Dia­mant Soft­ware: Füh­rung ist nicht nur Män­ner­sa­che

Computerwoche - - Job & Karriere - Von Hans Kö­ni­ges, lei­ten­der Re­dak­teur

Der Bie­le­fel­der Rech­nungs­we­sen-Spe­zia­list Dia­mant Soft­ware setzt auf Kon­ti­nui­tät: Die Mit­ar­bei­ter blei­ben über­durch­schnitt­lich lan­ge, und das Un­ter­neh­men be­schäf­tigt auch auf Lei­tungs­po­si­tio­nen mehr Frau­en als bran­chen­üb­lich. Aber es gibt auch Neu­es: Ein vor Kur­zem be­zo­ge­nes Bü­ro­ge­bäu­de bie­tet ein Ar­beits­um­feld, das Spaß macht und zur Kom­mu­ni­ka­ti­on ein­lädt.

Ge­schäfts­füh­rer Roland Hof­stet­ter ist zu­frie­den. Im be­schau­li­chen Ost­west­fa­len hat er es ge­schafft, dass sich vie­le IT-Pro­fis und Rech­nungs­we­sen-Ex­per­ten bei sei­nem Un­ter­neh­men Dia­mant Soft­ware be­wer­ben. Was ihn min­des­tens eben­so freut: Wer ein­mal aus­ge­wählt wur­de, bleibt auch. Ei­gent­lich sind die Maß­nah­men, die er ge­trof­fen hat, gar nicht so spek­ta­ku­lär, aber sie wir­ken. So spie­len auf der Team­lei­ter-Ebe­ne weib­li­che Füh­rungs­kräf­te ei­ne tra­gen­de Rol­le. Der zwei­te Aspekt: Beim Bau ei­nes neu­en Fir­men­ge­bäu­des gin­gen die Pla­ner auf die Be­dürf­nis­se der Mit­ar­bei­ter und die An­for­de­run­gen an ei­ne zu­kunfts­ge­rich­te­te Ar­beits­welt ein.

Vor 15 Jah­ren be­schäf­tig­te das auf die Ent­wick­lung von Rech­nungs­we­sen-Soft­ware für den Mit­tel­stand spe­zia­li­sier­te Soft­ware­haus 60 Mit­ar­bei­ter, heu­te sind es rund 150. Vor zwei Jah­ren hat Dia­mant Soft­ware sich in­ten­siv mit der zu­künf­ti­gen Aus­rich­tung aus­ein­an­der­ge­setzt und ei­nen um­fas­sen­den Stra­te­gie­pro­zess ent­wi­ckelt. Schnell wur­de klar, dass die vor­han­de­nen or­ga­ni­sa­to­ri­schen Vor­aus­set­zun­gen nicht aus­rei­chend wa­ren, um den ein­ge­schla­ge­nen Wachs­tums­kurs fort­zu­set­zen.

„Im ope­ra­ti­ven Ta­ges­ge­schäft wur­den The­men wie die Op­ti­mie­rung der Struk­tu­ren und Pro­zes­se eher hint­an­ge­stellt“, gibt der Ge­schäfts­füh­rer un­um­wun­den zu. Doch wie bei so vie­len Un­ter­neh­men ha­be sich auch bei den Bie­le­fel­dern ge­zeigt, dass die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit stark von der Qua­li­tät der di­rek­ten Füh­rung und Kom­mu­ni­ka­ti­on ab­hängt. Auch ha­be sich ein­mal mehr die al­te Re­gel be­stä­tigt, dass die Fir­men­zie­le al­len Mit­ar­bei­tern trans­pa­rent sein müs­sen.

Ge­rin­ge Mit­ar­bei­ter­fluk­tua­ti­on

In An­be­tracht der Wachs­tums­zie­le soll­te nicht nur in den Auf­bau der für die Stra­te­gie­um­set­zung not­wen­di­gen Mit­ar­bei­ter in­ves­tiert, son­dern auch das Füh­rungs­team er­wei­tert und da­mit ei­ne Lü­cke im mitt­le­ren Ma­nage­ment ver­klei­nert wer­den. Das Ziel: Das Ma­nage­ment soll­te sich ver­stärkt mit klas­si­schen Füh­rungs­auf­ga­ben be­schäf­ti­gen. Da­bei ent­schied sich die Ge­schäfts­füh­rung, ein be­son­de­res Au­gen­merk auf das in­ter­ne Po­ten­zi­al im Un­ter­neh­men zu wer­fen. Der Rech­nungs­we­sen-Spe­zia­list kann sich auf ei­ne für den IT-Sek­tor ver­gleichs­wei­se lan­ge Mit­ar­bei­ter­zu­ge­hö­rig­keit von durch­schnitt­lich über acht Jah­ren stüt­zen. Das wich­ti­ge Know-how bleibt al­so kon­ti­nu­ier­lich im Un­ter­neh­men.

Und sie­he da, das Topma­nage­ment wur­de fün­dig: Die Zahl der Team­lei­ter wur­de von acht auf 16 ver­dop­pelt, und da­von sind im­mer­hin sie­ben weib­li­chen Ge­schlechts. Hof­stet­ter weist je­doch ka­te­go­risch dar­auf hin, dass das Ver­fah­ren nichts mit der viel zi­tier­ten und auch oft kri­ti­sier­ten Quo­te zu tun ha­be. Die Frau­en hät­ten sich mit ih­ren Qua­li­fi­ka­tio­nen emp­foh­len – fach­lich eben­so wie von ih­ren Füh­rungs­ei­gen­schaf­ten her: „Wir sind über die­se Ver­tei­lung sehr froh, denn da­durch er­ge­ben sich wei­te­re Vor­tei­le für uns. Frau­en ha­ben das in­ter­ne und ex­ter­ne Be­zie­hungs-Ma­nage­ment eher im Blick.“

Bei Dia­mant Soft­ware sind rund die Hälf­te der Mit­ar­bei­ter weib­lich. Hof­stet­ter räumt al­ler­dings ein, dass es noch kei­ne der Kol­le­gin­nen bis auf die obers­te Füh­rungs­ebe­ne ge­schafft hat. An­ge­sichts der star­ken Ba­sis im Mit­telMa­nage­ment er­ge­be sich aber Po­ten­zi­al für wei­ter­ge­hen­de Auf­ga­ben. Bei Dia­mant Soft­ware er­hal­ten al­le künf­ti­gen Ma­na­ger ei­ne ein­heit­li­che Schu­lung – an­ge­fan­gen mit dem Grund­la­g­en­se­mi­nar „Von der Fach- zur Füh­rungs­kraft“bis hin zu der Fra­ge­stel­lung, wie Ent­schei­dungs­pro­zes­se op­ti­mal und ef­fi­zi­ent ab­lau­fen soll­ten. Dar­über hin­aus hat die Fir­ma ei­ni­ge Work­shops mit Te­am­buil­ding-Cha­rak­ter für al­le Mit­ar­bei­ter ver­an­stal­tet, da­mit auch wirk­lich al­le die Dia­mant-Spra­che ver­ste­hen. Be­güns­tigt wird die­ses Mit­ein­an­der durch den Um­zug in ein neu­es Bü­ro­ge­bäu­de, der im De­zem­ber 2015 statt­fand. Ziel ist es, dass sich die Mit­ar­bei­ter be­reichs­über­grei­fend bes­ser als frü­her aus­tau­schen. Zum ei­nen wur­den da­für die ar­chi­tek­to­ni­schen Vor­aus­set­zun­gen ge­schaf­fen – auf je­der Eta­ge sind ne­ben den of­fen ge­stal­te­ten Be­rei­chen Kaf­fee­bars und auch ein Mit­ar­bei­ter-Bis­tro ein­ge­rich­tet, die die Kom­mu­ni­ka­ti­on för­dern sol­len.

Ver­trieb­ler und Ent­wick­ler sit­zen zu­sam­men

Zum an­de­ren macht sich das Un­ter­neh­men den Vor­teil zu­nut­ze, dass al­le Ab­tei­lun­gen an ei­nem Stand­ort sind. So be­kommt bei­spiels­wei­se die Ent­wick­lung deut­lich frü­her et­was von den An­for­de­run­gen aus ak­tu­el­len Ver­triebs­pro­jek­ten mit und ist so­mit au­to­ma­tisch nä­her am Kun­den. Eben­so sind die Re­ak­ti­ons­zei­ten bei Pro­ble­men in Pro­jek­ten kür­zer, und es las­sen sich be­reichs­über­grei­fend Lö­sun­gen fin­den.

Ins­ge­samt ha­ben sich das Ma­nage­ment und die Mit­ar­bei­ter bei Dia­mant Soft­ware auf ei­ni­ge Leit­li­ni­en ver­stän­digt, die den Er­folg der letz­ten Jah­re be­güns­tigt ha­ben, aber auch den Er­folgs­kurs für die Zu­kunft si­cher­stel­len sol­len: 1. „Wir set­zen auf Sta­bi­li­tät“, so Hof­stet­ter. Für ihn ent­steht die­se durch ein kon­stan­tes und nach­hal­ti­ges Wachs­tum aus ei­ge­nen Kräf­ten, oh­ne Zu­käu­fe. 2. Qua­li­tät ist wich­tig – und zwar in al­len Di­men­sio­nen: so­wohl hin­sicht­lich der Pro­duk­te als auch der Pro­zes­se, der Zu­sam­men­ar­beit und der Um­set­zung. 3. In­no­va­ti­on darf nicht feh­len. Hof­stet­ter spricht von „krea­ti­ver Un­zu­frie­den­heit“. Fra­gen wie „Ist es das Rich­ti­ge, was wir ma­chen?“, „Wie müs­sen wir uns ver­än­dern?“sind ein stän­di­ger Be­glei­ter; al­le Mit­ar­bei­ter sind ge­hal­ten, für neue Aspek­te of­fen zu sein. 4. Be­zie­hungs-Ma­nage­ment ist wich­ti­ger Teil der Un­ter­neh­mens­kul­tur. Der Um­gang mit Kol­le­gen und Kun­den ist zu pfle­gen – vor al­lem auch vor dem Hin­ter­grund, dass die kom­men­de Ge­ne­ra­ti­on an­ders tickt und et­wa Fir­men­loya­li­tät nicht mehr groß­schreibt. 5. Hof­stet­ter hat die Er­fah­rung ge­macht, dass Trans­pa­renz we­sent­lich zur Mit­ar­bei­ter­bin­dung bei­trägt. In der Pra­xis be­deu­tet dies, dass die Be­schäf­tig­ten zwei­mal im Jahr in In­for­ma­ti­ons­ver­an­stal­tun­gen über die Stra­te­gie, wei­te­re Vor­ha­ben, Schwer­punk­te, Zah­len so­wie Fir­men­zie­le in­for­miert wer­den. Je­der soll sich als „Teil des Gan­zen“füh­len, wie es der Ge­schäfts­füh­rer for­mu­liert. k

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