Kri­ti­sche Fir­men­über­ga­be

Wech­selt die Ge­schäfts­füh­rung in ei­nem Un­ter­neh­men, ar­bei­ten der bis­he­ri­ge und der neue Chef oft für ei­ne Wei­le Sei­te an Sei­te zu­sam­men. Das ist ei­ne schwie­ri­ge Pha­se: Die bei­den müs­sen sich zu­sam­men­rau­fen, ob­wohl sie Sach­ver­hal­te oft un­ter­schied­lich eins

Computerwoche - - Inhalt - Von Klaus Kis­sel, Ge­schäfts­füh­rer des ifsm In­sti­tuts für Sa­les & Ma­nage­ment­be­ra­tung in Ur­bar bei Ko­blenz

Wech­selt die Ge­schäfts­füh­rung in ei­nem Un­ter­neh­men, ar­bei­ten der bis­he­ri­ge und der neue Chef oft für ei­ne Wei­le Sei­te an Sei­te zu­sam­men – was zu vie­len Kon­flik­ten füh­ren kann.

Frank Rüb­ner, In­ha­ber ei­nes In­ge­nieur­bü­ros, dach­te vol­ler Zu­ver­sicht, den pas­sen­den Nach­fol­ger ge­fun­den zu ha­ben. Der jun­ge In­ge­nieur, den er zu sei­nem Nach­fol­ger aus­er­ko­ren hat­te, ar­bei­te­te seit Jah­ren zu sei­ner volls­ten Zuf­rie­den­heit als Pro­jekt­lei­ter für sein Bü­ro. In Ge­sprä­chen mit ihm hat­te er ge­äu­ßert, dass er ger­ne Un­ter­neh­mer wer­den und das In­ge­nieur­bü­ro er­wer­ben möch­te.

Das Ver­trags­werk war schnell un­ter Dach und Fach. Es sah vor, dass der In­ge­nieur das Bü­ro als zwei­ter Ge­schäfts­füh­rer zu­sam­men mit Rüb­ner für ei­ne Wei­le füh­ren und die Fir­ma nach drei Jah­ren ganz über­neh­men soll­te. Doch kaum war die Tin­te auf dem Ver­trags­werk tro­cken, häuf­ten sich die Schwie­rig­kei­ten. Als Mit­ge­sell­schaf­ter stell­te der In­ge­nieur nun vie­les grund­sätz­lich in Fra­ge, was Rüb­ner bis­her wich­tig war. Die Kon­flik­te häuf­ten sich, und die Ver­trags­part­ner ent­schie­den sich nach ei­nem hal­ben Jahr: Wir ge­hen künf­tig ge­trenn­te We­ge, denn noch zwei­ein­halb Jah­re hält es kei­ner von uns aus, die Ge­schäf­te im Tan­dem zu füh­ren. Rüb­ner muss­te sich er­neut auf die Su­che nach ei­nem Nach­fol­ger be­ge­ben.

Sol­che Vor­komm­nis­se sind kei­ne Sel­ten­heit, wenn es um die Un­ter­neh­mens­nach­fol­ge geht. Oft plat­zen Träu­me und Wunsch­vor­stel­lun­gen, weil sich Un­ter­neh­mer nicht recht­zei­tig und nicht in­ten­siv ge­nug mit der Re­ge­lung ih­rer Nach­fol­ge be­fasst ha­ben. Des­halb ma­chen sich vie­le Un­ter­neh­mer zu Recht Ge­dan­ken, was mit der Fir­ma ge­sche­hen soll, wenn sie in ab­seh­ba­rer Zeit aus­schei­den möch­ten, und wer der Nach­fol­ger sein könn­te.

Dass der bis­he­ri­ge und der künf­ti­ge In­ha­ber oder Ma­na­ger noch ei­ne län­ge­re Zeit zu­sam­men­ar­bei­ten und ge­mein­sam das Un­ter­neh­men füh­ren, ist nicht un­ge­wöhn­lich. Die­se Pha­se er­streckt sich oft über zwei, drei Jah­re und ist in der Re­gel für al­le Be­tei­lig­ten kei­ne leich­te Zeit – selbst wenn der Ver­trags­ab­schluss mit ei­nem Glas Cham­pa­gner und freu­de­strah­len­den Au­gen be­gos­sen wur­de.

In die­ser Über­gangs­zeit pral­len in der Re­gel nicht nur zwei Ge­ne­ra­tio­nen, son­dern auch zwei un­ter­schied­li­che Per­spek­ti­ven auf­ein­an­der: Wäh­rend der schei­den­de In­ha­ber pri­mär dar­an denkt, wie die Über­ga­be – al­so die nächs­ten zwei, drei Jah­re – ge­stal­tet wer­den soll, ste­hen für den künf­ti­gen Ei­gen­tü­mer vor al­lem Fra­gen der Wei­chen­stel­lung für die Zu­kunft im Raum:

Wo­hin soll sich das Un­ter­neh­men mit­te­lund lang­fris­tig ent­wi­ckeln? Was ist nö­tig, da­mit das Un­ter­neh­men auch nach dem Aus­schei­den des bis­he­ri­gen In­ha­bers er­folg­reich im Markt agiert? Wie kann der neue In­ha­ber die fi­nan­zi­el­len Ver­pflich­tun­gen, die er mit dem Kauf des Un­ter­neh­mens ein­ge­gan­gen ist, er­fül­len?

Hin­zu kommt: Al­le Be­tei­lig­ten müs­sen, wenn die Über­ga­be ein­ge­läu­tet wird, sich und ih­re Rol­le neu de­fi­nie­ren. So muss zum Bei­spiel der bis­he­ri­ge In­ha­ber, der es ge­wohnt ist, Ent­schei­dun­gen al­lein zu tref­fen, den neu­en Mit­in­ha­ber und künf­ti­gen al­lei­ni­gen Be­sit­zer fort­an nicht nur in Ent­schei­dun­gen ein­be­zie­hen, son­dern ihm suk­zes­si­ve auch die (al­lei­ni­gen) Ent­schei­dungs­be­fug­nis­se über­tra­gen.

Das fällt vie­len ge­stan­de­nen Un­ter­neh­mern schwer – selbst wenn sie gu­ten Wil­lens sind. Sie sind mit dem Un­ter­neh­men, das sie oft über Jahr­zehn­te auf­ge­baut ha­ben, emo­tio­nal eng ver­bun­den. Au­ßer­dem ha­ben sie ih­ren ei­ge­nen Stil ent­wi­ckelt, Pro­ble­me und Her­aus­for­de­run­gen an­zu­ge­hen und zu lö­sen. Und dar­über hin­aus ha­ben sie auf­grund ih­rer Er­fah­run­gen meist auch ei­ne de­zi­dier­te Mei­nung dar­über, was beim Füh­ren des Un­ter­neh­mens so­wie beim Um­gang mit Mit­ar­bei­tern und Kun­den zu be­ach­ten ist. Der künf­ti­ge In­ha­ber hin­ge­gen ist – so­fern er nicht zu­vor be­reits Un­ter­neh­mer war – in ih­ren Au­gen noch ein Gre­en­horn, das das Un­ter­neh­men so­wie sei­nen Markt und sei­ne Kli­en­tel noch nicht kennt, sich in die Rol­le des En­tre­pre­neurs erst noch ein­fin­den muss und noch ler­nen muss, was geht und was nicht.

Die­se Grund­ein­stel­lung prägt oft un­be­wusst und un­be­ab­sich­tigt die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit dem künf­ti­gen In­ha­ber, was un­wei­ger­lich zu Kon­flik­ten führt – ins­be­son­de­re dann, wenn der bis­he­ri­ge Ei­gen­tü­mer, re­al oder in der sub­jek­ti­ven Wahr­neh­mung des künf­ti­gen In­ha­bers, sich ent­spre­chend auch ge­gen­über Mit- ar­bei­tern und Kun­den äu­ßert und so die Au­to­ri­tät des neu­en Chefs un­ter­gräbt. Schlei­chen sich sol­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mus­ter in den Um­gang der Be­tei­lig­ten ein, ist die Über­ga­be meist nicht mehr zu steu­ern.

Neu­tra­ler Be­ra­ter als Weg­be­glei­ter

Hel­fen kann zum Bei­spiel ein neu­tra­ler, ex­ter­ner Be­ra­ter, der den Über­gang be­glei­tet und mit den Be­tei­lig­ten die Aspek­te be­ar­bei­tet, die mit je­der Nach­fol­ge ver­bun­den sind – hier­zu zäh­len un­ter an­de­rem: Psy­cho­lo­gi­sche Aspek­te, zum Bei­spiel: Wel­che Er­war­tun­gen ha­be ich als „neu­er“be­zie­hungs­wei­se „schei­den­der“Ge­sell­schaf­ter an das Ver­hal­ten des je­weils an­de­ren? Was ist mir in der Über­ga­be wich­tig? Un­ter­neh­me­ri­sche Aspek­te, zum Bei­spiel: In­wie­weit än­dert sich durch die Über­ga­be die Kul­tur des Un­ter­neh­mens und sei­ne Markt­po­si­ti­on? Was ist aus mei­ner War­te als neu­er be­zie­hungs­wei­se schei­den­der Ge­sell­schaf­ter für ei­ne er­folg­rei­che Un­ter­neh­mens­über­ga­be wich­tig? Kom­mu­ni­ka­ti­ve Aspek­te, zum Bei­spiel: Wie kom­mu­ni­zie­ren wir als neu­er und schei­den­der Ge­sell­schaf­ter mit­ein­an­der? Wie tref­fen wir Ent­schei­dun­gen, und wie ma­chen wir sie be­kannt? Wie und wann in­for­mie­ren wir die Mit­ar­bei­ter, Kun­den und sons­ti­gen Sta­ke­hol­der über die ge­plan­te Über­ga­be?

Über vie­le die­ser Fra­gen wird kei­ne ex­pli­zi­te Ver­stän­di­gung er­zielt. Viel­mehr wurs­teln die Be­tei­lig­ten – auch weil die Über­ga­be für sie Neu­land ist – ge­mäß der De­vi­se „Ir­gend­wie wird es schon klap­pen“vor sich hin. Die Fol­ge: Es ent­ste­hen auf bei­den Sei­ten emo­tio­na­le Wun­den, die nicht nur schmer­zen, son­dern auch die Zu­sam­men­ar­beit er­schwe­ren.

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