CIO oder CDO – wer kann di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on?

Computerwoche - - Job & Karriere - (hk)

Nur je­des zwei­te deut­sche Un­ter­neh­men ver­an­kert die Di­gi­ta­li­sie­rung in der Ge­schäfts­stra­te­gie. Vier von fünf Pro­jek­ten stößt die IT-Sei­te an. Den­noch wächst die Auf­merk­sam­keit für die Rol­le des CDO. Das zeigt ei­ne Stu­die von Bit­kom Re­se­arch und Ta­ta Con­sul­tan­cy Ser­vices.

Schon vor Jahr­zehn­ten hat­ten Un­ter­neh­men das „IT-Bu­si­ness-Ali­gn­ment“auf der Agen­da. Ge­schäfts­be­rei­che und IT soll­ten sich fort­lau­fend ab­stim­men. Nur we­ni­gen Fir­men ist es je­doch ge­lun­gen, die Kluft zu schlie­ßen. Und die Her­aus­for­de­run­gen ha­ben sich mit dem Wan­del der Tech­no­lo­gi­en und den neu­en Ge­schäfts­mo­del­len, die von ih­nen ab­hän­gen, wei­ter ver­schärft. Nur wenn sich IT- und Fach­ab­tei­lun­gen aus­tau­schen und an ei­nem Strang zie­hen, geht es mit dem di­gi­ta­len Um­bau vor­an. Vie­le Un­ter­neh­men hät­ten noch ei­nen wei­ten Weg vor sich, meint Kay Mül­ler-Jo­nes, Lei­ter der Glo­bal Con­sul­ting Prac­tice bei Ta­ta Con­sul­tan­cy Ser­vices (TCS). Die Um­fra­ge un­ter 805 Füh­rungs­kräf­ten zei­ge, dass sich CEOs und Ma­nage­ment we­nig für di­gi­ta­le In­no­va­ti­ons­pro­jek­te en­ga­gier­ten und die­se dem CIO oder der IT-Ab­tei­lung über­lie­ßen. Den Spe­zia­lis­ten je­doch feh­le häu­fig das Ver­ständ­nis für die kom­ple­xen Bu­si­ness-Zu­sam­men­hän­ge, oder es man­ge­le schlicht an Zeit, Per­so­nal und Bud­get. „Nach­dem die Ver­su­che, IT zum Bu­si­ness hin zu be­we­gen – und an­ders­her­um –, im­mer wie­der vor gro­ßen Her­aus­for­de­run­gen ste­hen, su­chen Un­ter­neh­men in ei­ner ver­mit­teln­den In­stanz den Heils­brin­ger“, meint Mül­ler-Jo­nes. Kon­zer­ne wie McDo­nald‘s, To­yo­ta oder Nest­lé hät­ten des­halb ei­nen Chief Di­gi­tal Of­fi­cer (CDO) be­ru­fen. In Deutsch­land ist er noch we­nig ver­brei­tet (sie­he Sei­te 36). „Die Auf­ga­ben des CDO be­gin­nen dort, wo die des CIO en­den“, sagt der TCS-Ma­na­ger. In Ab­stim­mung mit den Fach­ab­tei­lun­gen ent­wi­cke­le er die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on und trei­be sie vor­an, um Wett­be­werbs­vor­tei­le zu er­schlie­ßen und die Ex­pan­si­on in neue Märk­te vor­zu­be­rei­ten. Da­zu iden­ti­fi­zie­re er das Po­ten­zi­al tech­ni­scher Neue­run­gen für das Bu­si­ness und den idea­len Zeit­punkt für die Ein­füh­rung. Ent­spre­chend an­spruchs­voll sei das be­ruf­li­che Pro­fil, das ein CDO mit­brin­gen müs­se, so Mül­ler-Jo­nes. „Der idea­le CDO ist ver­siert in IT- wie in Bu­si­ness-Fra­gen, kennt die Un­ter­neh­mens­struk­tur eben­so wie die neu­es­ten In­no­va­tio­nen und Stra­te­gi­en, gleicht kon­kur­rie­ren­de In­ter­es­sen der Fach­be­rei­che mit viel di­plo­ma­ti­schem Ge­schick aus und ver­fügt nicht zu­letzt über die nö­ti­ge Durch­set­zungs­kraft, um die Di­gi­ta­li­sie­rung auch ge­gen in­ter­ne Wi­der­stän­de vor­an­zu­trei­ben.“Dem TCS-Ma­na­ger zu­fol­ge be­darf es ei­ner ei­ge­nen Ab­tei­lung, für die auch ent­spre­chen­de Res­sour­cen be­reit­ge­stellt wer­den müss­ten. „Wir müs­sen uns den CDO als ,Head of Di­gi­tal Of­fice‘ vor­stel­len“, so Mül­ler-Jo­nes. Ob der CDO auf Vor­stands­ebe­ne oder di­rekt dar­un­ter an­ge­sie­delt ist, bleibt dem Un­ter­neh­men über­las­sen. Wich­tig sei, Di­gi­ta­li­sie­rung über­haupt im Un­ter­neh­men zu ver­an­kern. Der ers­te Schritt müs­se sein, auf stra­te­gi­scher Ebe­ne ei­ne ent­spre­chen­de Po­si­ti­on zu schaf­fen. Da­bei sei es ent­schei­dend, „noch vor Un­ter­zeich­nung des Ar­beits­ver­trags den Ver­ant­wor­tungs­be­reich des CDO oder eben Head of Di­gi­tal Of­fice klar ab­zu­ste­cken, gera­de auch in Ab­gren­zung zum CIO“. Was sind die kon­kre­ten Zie­le des Of­fice? Wie stark soll der Lei­ter stra­te­gisch und ope­ra­tiv durch­grei­fen? Wor­über ent­schei­det er mit? Nur wenn die­se Fra­gen im Vor­feld ge­klärt sind, kann der Ver­ant­wort­li­che et­was be­we­gen. Kommt ei­ne in­no­va­ti­ons­freund­li­che Un­ter­neh­mens­kul­tur hin­zu, sind die Wei­chen auf di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ge­stellt. „Lang­fris­tig schafft sich der CDO al­ler­dings selbst ab: Hat ein Un­ter­neh­men die Di­gi­ta­li­sie­rung be­wäl­tigt, be­nö­tigt es kei­nen CDO oder Head of Di­gi­tal Of­fice mehr, da die di­gi­ta­len Kom­pe­ten­zen in al­len Un­ter­neh­mens­be­rei­chen vor­han­den sind“, ist Mül­ler-Jo­nes über­zeugt. Die Auf­ga­be sei aber trotz­dem kei­ne be­ruf­li­che Sack­gas­se, denn CDOs mit ih­ren Kom­pe­ten­zen emp­föh­len sich für an­de­re Auf­ga­ben auf Füh­rungs­ebe­ne.

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