In­no­va­tiv und füh­rungs­stark: So sieht der di­gi­ta­le Ma­na­ger der Zu­kunft aus

Al­ter­na­ti­ve Denk­wei­sen und kla­re Füh­rung kenn­zeich­nen Ma­na­ger, die Un­ter­neh­men durch die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on brin­gen, sa­gen die Per­so­nal­be­ra­ter von Rus­sell Reynolds.

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Wie set­zen Ma­na­ger Di­gi­ta­li­sie­rung um? Wel­che Ei­gen­schaf­ten brin­gen er­folg­rei­che Ve­rän­de­rer mit? Die­se Fra­gen ste­hen im Zen­trum der Stu­die „Pro­duc­tive Dis­rup­tors: Fi­ve Cha­rac­te­ris­tics That Dif­fe­ren­tia­te Trans­for­ma­tio­nal Le­a­ders“von Rus­sell Reynolds. Die Head­hun­ter stüt­zen sich zum ei­nen auf Ge­sprä­che mit 28 Ma­na­gern, die be­reits gro­ße Di­gi­ta­li­sie­rungs­pro­jek­te um­ge­setzt ha­ben, und zum an­de­ren auf quan­ti­ta­ti­ve Aus­wer­tun­gen ih­rer Datenbank mit rund 5000 Ent­schei­dern.

Rus­sell Reynolds um­reißt die ent­schei­den­den Cha­rak­te­ris­ti­ka wie folgt: in­no­va­tiv, dis­rup­tiv, mu­tig in der Füh­rung, so­zi­al hoch­kom­pe­tent und ent­schlos­sen. Da­bei set­zen die Ei­gen­schaf­ten in­no­va­tiv und dis­rup­tiv nicht vor­aus, dass ein Ma­na­ger von drau­ßen in Haus ge­holt wird. Auch Ei­gen­ge­wäch­se kön­nen die­se Skills vor­wei­sen, so die Be­ra­ter.

Rus­sell Reynolds ent­wi­ckel­te ein Rei­fe­grad­mo­dell für die Ei­gen­schaf­ten in­no­va­tiv und dis­rup­tiv. Kaum in­no­va­tiv sind dem­nach Un­ter- neh­men, die ih­re bis­he­ri­gen Pro­zes­se we­nig hin­ter­fra­gen. Be­son­ders fort­schritt­lich sind in­des Fir­men, die im­mer wie­der auch neu­ar­ti­ge Pro­duk­te und Di­enst­leis­tun­gen an­bie­ten, al­so ins Ri­si­ko ge­hen.

Bü­ro­kra­ti­sche Hür­den aus­räu­men

We­nig dis­rup­tiv sind Ent­schei­der, die en­ge Com­p­li­an­ce-Vor­ga­ben schät­zen und Ri­si­ken scheu­en. Dis­rup­ti­ve Per­sön­lich­kei­ten sind laut Rus­sell Reynolds in­des be­reit, „krea­ti­ve We­ge“beim Aus­räu­men bü­ro­kra­ti­scher Hür­den zu be­schrei­ten. Sie ge­hen kal­ku­lier­te Ri­si­ken ein und er­mu­ti­gen auch ih­re Mit­ar­bei­ter, das zu tun.

In Sa­chen So­zi­al­kom­pe­tenz weist die Stu­die auf ei­ne Am­bi­va­lenz hin. Ei­ner­seits sind er­folg­rei­che Di­gi­ta­li­sie­rer ge­üb­te Zu­hö­rer. Ei­ner der ein­zeln be­frag­ten Ex­per­ten ver­glich sie so­gar mit dem Be­rufs­bild des The­ra­peu­ten. Oh­ne die­se Fä­hig­keit könn­ten sie we­nig aus­rich­ten, so sei­ne Mei­nung. An­de­rer­seits ver­kör­pern sie den klas­si­schen Wert Au­to­ri­tät. Sie stel­len sich gern vor die ge­sam­te Be­leg­schaft und ge­ben un­miss­ver­ständ­lich vor, wel­cher Kurs ein­ge­schla­gen wer­den soll. Ei­ner der Be­frag­ten sag­te: „Man kann nichts ver­än­dern, wenn man flüs­tert.“

Zu den Stu­di­en­teil­neh­mern zählt Nick Fran­klin, vor­mals Exe­cu­ti­ve Vice Pre­si­dent of Next Ge­ne­ra­ti­on Ex­pe­ri­ence bei Walt Dis­ney Parks and Re­sorts. Er wird in der Un­ter­su­chung un­ter an­de­rem mit fol­gen­der Aus­sa­ge zi­tiert: „Man muss her­kömm­li­che An­sät­ze in­fra­ge stel­len kön­nen, oh­ne die Mit­ar­bei­ter ab­zu­schre­cken, die an ih­nen hän­gen.“

Man soll­te dar­über hin­aus die Spra­che je­der Mit­ar­bei­ter­grup­pe im Un­ter­neh­men spre­chen, oh­ne die Ge­schich­te zu ver­än­dern, die man er­zählt. Un­be­dingt er­stre­bens­wert sei in dem Zu­sam­men­hang ein ho­hes Maß an Trans­pa­renz, da die Be­schäf­tig­ten sich un­ter­ein­an­der aus­tau­schen. Spä­tes­tens dann soll­te klar sein, dass al­le die­sel­be Bot­schaft auch gleich ver­stan­den ha­ben.

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