vient de fi­nir The Hap­pi­ness Hy­po­the­sis (Trade Pa­per Edi­tion, 2006), best-sel­ler amé­ri­cain sur la quête de sa­gesse dans la science mo­derne. Son ma­riage, en re­vanche, a fi­ni par vo­ler en éclats. La bles­sure est en­core vive et il évite les ques­tions à ce su­jet.

Qu’est- ce qui le fait en­core cou­rir ? Certes, il y a l’ar­gent (près de 15 mil­lions d’eu­ros de re­ve­nus en 2014), les attraits du pou­voir, le goût de la com­pé­ti­tion, le sen­ti­ment gri­sant d’in­fluer sur la vie des hommes. Mais com­bien de temps peut-il te­nir à ce rythme ? N’a-t-il pas en­vie de pas­ser plus de temps dans la plaine de la Be­kaa, au Li­ban, où il pos­sède un do­maine vi­ti­cole de soixante-six hec­tares avec des amis ? Ne rêve-t-il pas de se po­ser quelque temps à Rio de Ja­nei­ro, où il a gar­dé des at­taches fa­mi­liales ? Dans son au­to­bio­gra­phie, il a dé­crit les adieux pé­nibles de Lee Ia­coc­ca, pré­sident de Ch­rys­ler entre 1978 et 1992 : « L’at­mo­sphère était pe­sante. Ia­coc­ca au­rait dû par­tir deux ans plus tôt. Quand on rate sa sor­tie, c’est aus­si triste que de ne pas réus­sir sa mis­sion. » Il avoue avoir pen­sé ce jour-là qu’il lui fau­drait « bien choi­sir son mo­ment et par­tir au som­met ».

Au fond, tout se passe comme si Car­los Ghosn avait mo­de­lé l’alliance Re­nault-Nis­san à son image au point de la rendre in­gou­ver­nable par un autre que lui – c’était l’ana­lyse avan­cée par le ma­ga­zine For­tune en jan­vier 2015. Ceux que l’on pré­sen­tait comme de pos­sibles suc­ces­seurs, Pa­trick Pélata et Car­los Ta­vares, n’ont pas te­nu. Le pre­mier a été écar­té après l’af­faire des faux es­pions in­fil­trés chez Re­nault en 2012. Le se­cond s’est fait ha­ra-ki­ri en août 2013 en confiant à l’agence Bloom­berg que ce se­rait pour lui « un grand hon­neur de di­ri­ger une en­tre­prise comme Ge­ne­ral Mo­tors » : deux se­maines après cette im­pru­dence, Re­nault-Nis­san an­non­çait son dé­part (Ta­vares di­rige dé­sor­mais le ri­val fran­çais PSA).

Car­los Ghosn, lui, a eu plu­sieurs oc­ca­sions de par­tir. Il ne s’en vante pas mais Ford, Ch­rys­ler et Fiat lui ont fait des pro­po­si­tions. Il y a six ans, le conseiller spé­cial de Ba­rack Oba­ma pour l’au­to­mo­bile, Ste­ven Ratt­ner, l’a même convié dans son ap­par­te­ment de New York pour lui of­frir la pré­si­dence de Ge­ne­ral Mo­tors. L’État amé­ri­cain en avait pris le contrôle pro­vi­soire pour lui évi­ter la faillite. Ghosn jure n’avoir pas hé­si­té une se­conde : « On était en pleine crise, une an­née noire, la seule de ma pré­si­dence où Re­nault et Nis­san ont fait des pertes. Ratt­ner au­rait pu mettre tout l’ar­gent du monde sur la table, ça n’au­rait rien chan­gé. Ma ré­ponse a été claire : “Je ne vais pas lâ­cher le ba­teau au mi­lieu de la tem­pête : sur le plan de l’éthique, c’est in­con­ce­vable pour moi.” – Et si l’oc­ca­sion se re­pré­sen­tait ? lui ai-je de­man­dé. – Ce n’est pas à l’ordre du jour. Mon man­dat court jus­qu’en 2018. – Vous sa­vez qui va vous rem­pla­cer ? » À l’évo­ca­tion de ce su­jet, il a branché le pi­lote au­to­ma­tique : « Un sys­tème de sélection est en cours, me­né par les deux conseils d’ad­mi­nis­tra­tions. Il n’y a pas d’ur­gence. » Comme je lui re­po­sais la ques­tion, il s’est re­mis en com­mande ma­nuelle et, pour la deuxième fois, il a es­quis­sé un lé­ger sou­rire : « Peu­têtre qu’il ne faut pas trou­ver quel­qu’un ca­pable de faire les deux jobs à la fois mais deux pa­trons : un pour Re­nault et un pour Nis­san. » Il n’y a qu’un seul Car­los Ghosn.

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