CDO – ein Kö­nig oh­ne Reich

Trotz der häu­fig un­kla­ren Rol­len­de­fi­ni­ti­on hat sich die Zahl der Chief Di­gi­tal Of­fi­cers in Deutsch­land im ver­gan­ge­nen Jahr ver­dop­pelt. Die meis­ten Di­gi­ta­li­sie­rungs-Chefs ar­bei­ten in Bay­ern, Mün­chen ist die heim­li­che Haupt­stadt der CDOs.

Computerwoche - - Inhalt - Von Wolf­gang Herr­mann, De­pu­ty Edi­to­ri­al Di­rec­tor

Die Zahl der Chief Di­gi­tal Of­fi­cers in Deutsch­land hat sich im ver­gan­ge­nen Jahr ver­dop­pelt – ob­wohl Rol­len­de­fi­ni­ti­on und hier­ar­chi­sche Auf­hän­gung oft nicht klar sind. Die meis­ten Di­gi­tal­chefs ar­bei­ten der­zeit in Bay­ern – Mün­chen ist die heim­li­che CDO-Haupt­stadt Deutsch­lands.

Vor al­lem gro­ße Mit­tel­ständ­ler und Kon­zer­ne eta­blie­ren der­zeit CDO-Po­si­tio­nen, be­rich­ten die Au­to­ren Oli­ver und Le­on Merx in ih­rem „CDO-Kom­pass“. Dem­nach ar­bei­ten in der DACH-Re­gi­on (Deutsch­land, Ös­ter­reich, Schweiz) 179 CDOs, bis En­de 2017 könn­te die Zahl auf 350 wach­sen. In­ner­halb Deutsch­lands sind CDOs am häu­figs­ten in Bay­ern zu fin­den, ge­folgt von Nord­rhein-West­fa­len und Ba­den-Würt­tem­berg. Mit 26 CDOs zum Jah­res­en­de hat sich Mün­chen zur Haupt­stadt der Di­gi­tal­chefs ent­wi­ckelt – mit gro­ßem Ab­stand zu Ver­fol­ger Ham­burg. Die meis­ten deut­schen CDOs ar­bei­ten in der Me­dien­bran­che, der In­dus­trie und bei Fi­nanz­dienst­leis­tern. Sie ha­ben über­wie­gend ei­nen kauf­män­ni­schen Hin­ter­grund und sind zu 93 Pro­zent männ­lich. We­ni­ger als die Hälf­te der CDO-Po­si­tio­nen wer­den in­tern be­setzt. „Die An­zahl von CDOs wird in der Re­gi­on DACH in den nächs­ten fünf Jah­ren wei­ter ra­sant an­stei­gen“, er­war­ten die Au­to­ren. Bis En­de 2018 sei ein Wachs­tum von 100 Pro­zent pro Jahr mög­lich. Welt­weit gab es En­de 2016 nach An­ga­ben des in­ter­na­tio­nal agie­ren­den CDO Club rund 2500 CDOs, 2010 wa­ren es nur 52.

Den Gor­di­schen Kno­ten durch­schla­gen

Über­ra­schend kommt die Ent­wick­lung nicht. Vie­le Un­ter­neh­men er­ken­nen die Not­wen­dig­keit der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on, ha­ben aber we­der ei­ne Stra­te­gie noch ei­ne Ma­nage­men­tFunk­ti­on, der sie den Um­bau zu­trau­en. Der CDO soll nun vor al­lem Un­ter­neh­men der Old Eco­no­my hel­fen, in die di­gi­ta­le Spur zu fin­den, so Oli­ver Merx. Man­ches Ge­schäfts­mo­dell sei von di­gi­ta­len Her­aus­for­de­rern be­droht, auch von Gi­gan­ten wie Al­pha­bet, Face­book oder Ama­zon, die ih­re Ge­schäfts­fel­der stän­dig aus­wei­te­ten. Der Hand­lungs­druck wach­se auch durch ag­gres­si­ve und agi­le Star­tups, die Kon­kur­ren­ten eben­so wie Part­ner sein könn­ten. Bis­he­ri­ge Wett­be­wer­ber ent­wi­ckel­ten sich in­des häu­fig zu Ver­bün­de­ten.

Be­le­ge für die­se The­se gibt es reich­lich. Die En­de No­vem­ber an­ge­kün­dig­te Ko­ope­ra­ti­on von Daim­ler, BMW, Volks­wa­gen und Ford zum Auf­bau ei­nes eu­ro­päi­schen Schnell-La­de­net­zes ist nur ein Bei­spiel aus der Au­to­mo­bil­bran­che. Ein an­de­res ist der ge­mein­sa­me Kauf des Kar­ten­diens­tes „No­kia He­re“, für den sich BMW, Au­di und Daim­ler zu­sam­men­ge­tan ha­ben.

CDO-Rol­le in der Pra­xis oft un­klar

Oft fehlt den CDOs in der Pra­xis aber ei­ne kla­re Rol­len­de­fi­ni­ti­on. Auch die or­ga­ni­sa­to­ri­sche Zu­ord­nung hand­ha­ben die Un­ter­neh­men un­ter­schied­lich. So kur­sie­ren in der Fach­welt gleich meh­re­re „Ty­pen­leh­ren“, die hel­fen sol­len, die Kon­tu­ren des CDO zu schär­fen. Ash­ley Fried­lein von Econ­sul­tan­cy un­ter­schei­det et­wa den Am­bas­sa­dor vom Trans­for­mer, nach Les­art von De­loit­te gibt es drei Arche­ty­pen von CDOs (sie­he Gra­fik Sei­te 36). Die Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Stra­te­gy& de­fi­niert so­gar fünf un­ter­schied­li­che Ka­te­go­ri­en.

Alex­an­der Wink, Se­ni­or Part­ner und Head der Di­gi­tal Prac­tice EMEA von Korn Fer­ry, sieht CDOs oft in ei­ner schwie­ri­gen Si­tua­ti­on: „Kein kla­res Pro­fil, kein ein­deu­tig ab­ge­grenz­ter Ver­ant­wor­tungs­be­reich, we­der stra­te­gi­sche noch ope­ra­ti­ve Durch­griffs­mög­lich­kei­ten.“So wer­de der Di­gi­tal-Mes­si­as rasch zum Di­gi­tal-Pro­phe­ten ge­stutzt, der zwar re­den kann, aber nicht ma­chen darf: „Wir er­le­ben im­mer wie­der, dass CDOs schei­tern, weil sie in der fal­schen Um­ge­bung ar­bei­ten oder nicht rich­tig im Un­ter­neh­men an­ge­kom­men sind.“

Tat­säch­lich wer­den CDOs sehr un­ter­schied­lich in die Or­ga­ni­sa­ti­on ein­ge­bun­den. Un­ter­neh­men wie die Deut­sche Bank oder der ame­ri­ka­ni­sche Ver­si­che­rer RSA ar­bei­ten mit meh­re­ren CDOs, was nach Ein­schät­zung von Merx durch­aus Vor­tei­le bringt. Meh­re­re ver­netz­te CDOs schaff­ten zahl­rei­che Schnitt­stel­len nach in­nen und au­ßen und könn­ten hel­fen, di­gi­ta­le Ko­ope­ra­tio­nen im Rah­men von Öko­sys­te­men auf­zu­set­zen. An­de­rer­seits ar­bei­te ein CDO als Teil der Ge­schäfts­füh­rung mit kla­rer Ver­ant­wort­lich­keit im Zwei­fel ef­fek­ti­ver und ef­fi­zi­en­ter als ei­ne Grup­pe von Di­gi­tal­chefs. Heiß dis­ku­tiert wird auch die Fra­ge, mit wel­chen Me­tho­den und Tools sich die Kul­tur ei­nes Un­ter­neh­mens än­dern lässt. Scrum, Kan­ban, Gol­den Cir­cles, Mi­ni­mum Via­ble Pro­duct (MVP) – die Lis­te wird im­mer län­ger, ein Kö­nigs­weg ist kaum er­kenn­bar. Ak­tu­ell ge­be es we­der ei­ne an­er­kann­te Über­sicht der Zie­le noch ei­ne ein­heit­li­che Samm­lung an Me­tho­den und Tools, die dem CDO zur Ver­fü­gung stän­den, be­ob­ach­tet Merx.

Di­gi­ta­li­sie­rung als „Per­ma­nent Be­ta-Pro­zess“

Die häu­fig vor­ge­brach­te The­se, dass sich der CDO durch sein Wir­ken ir­gend­wann selbst über­flüs­sig ma­che, hält Merx nicht für plau­si­bel. Das Den­ken in den Ka­te­go­ri­en An­fang und En­de sei si­cher nicht ty­pisch für den Geist des Si­li­con Val­ley, den der CDO ja schließ­lich in die Un­ter­neh­men tra­gen soll. Di­gi­ta­li­sie­rung ist für ihn denn auch eher ein „Per­ma­nent Be­taPro­zess“: Die di­gi­ta­le In­no­va­ti­on be­gin­ne stets von Neu­em, wenn sie sich dem ver­meint­li­chen En­de zu nä­hern schei­ne.

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