Star­ke Per­sön­lich­kei­ten ge­fragt

Be­vor sich ei­ne In­vest­ment­ge­sell­schaft bei ei­nem High­tech-Star­t­up en­ga­giert, sieht sie sich das Pro­fil der Grün­der ganz ge­nau an, wie Sven Oleow­nik im Ge­spräch mit CW-Re­dak­teur Hans Kö­ni­ges ver­si­chert. Po­si­tiv wir­ken Ma­cher, die ih­re Schwä­chen ken­nen und

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Wor­auf ei­ne In­vest­ment-Ge­sell­schaft ach­tet, ehe sie sich bei ei­nem Star­t­up en­ga­giert, er­klärt Sven Oleow­nik (Fo­to) im CW-Ge­spräch.

CW: Wie wich­tig ist für Sie das Ma­nage­ment ei­nes Star­tups, wenn Sie über ei­nen Ein­stieg nach­den­ken?

OLEOW­NIK: Wirt­schaft­li­ches Han­deln ist von Men­schen für Men­schen ge­macht. Je­der Bu­si­ness-Plan und je­der Er­folg sind auf die han­deln­den Per­so­nen zu­rück­zu­füh­ren; schließ­lich wird je­der Ver­trag von Men­schen un­ter­schrie­ben, die sich auf ei­ne ge­mein­sa­me Ba­sis ver­stän­di­gen konn­ten. Dies ist und bleibt wich­tig, un­ab­hän­gig von der Un­ter­neh­mens­pha­se.

CW: Se­hen Sie sich auch die Le­bens­läu­fe der Grün­der an?

OLEOW­NIK: Na­tür­lich geht es uns auch um das Kön­nen und das Wol­len der Men­schen, in die wir in­ves­tie­ren. Da­her se­hen wir uns die Le­bens­läu­fe an, aber nicht im tech­ni­schen Sin­ne. Her­aus­ra­gen­de fach­li­che Kom­pe­tenz ist ei­ne not­wen­di­ge, aber kei­ne hin­rei­chen­de Vor­aus­set­zung. Da wir un­ter­neh­me­ri­sche Part­ner su­chen, wol­len wir den Men­schen da­hin­ter ver­ste­hen. Die bes­ten Un­ter­neh­mer sind die, die vie­le zu­nächst wi­der­sprüch­li­che Kom­pe­ten­zen ver­ei­nen kön­nen und de­ren Mo­ti­va­ti­on nicht nur vom ma­te­ri­el­len Er­folg ab­hängt.

CW: Was mo­ti­viert Grün­der dann?

OLEOW­NIK: Die be­rühm­te Ex­tra­mei­le, auf die es ge­ra­de in schwie­ri­ge­ren Pha­sen an­kommt, ge­hen ech­te Un­ter­neh­mer nicht, weil man ih­nen ei­ne Ka­rot­te vor die Na­se hält, son­dern weil sie in­trin­sisch an­ge­trie­ben sind. Nur wenn Grün­der hier ein Vor­bild sind, wir­ken sie in­te­grie­rend und mo­ti­vie­rend auf die Mit­ar­bei­ter. Da­her sind für uns auch die Mo­ti­ve, Wer­te so­wie das Ver­hal­ten von zen­tra­ler Be­deu­tung.

CW: Was im­po­niert Ih­nen an Ma­na­gern und Teams am meis­ten?

OLEOW­NIK: Ein her­aus­ra­gen­des Ma­nage­ment fin­det ei­ne Lö­sung für das täg­li­che Di­lem­ma: Es muss füh­ren, vor­ge­ben und an­lei­ten so­wie in­te­grie­ren. Zu­gleich muss es ak­zep­tie­ren, dass es nicht all­wis­send ist. Am meis­ten im­po­nie­ren mir Ma­na­ger, die ih­re Stär­ken, aber auch die Schwä­chen ken­nen und Men­schen er­folg­reich in ihr Team in­te­grie­ren, die die­se Schwä­chen aus­glei­chen kön­nen – und dies oh­ne Angst zu ha­ben, dass da­mit ih­re ei­ge­ne Po­si­ti­on ero­die­ren könn­te. Gut sind al­so Ma­na­ger, die sich selbst nicht so wich­tig neh­men und ih­ren Mit­ar­bei­tern Raum und Ori­en­tie­rung ge­ben, ih­re Kom­pe­ten­zen voll zu ent­fal­ten. Folg­lich im­po­niert mir ein Team dann, wenn es sich ent­spre­chend in­tel­li­gent zu­samm­men­setzt und sei­ne Chan­cen nutzt.

CW: Hät­ten Sie ein Bei­spiel pa­rat?

OLEOW­NIK: Mir fällt ein Un­ter­neh­men ein, das glo­bal füh­rend an­spruchs­vol­le Sprach- und Da­ten­kom­mu­ni­ka­ti­ons­sys­te­me im si­cher­heits­re­le­van­ten Um­feld ent­wi­ckelt und in­stal­liert. Es kann sich mit sei­nen Lö­sun­gen kei­ne Feh­ler leis­ten, da die­se Men­schen­le­ben ge­fähr­den wür­den. Dar­um wur­de ei­ne Ma­nage­ment-Kul­tur ein­ge­führt, in der Feh­ler kei­ne Schan­de sind und nicht be­straft wer­den. Je­der ist so­gar auf­ge­for­dert, kon­ti­nu­ier­lich nach ei­ge­nen Feh­lern zu su­chen und die­se auf­zu­de­cken – auch wenn der Zeit­punkt spät ist und die Feh­ler­be­sei­ti­gung kost­spie­lig wer­den kann. Täg­lich wird dort vor­ge­lebt, dass Mit­ar­bei­ter in sol­chen Fäl­len nichts zu be­fürch­ten ha­ben. Die­se Kul­tur lässt sich be­reits am Werks­tor spü­ren und ver­half dem Un­ter­neh­men zu glo­ba­ler

Tech­no­lo­gie- und Ser­vice­füh­rer­schaft mit ho­hen Markt­an­tei­len, Um­satz­zu­wäch­sen und Mar­gen.

CW: Was muss ein Grün­der­typ mit­brin­gen, um auch die Wachs­tums­pha­se, et­wa nach ei­nem Ein­stieg Ih­res Un­ter­neh­mens, mit­zu­ge­stal­ten?

OLEOW­NIK: Er muss ein ana­ly­tisch klar fun­dier­tes, ska­lier­ba­res und in den we­sent­li­chen tech­ni­schen und markt­sei­ti­gen Eck­punk­ten trag­fä­hi­ges Ge­schäfts­kon­zept mit­brin­gen, das er mit den be­schrie­be­nen Kom­pe­ten­zen des idea­len Ma­na­gers vor­an­trei­ben will. Er muss of­fen für ei­nen eben­so an­spruchs­vol­len wie auch un­ter­neh­me­ri­schen Part­ner sein, der für sich die glei­chen Maß­stä­be an­setzt.

CW: Was für ein Skill-Set brau­chen Füh­rungs­mann­schaf­ten Ih­rer Port­fo­lio-Un­ter­neh­men, um die Di­gi­ta­li­sie­rung zu meis­tern?

OLEOW­NIK: Heute geht es nicht mehr al­lein um In­no­va­tio­nen im ei­ge­nen Um­kreis, die schon an­spruchs­voll ge­nug wä­ren, son­dern um die In­te­gra­ti­on völ­lig un­ter­schied­li­cher Kom­pe­ten­zen. Das gilt nicht nur im tech­ni­schen Sin­ne, son­dern auch im stra­te­gi­schen und or­ga­ni­sa­to­ri­schen – bis hin zur Ent­wick­lung und Durch­set­zung neu­er Ge­schäfts­mo­del­le. Vi­el­leicht kann man das am deut­lichs­ten an der deut­schen Au­to­mo­bil­in­dus­trie il­lus­trie­ren, die auf Her­stel­ler- und Zu­lie­fe­rer­sei­te ei­nen rie­si­gen Um­bruch er­lebt. Dies be­trifft den An­trieb ab obe­rer Mit­tel­klas­se und wird bis da­to nur in Ni­schen oh­ne si­gni­fi­kan­tes Vo­lu­men sicht­bar.

Es wird noch dau­ern, bis Tes­la ein hoch­wer­tig ver­ar­bei­te­tes Fahr­zeug bau­en kann, das in den Vo­lu­men­märk­ten ak­zep­tiert wird und be­zahl­bar ist. Den­noch ha­ben sich schon die ers­ten ge­fragt, wann App­le oder Goog­le mit vol­ler Kas­se ei­nen Au­to­mo­bil­her­stel­ler kauft. Auch ka­men die ers­ten Ma­na­ger auf­ge­schreckt aus Chi­na zu­rück, als ih­nen be­wusst ge­wor­den war, wie vie­le zu­vor nie ge­se­he­ne Her­stel­ler Mit­tel­klas­se­fahr­zeu­ge mit E-An­trieb auf den Markt ge­bracht ha­ben.

CW: Was pas­siert al­so, wenn sich im wei­tes­ten Sin­ne Me­tall­ver­ar­bei­ter mit IT-Un­ter­neh­men ver­bin­den und völ­lig neue Wett­be­wer­ber ent­ste­hen? Und die­se nicht über Aus­las­tung von Gie­ße­rei­en oder Dreh- und Fräs­ka­pa­zi­tä­ten mit ent­spre­chen­dem Fix­kos­ten­druck nach­den­ken müs­sen?

OLEOW­NIK: Es wird völ­lig neue An­ge­bo­te ge­ben, die zu­dem auf der­zeit neu ent­ste­hen­de Ver­kehrs­kon­zep­te und Kon­su­men­ten­an­for­de­run­gen tref­fen. Wenn der klas­si­sche Ver­bren­nungs­mo­tor und das da­hin­ter not­wen­di­ge Ge­trie­be in den nächs­ten Jah­ren im­mer we­ni­ger ge­fragt sind und sich Lö­sun­gen wie Au­to­ma­ted Par­king and Dri­ve oder Car-Sha­ring zu­neh­mend durch­set­zen, wer­den sich im­men­se Ve­rän­de­run­gen, aber auch Chan­cen in un­se­ren wich­tigs­ten Bran­chen in Deutsch­land er­ge­ben. Die­se Markt­ent­wick­lun­gen ha­ben für zahl­rei­che Un­ter­neh­men Ve­rän­de­run­gen zur Fol­ge, hin­sicht­lich be­nö­tig­ter Kom­pe­ten­zen, Ka­pa­zi­tä­ten, Or­ga­ni­sa­ti­on, Kul­tur und schließ­lich auch fi­nan­zi­el­ler Schlag­kraft. Da­für den ent­spre­chen­den Wahr­neh­mungs­ra­dar zu ha­ben, gilt als ei­ner der wich­tigs­ten Skills ei­ner kom­pe­ten­ten Füh­rungs­mann­schaft.

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