Mit­ar­bei­tern zu kün­di­gen bringt Füh­rungs­kräf­te um den Schlaf

Computerwoche - - Job & Karriere - Von Rei­ner Voss, Ge­schäfts­füh­rer des Trai­nings­und Be­ra­tungs­un­ter­neh­mens Voss+Part­ner in Ham­burg (hv)

Vor al­lem Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che in klei­ne­ren und mit­tel­stän­di­schen Be­trie­ben lei­den, wenn sie Mit­ar­bei­ter ent­las­sen müs­sen. An­ders als vie­le Kon­zern-Ma­na­ger kön­nen sie sich nicht hin­ter der Ent­schei­dung ei­ner fer­nen Zen­tra­le ver­ste­cken.

An­geb­lich wur­den im Mit­tel­al­ter die Über­brin­ger schlech­ter Nach­rich­ten schon mal ge­köpft. Die­ses Hor­ror­sze­na­rio ha­ben man­che Füh­rungs­kräf­te vor Au­gen, wenn sie vor der Auf­ga­be ste­hen, ei­nen Mit­ar­bei­ter zu ent­las­sen – ins­be­son­de­re in klei­nen und mitt­le­ren Un­ter­neh­men. Dort sind die Vor­ge­setz­ten nicht nur die Über­brin­ger der schlech­ten Nach­richt. Sie müs­sen die fol­gen­schwe­re Ent­schei­dung häu­fig auch tref­fen.

Des­halb wälzt sich man­cher In­ha­ber oder Ge­schäfts­füh­rer oft näch­te­lang schlaf­los im Bett, be­vor er be­schließt: Ich ent­las­se die­sen Mit­ar­bei­ter. Oft wird die un­an­ge­neh­me Ent­schei­dung län­ger hin­aus­ge­zö­gert, als für das Un­ter­neh­men gut ist. Dann ist es meist ein aku­ter Vor­fall, der das Fass zum Über­lau­fen bringt. Über Nacht wird nun ein Schluss­strich ge­zo­gen, und aus der sach­lich not­wen­di­gen Ent­schei­dung wird plötz­lich ei­ne emo­tio­na­le – mit der Kon­se­quenz, dass Ar­beit­ge­ber und Mit­ar­bei­ter im Streit aus­ein­an­der­ge­hen.

Ein lan­ger, quä­len­der Pro­zess

Auch Füh­rungs­kräf­ten, die ei­gent­lich ent­schei­dungs­freu­dig sind, fällt der Be­schluss, sich von ei­nem Mit­ar­bei­ter zu tren­nen, meist schwer. Wäh­rend et­wa die Ent­schei­dung, ei­ne teu­re Ma­schi­ne zu kau­fen, recht schnell fällt, ist die Ent­las­sung ei­nes Mit­ar­bei­ters oft ein end­los lan­ger, quä­len­der Pro­zess. Da­für gibt es vie­le Grün­de. Ei­nen Mit­ar­bei­ter zu ent­las­sen heißt auch, sein künf­ti­ges Schick­sal mit zu ent­schei­den und teil­wei­se auch das sei­nes Le­bens­part­ners und sei­ner Kin­der, die von dem Ein­kom­men ab­hän­gig sind. Des­halb fällt es vie­len In­ha­bern von Klein­be­trie­ben so schwer, sich zu ei­ner Kün­di­gung durch­zu­rin­gen. Hin­zu kommt: In Klein- und Mit­tel­un­ter­neh­men ar­bei­ten der Chef und sei­ne Mit­ar­bei­ter meist en­ger zu­sam­men als in Groß­un­ter­neh­men. Sie sit­zen so­zu­sa­gen Tür an Tür, wes­halb zwi­schen ih­nen auch per­sön­li­che­re Be­zie­hun­gen wach­sen. Ent­spre­chend schwer fällt es dem Vor­ge­setz­ten, ei­nem Mit­ar­bei­ter zu sa­gen: „Ich muss mich von Ih­nen tren­nen.“Dies gilt vor al­lem dann, wenn die Kün­di­gung nicht be­triebs­be­dingt, son­dern in Ver­hal­tens- oder Kom­pe­tenz­de­fi­zi­ten be­grün­det ist.

Dann en­det mit dem Aus­spre­chen der Kün­di­gung meist auch die per­sön­li­che, zu­wei­len freund­schaft­li­che Be­zie­hung. Ins­be­son­de­re jün­ge­re, un­er­fah­re­ne Füh­rungs­kräf­te glau­ben zu­wei­len: „Ich kann den Mit­ar­bei­ter zwar ent­las­sen, aber wei­ter­hin ei­ne gu­te per­sön­li­che Be­zie­hung mit ihm pfle­gen.“Dies ist ei­ne Il­lu­si­on. Der ge­kün­dig­te Mit­ar­bei­ter wird – schon aus Grün­den des Selbst­schut­zes – die Ur­sa­che für die Kün­di­gung in der Re­gel nicht bei sich selbst, son­dern beim Chef su­chen und ihn auch per­sön­lich da­für ver­ant­wort­lich ma­chen. Gera­de weil in Klein­be­trie­ben zwi­schen Chef und Mit­ar­bei­ter oft ei­ne per­sön­li­che Be­zie­hung be­steht, er­lebt der Mit­ar­bei­ter die Kün­di­gung als per­sön­li­che Ent­täu­schung.

Sich ei­ge­ne Feh­ler ein­ge­ste­hen

Doch noch aus wei­te­ren Grün­den fällt vie­len Chefs von mit­tel­stän­di­schen Be­trie­ben das Kün­di­gen schwer. So müs­sen sie sich, wenn sie die Ent­las­sung ei­nes Mit­ar­bei­ters er­wä­gen, oft ei­ge­ne Feh­ler oder Ver­säum­nis­se ein­ge­ste­hen. Zum Bei­spiel, dass sie den fal­schen Mit­ar­bei­ter ein­ge­stellt oder den be­tref­fen­den Kol­le­gen un­vor­teil­haft ein­ge­setzt ha­ben. Oder sie ha­ben die Ent­wick­lung des Ge­schäfts falsch ein­ge­schätzt und bei Fehl­ent­wick­lun­gen nicht recht­zei­tig ge­gen­ge­steu­ert. Des­halb schrei­ben sich Vor­ge­setz­te, wenn sie ei­ne Kün­di­gung aus­spre­chen, oft ei­ne ge­wis­se Mit­schuld zu. Auch dies er­schwert es ih­nen, die not­wen­di­ge Ent­schei­dung recht­zei­tig zu tref­fen.

Vie­le Füh­rungs­kräf­te ge­ra­ten, wenn sie ei­nen Mit­ar­bei­ter ent­las­sen, mit ih­rem Selbst­bild be­zie­hungs­wei­se mit dem Bild, das sie bei ih­ren Mit­ar­bei­tern hin­ter­las­sen möch­ten, in Kon­flikt. Das gilt spe­zi­ell für Füh­rungs­kräf­te, die an­sons­ten ei­nen part­ner­schaft­lich-ko­ope­ra­ti­ven Um­gang mit ih­ren Un­ter­ge­be­nen pfle­gen. Sie be­fin­den sich plötz­lich in ei­ner Si­tua­ti­on, in der sie die Macht, die sie auf­grund ih­rer Füh­rungs­po­si­ti­on ha­ben, of­fen zei­gen müs­sen. Das ver­setzt sie in in­ne­re Pa­nik. Un­ter an­de­rem, weil sie sich fra­gen: Was den­ken die an­de­ren Mit­ar­bei­ter von mir, wenn ich ei­nen ih­rer Kol­le­gen ent­las­se? Än­dert sich durch die Kün­di­gung auch ihr Ver­hält­nis zu mir? Ich könn­te der Nächs­te sein, der ge­hen muss.

Mit­ar­bei­ter ha­ben oft Ver­ständ­nis

Die Pra­xis zeigt: Die­se Be­fürch­tun­gen sind meist un­be­grün­det. Die ver­blei­ben­den Mit­ar­bei­ter ha­ben oft mehr Ver­ständ­nis für die Ent­schei­dung der Füh­rungs­kraft, als die­se glaubt. Gera­de er­fah­re­ne Mit­ar­bei­ter ha­ben in der Re­gel ei­nen sechs­ten Sinn da­für, was be­trieb­lich not­wen­dig ist – auch weil sie fast al­le Ge­schäfts­pro­zes­se haut­nah mit­er­le­ben.

Zu­dem ha­ben sie ein fei­nes Ge­spür für die Stär­ken und Schwä­chen der an­de­ren. Sie re­gis­trie­ren sehr wohl: Die­ser Kol­le­ge ist nett, aber über­for­dert. Oder: Die­ser Kol­le­ge gibt sich stets be­schäf­tigt, doch in Wahr­heit hat er das Ar­bei­ten nicht er­fun­den. Al­so ha­ben sie auch ein fei­nes Ge­spür da­für, wann ei­ne Kün­di­gung fäl­lig ist. Häu­fig ha­ben sie so­gar we­nig Ver­ständ­nis für den Lang­mut ih­rer Vor­ge­setz­ten: „Wenn ich was zu sa­gen hät­te, wä­re der schon lan­ge hin­aus­ge­flo­gen.“Sie er­war­ten von ih­rem Vor­ge­setz­ten, dass er die nö­ti­gen Kon­se­quen­zen zieht.

Hier liegt das Haupt­pro­blem, wenn Chefs not­wen­di­ge Kün­di­gun­gen auf die lan­ge Bank schie­ben. Bei ih­ren Mit­ar­bei­tern ver­dich­tet sich das Ge­fühl: Die Füh­rungs­kraft misst mit zwei­er­lei Maß. „Wäh­rend sie von uns pro­fes­sio­nel­les Ar­bei­ten ver­langt, lässt sie beim Kol­le­gen Nach­läs­sig­kei­ten durch­ge­hen.“„Von uns er­war­tet sie En­ga­ge­ment, und der Kol­le­ge darf ei­ne ru­hi­ge Ku­gel schie­ben.“

Ver­dich­tet sich die­ses Ge­fühl über ei­nen län­ge­ren Zei­t­raum, wer­den die Kol­le­gen auch ihr ei- ge­nes Ver­hal­ten in Fra­ge stel­len, nach dem Mot­to: War­um soll ich stets die Ver­säum­nis­se des an­de­ren kor­ri­gie­ren? Oder: War­um soll ich mich ver­aus­ga­ben, wenn mein Kol­le­ge sich ei­nen fau­len Lenz macht? Die Fol­ge: Auch die Leis­tung der an­de­ren Mit­ar­bei­ter lei­det un­ter dem Fehl­ver­hal­ten des Kol­le­gen, und das Leis­tungs­ni­veau sinkt ins­ge­samt.

Des­halb soll­ten sich Füh­rungs­kräf­te der Auf­ga­be stel­len, not­wen­di­ge Kün­di­gun­gen aus­zu­spre­chen. Das ist ein Teil der Füh­rungs­auf­ga­be – zu­min­dest dann, wenn es aus be­trieb­li­chen Grün­den un­ver­meid­bar ist, dass der Mit­ar­bei­ter geht, und al­le al­ter­na­ti­ven Hand­lungs­we­ge (wie För­der- und Kri­tik­ge­spräch, Ab­mah­nung, Ve­rän­de­rung des Auf­ga­ben­felds) aus­ge­schöpft sind.

Die Ent­schei­dung, ei­nen Mit­ar­bei­ter zu ent­las­sen, müs­sen die Füh­rungs­kräf­te von mit­tel­stän­di­schen Fir­men – wie al­le un­ter­neh­me­ri­schen Ent­schei­dun­gen – al­lei­ne tref­fen. Die­se Last nimmt ih­nen nie­mand von den Schul­tern. Hilf­reich ist es, sich die Fra­ge zu stel­len: Wel­che Kon­se­quenz hat es, wenn der Mit­ar­bei­ter bleibt? Was wür­de das für mich als Füh­rungs­kraft be­deu­ten, was für die Kol­le­gen und was für das Un­ter­neh­men in­ge­samt? Da­nach fällt es dem Vor­ge­setz­ten meist leich­ter, sich zu ent­schei­den.

Füh­rungs­kräf­te in mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men tun sich be­son­ders schwer da­mit, Mit­ar­bei­ter zu ent­las­sen. Schließ­lich ar­bei­tet man Tag für Tag eng zu­sam­men, manch­mal sind

so­gar Freund­schaf­ten ent­stan­den. Wer vor die­ser un­an­ge­neh­men Auf­ga­be steht, soll­te sich vor al­lem fra­gen, wel­che Kon­se­quen­zen der Ver­bleib des Be­trof­fe­nen hät­te.

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