Bei Re­struk­tu­rie­run­gen sind Trai­nings im­mer erst der zwei­te Schritt

Computerwoche - - Job & Karriere - Von Jo­han­nes Thön­ne­ßen, In­ha­ber der Platt­form Ma­nagem­ent­wis­sen on­line (hk)

Die ame­ri­ka­ni­sche Tel­co AT&T steckt in ei­nem tief­grei­fen­den Wan­del, der nicht zu­letzt das Per­so­nal be­trifft. Um­fas­sen­de Schu­lungs­pro­gram­me sol­len den Um­bau be­glei­ten. Doch Trai­nings­pro­gram­me hel­fen nicht, wenn zu­vor nicht die Rah­men­be­din­gun­gen ge­schaf­fen sind.

AT&T ist ein Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zern mit 280.000 Mit­ar­bei­tern, der sich mit der Er­kennt­nis aus­ein­an­der­set­zen muss, dass sein tra­di­tio­nel­les Ge­schäft nur noch we­nig Per­spek­ti­ve bie­tet. Die Zu­kunft liegt we­ni­ger in Hard­ware und Ka­bel als in In­ter­net und Cloud Com­pu­ting.

Was al­so tun? Der Kon­zern leg­te ein um­fas­sen­des Per­so­nal­schu­lungs-Pro­gramm auf, für das zu­erst sämt­li­che Rol­len ana­ly­siert und von 250 auf 80 zu­sam­men­ge­stri­chen wur­den. Von dem klas­si­schen Kar­rie­re­mo­dell der Auf­stiegs­lei­ter ging man zu ei­nem „Kar­rie­re­git­ter“über, das sich „durch mul­ti­di­rek­tio­na­le Qu­er­be­we­gun­gen“(seit­wärts, dia­go­nal, auf- wie ab­wärts) aus­zeich­net. Was so et­was für die Mit­ar­bei­ter be­deu­tet, kann man aus­führ­lich im Har­vard Bu­si­ness Ma­na­ger, Heft 11/2016, „Die Be­leg­schaft der Zu­kunft“, nach­le­sen.

Die Per­so­nal­ent­wick­lung liegt nun in der Ver­ant­wor­tung ei­nes je­den Mit­ar­bei­ters selbst. Je­der soll sich „als CEO sei­ner ei­ge­nen Kar­rie­re“ver­ste­hen. Und wie macht er das? Das Un­ter­neh­men stellt im In­tra­net ei­ne Rei­he von In­stru­men­ten zur Ver­fü­gung: Mit­ar­bei­ter kön­nen sich ihr Kar­rie­re­pro­fil bas­teln und An­for­de­run­gen an neue Rol­len re­cher­chie­ren. Mit ei­nem ein­fa­chen Klick kön­nen sie zu­dem Kon­takt zu Kol­le­gen auf­neh­men, die schon ei­ne ähn­li­che Rol­le in­ne­ha­ben. Au­ßer­dem las­sen sich Ent­wick­lungs­pfa­de si­mu­lie­ren, so dass es leich­ter fällt, sich für die­se oder je­ne Rich­tung zu ent­schei­den und her­aus­zu­fin­den, ob man den An­for­de­run­gen ge­wach­sen ist.

All das hilft, um Lü­cken in der ei­ge­nen Qua­li­fi­ka­ti­on zu er­ken­nen. Um die­se zu schlie­ßen, bie­tet das Un­ter­neh­men Fort­bil­dungs­mög­lich- kei­ten an, die die Mit­ar­bei­ter nut­zen kön­nen: On­line-Ein­zel­kur­se, für die es am En­de ei­ne di­gi­ta­le Leis­tungs­ur­kun­de gibt (mehr als 1,8 Mil­lio­nen sol­che Kur­se sind be­sucht wor­den). Al­ler­dings müs­sen In­ter­es­sier­te da­zu nicht nur Zeit, son­dern auch Geld ein­brin­gen, das sie aber bei Er­folg zum Teil zu­rück­er­hal­ten. AT&T bie­tet et­wa „Kurspa­ke­te zur Schu­lung und Zer­ti­fi­zie­rung in stark ge­frag­ten tech­ni­schen Spe­zi­al­ge­bie­ten“. Die­se wer­den von der On­li­neU­ni­ver­si­tät Ud­a­ci­ty of­fe­riert und lau­fen über zwölf Mo­na­te. Eben­so gibt es die Mög­lich­keit, ei­nen On­line-Mas­ter-Ab­schluss in Ko­ope­ra­ti­on mit ei­ner Uni­ver­si­tät zu ma­chen.

Die Rah­men­be­din­gun­gen müs­sen pas­sen

Das Bei­spiel zeigt, dass AT&T vor al­lem bei den Mit­ar­bei­tern an­setzt, um Ve­rän­de­run­gen an­zu­sto­ßen. Ob das aus­reicht, ist al­ler­dings frag­lich. Wer Ve­rän­de­run­gen in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on vor­an­trei­ben will, muss zu­nächst ein­mal an die Rah­men­be­din­gun­gen her­an. Un­ter­neh­men, die sich auf Schu­lun­gen kon­zen­trie­ren, be­trach­ten ih­re Or­ga­ni­sa­ti­on als An­samm­lung von In­di­vi­du­en. Tat­säch­lich aber sind Un­ter­neh­men ei­ne Art Or­ga­nis­mus mit in­ter­agie­ren­den Ele­men­ten wie Rol­len, Ver­ant­wort­lich­kei­ten, Be­zie­hun­gen, Struk­tu­ren, Ver­fah­ren etc. Was wie­der­um be­deu­tet: Wer Ve­rän­de­run­gen will, muss zu­erst hier­an et­was än­dern, dann kann er an­fan­gen zu schu­len.

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