Mit­ar­bei­ter kün­di­gen ist Chef­sa­che

Mit­ar­bei­ter kün­di­gen – vor die­ser Auf­ga­be graust es den meis­ten Füh­rungs­kräf­ten von Klein- und Mit­tel­un­ter­neh­men. Denn sie kön­nen sich an­ders als vie­le Kon­zern­ma­na­ger nicht hin­ter der Ent­schei­dung ei­ner fer­nen Zen­tra­le ver­ste­cken. Au­tor Dr. Al­brecht Mül­le

baustoffmarkt - - Management -

Mit­ar­bei­ter zu ent­las­sen – spe­zi­ell in Klein- und Mit­tel­un­ter­neh­men (KMU) ist kei­ne ein­fa­che An­ge­le­gen­heit Denn in ih­nen sind die Vor­ge­setz­ten nicht nur die Über­brin­ger der schlech­ten Nach­richt. Sie müs­sen meist auch die­se fol­gen­schwe­re Ent­schei­dung tref­fen. Des­halb schie­ben In­ha­ber und Ge­schäfts­füh­rer von KMU nicht sel­ten ei­ne Ent­schei­dung so lan­ge vor sich her, bis ein aku­ter Vor­fall sie zur Über­zeu­gung bringt: „Jetzt reicht’s.“Dann wird so­zu­sa­gen über Nacht ein Schluss­strich ge­zo­gen, und aus der sach­lich not­wen­di­gen Ent­schei­dung, wird plötz­lich ei­ne von Emo­ti­on ge­präg­te Ent­schei­dung – mit der Kon­se­quenz, dass der Ar­beit­ge­ber und der Ar­beit­neh­mer letzt­lich im Zorn aus­ein­an­der ge­hen. So­gar Füh­rungs­kräf­ten, die an­sons­ten sehr ent­schei­dungs­freu­dig sind, fällt der Be­schluss, sich von ei­nem Mit­ar­bei­ter zu tren­nen, oft schwer. Da­für gibt es vie­le Grün­de. Der Wich­tigs­te ist: Ein Mit­ar­bei­ter ist kei­ne Ma­schi­ne. Ei­nen Mit­ar­bei­ter zu ent­las­sen, heißt stets auch, des­sen künf­ti­ges Schick­sal mit zu ent­schei­den – und das der an­de­ren Per­so­nen, die von dem Ge­halt le­ben. Des­halb rin­gen sich vie­le Füh­rungs­kräf­te so schwer, zu ei­ner Kün­di­gung durch.

Hin­zu kommt: In Klein- und Mit­tel­un­ter­neh­men ar­bei­ten der Chef und sei­ne Mit­ar­bei­ter meist en­ger zu­sam­men als in Groß­un­ter­neh­men. Sie sit­zen so­zu­sa­gen Tür an Tür; des­halb wach­sen zwi­schen ih­nen auch per­sön­li­che­re Ban­de. Ent­spre­chend schwer fällt es den Vor­ge­setz­ten, ei­nem Mit­ar­bei­ter zu sa­gen: „ Ich muss...“oder „Ich möch­te mich von Ih­nen tren­nen“. Dies gilt ins­be­son­de­re dann, wenn die Kün­di­gung nicht be­triebs­be­dingt, son­dern auf­grund von Ver­hal­tens- oder Kom­pe­tenz­de­fi­zi­ten er­folgt. Dann geht mit dem Aus­spre­chen der Kün­di­gung meist das Be­en­di­gen der per­sön­li­chen, zu­wei­len so­gar freund­schaft­li­chen Be­zie­hung ein­her. Denn ei­ne Fik­ti­on ist der Glau­be, den ins­be­son­de­re jün­ge­re, un­er­fah­re­ne Füh­rungs­kräf­te zu­wei­len he­gen: „Ich kann den Mit­ar­bei­ter zwar ent­las­sen, doch wei­ter­hin ei­ne gu­te, per­sön­li­che Be­zie­hung mit ihm pfle­gen.“Dies ist ei­ne Il­lu­si­on. Vor al­lem, weil der ge­kün­dig­te Mit­ar­bei­ter – auch aus Selbst­schutz – die Ur­sa­che für die Kün­di­gung in der Re­gel nicht bei sich selbst, son­dern beim „ Chef“sucht und ihn in KMU auch hier­für ver­ant­wort­lich macht. Ge­ra­de weil in Klein­be­trie­ben zwi­schen Chef und Mit­ar­bei­ter oft ei­ne per­sön­li­che Be­zie­hung be­steht, er­lebt der Mit­ar­bei-

ter die Kün­di­gung auch als per­sön­li­che Ent­täu­schung.

Aus wei­te­ren Grün­den fällt vie­len Chefs von KMU das Kün­di­gen schwer. Sie müs­sen sich zum Bei­spiel, wenn sie die Ent­las­sung ei­nes Mit­ar­bei­ters er­wä­gen, nicht sel­ten ei­ge­ne Feh­ler ein­ge­ste­hen. Zum Bei­spiel, dass sie • den fal­schen Mit­ar­bei­ter ein­ge­stellt

ha­ben, • die Ent­wick­lung des Ge­schäfts

falsch ein­ge­schätzt ha­ben oder • bei Fehl­ent­wick­lun­gen nicht recht

zei­tig ge­gen­ge­steu­ert ha­ben. Des­halb schrei­ben sie sich, wenn sie ei­ne Kün­di­gung aus­spre­chen müs­sen, oft ei­ne Mit­schuld zu. Auch dies er­schwert es ih­nen, die not­wen­di­ge Ent­schei­dung recht­zei­tig zu tref­fen.

Hin­zu kommt: Vie­le Füh­rungs­kräf­te ge­ra­ten, wenn sie ei­nen Mit­ar­bei­ter ent­las­sen, mit ih­rem Selbst­bild be­zie­hungs­wei­se dem Bild, das sie bei ih­ren Mit­ar­bei­tern hin­ter­las­sen möch­ten, in Kon­flikt. Dies gilt spe­zi­ell für Füh­rungs­kräf­te, die an­sons­ten ei­nen part­ner­schaft­lich-ko­ope­ra­ti­ven Um­gang mit ih­ren Un­ter­ge­be­nen pfle­gen. Sie be­fin­den sich plötz­lich in ei­ner Si­tua­ti­on, in der sie die Macht, die sie auf­grund ih­rer Füh­rungs­po­si­ti­on ha­ben, of­fen zei­gen müs­sen. Dies ver­setzt sie in in­ne­re Pa­nik. Sie fra­gen sich un­ter an­de­rem: • Was den­ken die an­de­ren Mit­ar­bei­ter von mir, wenn ich ei­nen ih­rer Kol­le­gen ent­las­se? • Än­dert sich durch die Kün­di­gung

ihr Ver­hält­nis zu mir? • Packt sie die Angst: Ich könn­te der

Nächs­te sein, der ge­hen muss? Die Pra­xis zeigt: Sol­che Be­fürch­tun­gen sind meist un­be­grün­det. Die ver­blei­ben­den Mit­ar­bei­ter ha­ben in der Re­gel mehr Ver­ständ­nis für die Ent­schei­dung der Füh­rungs­kraft, als die­se glaubt. Ge­ra­de er­fah­re­ne Mit­ar­bei­ter ha­ben oft ei­nen sechs­ten Sinn da­für, was be­trieb­lich not­wen­dig ist – auch weil sie in KMU die meis­ten Ge­schäfts­pro­zes­se haut­nah mit­er­le­ben. Zu­dem ha­ben sie ein fei­nes Ge­spür für die Stär­ken und Schwä­chen ih­rer Kol­le­gen. Sie re­gis­trie­ren sehr wohl: Die­ser Kol­le­ge ist zwar nett, doch über­for­dert. Oder: Die­ser Kol­le­ge tut zwar stets be­schäf­tigt, doch in Wahr­heit hat er das Ar­bei­ten nicht er­fun­den. Al­so ha­ben sie auch ei­ne fei­ne Na­se da­für, wann ei­ne Kün­di­gung „fäl­lig“ist. Häu­fig ha­ben sie so­gar we­nig Ver­ständ­nis für den Lang­mut ih­rer Vor­ge­setz­ten: „Wenn ich was zu sa­gen hät­te, wä­re der schon lang ge­flo­gen.“Sie er­war­ten von ih­rem Vor­ge­setz­ten ge­ra­de­zu, dass er die nö­ti­ge Kon­se­quenz zeigt. Hier liegt das Haupt­pro­blem, wenn Füh­rungs­kräf­te not­wen­di­ge Kün­di­gun­gen auf die lan­ge Bank schie­ben. Bei ih­ren Mit­ar­bei­tern ver­dich­tet sich das Ge­fühl: Die Füh­rungs­kraft misst mit zwei­er­lei Maß: „Wäh­rend sie von uns ein pro­fes­sio­nel­les Ar­bei­ten for­dert, lässt sie beim Kol­le­gen Nach­läs­sig­kei­ten durch­ge­hen.“„Von uns er­war­tet sie En­ga­ge­ment, und der Kol­le­ge darf ei­ne ru­hi­ge Ku­gel schie­ben.“Ver­dich­tet sich die­ses Ge­fühl über ei­nen län­ge­ren Zei­t­raum bei ih­nen, stel­len sie ihr ei­ge­nes Ver­hal­ten in Fra­ge: • War­um soll ich stets die Ver­säum

nis­se mei­nes Kol­le­gen aus­bes­sern? • War­um soll ich mich stets ver­aus­ga­ben, wenn mein Kol­le­ge sich ei­nen fau­len Lenz macht? Die Fol­ge: Auch die Leis­tung der an­de­ren Mit­ar­bei­ter lei­det un­ter dem Fehl­ver­hal­ten des Kol­le­gen und das Leis­tungs­ni­veau sinkt ins­ge­samt. Des­halb soll­ten sich Füh­rungs­kräf­te der Auf­ga­be, not­wen­di­ge Kün­di­gun­gen aus­zu­spre­chen, stel­len. Sie ist ein Teil ih­rer Füh­rungs­auf­ga­be – zu­min­dest dann, wenn • es aus be­trieb­li­chen Grün­den un- ver­meid­bar ist, dass ein Mit­ar­bei­ter geht, und • al­le al­ter­na­ti­ven Hand­lungs­we­ge (wie För­der- und Kri­tik­ge­spräch, Ab­mah­nung, Ve­rän­de­rung des Auf­ga­ben­felds) aus­ge­schöpft sind. Die Ent­schei­dung „Ich ent­las­se die­sen Mit­ar­bei­ter“müs­sen die (obe­ren) Füh­rungs­kräf­te von KMU, wie vie­le un­ter­neh­me­ri­sche Ent­schei­dun­gen, oft al­lei­ne tref­fen. Die­se Last nimmt ih­nen nie­mand ab. Hilf­reich ist es in sol­chen Si­tua­tio­nen häu­fig, mit ei­nem un­be­tei­lig­ten Drit­ten – zum Bei­spiel ei­nem Coach – die Pro's und Con­tra's ab­zu­wä­gen. Hilf­reich ist es auch, sich die Fra­ge zu stel­len: Wel­che Kon­se­quen­zen hat es, wenn der Mit­ar­bei­ter bleibt? Für mich als Füh­rungs­kraft? Für das Un­ter­neh­men? Für das Ver­hal­ten der Kol­le­gen? Da­nach fällt es dem Vor­ge­setz­ten meist leicht, sich zu ent­schei­den.

FO­TO: PIXABAY

„Soll ich oder soll ich nicht“. Die Ent­schei­dung, Mit­ar­bei­tern zu kün­di­gen, ist kei­ne leich­te Auf­ga­be.

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