CIO oder CDO – wer hat den Hut auf?

Kann ein CIO gleich­zei­tig CDO sein? Die Per­so­nal­be­ra­ter von Eric Sal­mon & Part­ners sa­gen: Nein! CIOs müss­ten tech­nisch ori­en­tiert sein, CDOs neue Ge­schäfts­mo­del­le kom­mer­zi­ell vor­den­ken. Das sind zwei grund­ver­schie­de­ne An­for­de­run­gen.

Computerwoche - - Inhalt - Von Raoul Na­cke, ge­schäfts­füh­ren­der Ge­sell­schaf­ter, und Lutz Til­ker, Part­ner bei der Per­so­nal­be­ra­tung Eric Sal­mon & Part­ners (pg)

Die Per­so­nal­be­ra­ter von Eric Sal­mon & Part­ners glau­ben nicht, dass ein CIO gleich­zei­tig auch der Chief Di­gi­tal Of­fi­cer sein kann. Letz­te­rer müs­se vor al­lem neue, da­ten­ba­sier­te Ge­schäfts­mo­del­le ent­wi­ckeln. CIOs sei­en da­für zu tech­nisch ori­en­tiert.

Ob die Di­gi­ta­li­sie­rung ei­ner Re­vo­lu­ti­on oder ei­ner Evo­lu­ti­on gleich­kommt, mag man dis­ku­tie­ren. Ab­seh­bar ist in je­dem Fall, dass sich die Füh­rungs­kul­tur und da­mit das Ma­nage­ment grund­le­gend ver­än­dern müs­sen. War­um? Die Di­gi­ta­li­sie­rung stellt neue An­for­de­run­gen. Ih­re Dy­na­mik er­for­dert es, In­for­ma­tio­nen zu tei­len und ei­ne Un­ter­neh­mens­kul­tur zu eta­blie­ren, die auf Trans­pa­renz, Ver­net­zung, Par­ti­zi­pa­ti­on und Fle­xi­bi­li­tät ba­siert. Hier­ar­chi­sche Füh­rungs­struk­tu­ren wer­den hier mit ho­her Wahr­schein­lich­keit schei­tern.

Zum an­de­ren steht oh­ne­hin ein Ge­ne­ra­ti­ons­wech­sel in der Füh­rung an, da die ers­ten Di­gi­tal Na­ti­ves be­reits Ma­nage­ment-Po­si­tio­nen über­neh­men. Die­se neue Ge­ne­ra­ti­on ist mit den di­gi­ta­len Ka­nä­len der Kom­mu­ni­ka­ti­on auf­ge­wach­sen und wird die­se auch in die Füh­rungs­kul­tur ein­bet­ten.

Die Po­si­ti­on des CDO wird po­pu­lä­rer

Di­gi­ta­li­sie­rung ist ein Top-down-Pro­zess. Zu­künf­tig muss in je­dem Un­ter­neh­men, des­sen Ge­schäfts­mo­del­le durch die Di­gi­ta­li­sie­rung ver­än­dert wer­den, di­gi­ta­le Kom­pe­tenz im Vor­stand und in der Ge­schäfts­füh­rung ver­tre­ten sein. Bei E-Com­mer­ce-Fir­men ist das be­reits Stan­dard. Et­li­che Be­trie­be ha­ben ei­nen Chief Di­gi­tal Of­fi­cer (CDO) be­ru­fen, der ent­we­der Teil des Vor­stands/der Ge­schäfts­füh­rung ist oder zu­min­dest an den CEO be­rich­tet. Wir ha­ben welt­weit mehr als 400 Füh­rungs­kräf­te aus ei­nem re­prä­sen­ta­ti­ven Bran­chen­mix be­fragt. Es zeig­te sich, dass be­reits 40 Pro­zent die Po­si­ti­on ei­nes CDO ge­schaf­fen ha­ben. Stellt sich die Fra­ge, wie sich die Rol­le des Vor­stands­vor­sit­zen­den oder CEO auf­grund der Di­gi­ta­li­sie­rung ver­än­dert. De­fi­ni­tiv wird sich der Ver­ant­wor­tungs­be­reich des obers­ten Lei­ters um den Aspekt „Di­gi­tal“er­wei­tern. Der CEO muss die Di­gi­ta­li­sie­rung als Top-down-Pro­zess lei­ten. Al­ler­dings wird er nur in den sel­tens­ten Fäl­len der In­no­va­tor sein, was von ihm heu­te als „Di­gi­tal Im­mi­grant“auch gar nicht er­war­tet wer­den kann. Trotz­dem muss der CEO An­trei­ber und Mo­de­ra­tor sein, zu ei­nem ge­wis­sen Grad muss er die di­gi­ta­len Initia­ti­ven pro­vo­zie­ren – auch um den­je­ni­gen, die im di­gi­ta­len Wan­del mit der Pla­nung und Um­set­zung be­traut sind, den not­wen­di­gen Rück­halt zu ge­ben. Di­gi­ta­li­sie­rung heißt auch Chan­ge-Ma­nage­ment, was er­fah­rungs­ge­mäß schon oh­ne die di­gi­ta­le Di­men­si­on ei­ne Her­aus­for­de­rung ist.

In vie­len Un­ter­neh­men über­nimmt der CIO auch die Rol­le des CDO. Ob die­ses Mo­dell Er­folg ver­spricht, wird die Zu­kunft zei­gen – Zwei­fel sind je­den­falls an­ge­bracht. Die Po­si­ti­on des CIO hat sich über die letz­ten 15 Jah­re eta­bliert und ist heu­te klar um­ris­sen. Als sie ge­schaf­fen wur­de, be­fand sich die glo­ba­le Wirt­schaft in ei­ner Trans­for­ma­ti­on, an­ge­sto­ßen durch die New Eco­no­my.

Wer heu­te den CIO zum CDO ma­chen will, soll­te sich vor Au­gen hal­ten, dass IT-Kom­pe­tenz nicht au­to­ma­tisch auch Di­gi­tal­kom­pe­tenz be­inhal­tet. Ei­ne er­folg­ver­spre­chen­de Di­gi­tal­stra­te­gie grün­det so­wohl auf ei­nem kom­mer­zi­el­len als auch auf ei­nem tech­ni­schen Fun­da­ment. Die kom­mer­zi­el­le Di­men­si­on in­ner­halb des Di­gi­ta­li­sie­rungs­pro­zes­ses wird Auf­ga­be des CDO sein, wo­hin­ge­gen die tech­ni­sche Platt­form wei­ter­hin in der Ver­ant­wor­tung des CIO liegt. Hin­zu kommt, dass ein CDO Er­fah­rung in un­ter­schied­li­chen On­li­ne-Ka­nä­len so­wie in der Mo­ne­ta­ri­sie­rung von E-Com­mer­ce-Mo­del­len mit­brin­gen muss. Die­ses Know-how kann der CIO in sei­ner bis­he­ri­gen Rol­le kaum er­wor­ben ha­ben. Be­son­ders an­spruchs­voll wird es für die Un­ter­neh­men der Old Eco­no­my wer­den, den CDO, der mit ho­her Wahr­schein­lich­keit aus ei­nem On­li­ne-Ge­schäfts­mo­dell kommt, in den Be­trieb zu in­te­grie­ren.

Kon­zern ver­sus Mit­tel­stand

Di­gi­ta­le Ge­schäfts­mo­del­le sind auf- und ab­wärts ska­lier­bar und da­mit grund­sätz­lich für gro­ße Kon­zer­ne wie für Mit­tel­ständ­ler glei­cher­ma­ßen an­wend­bar. Un­ter­schie­de gibt es aber zwi­schen Bran­chen so­wie der in­ter­na­tio­na­len Aus­rich­tung von Un­ter­neh­men. Der Han­del wur­de schon früh mit di­gi­ta­len Ge­schäfts­mo­del­len (Ama­zon, Ebay etc.) kon­fron­tiert, genau­so wie die Me­dien­bran­che, in der die Print-Ka­nä­le oft schon kan­ni­ba­li­siert wur­den. Re­gio­na­le hand­werk­li­che Bran­chen wie zum Bei­spiel die Bau­in­dus­trie oder der Bau­stoff­groß­han­del wer­den da­ge­gen nicht so­fort von der Di­gi­ta­li­sie­rung be­trof­fen sein.

Ver­zah­nung mit ex­ter­nen Res­sour­cen

Ein Un­ter­neh­men der Old Eco­no­my, das in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten et­wa im Ma­schi­nen­bau in­ter­na­tio­nal er­folg­reich war, wird nicht um­hin­kom­men, di­gi­ta­le Kom­pe­tenz ex­tern ein­zu­kau­fen. Ob­wohl es meis­tens schon di­gi­tal so­zia­li­sier­te Fach- und Füh­rungs­kräf­te gibt, wer­den die­se Be­trie­be ei­nen „Kopf“brau­chen, der die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on plant und um­setzt – sprich: ei­nen CDO. Die meis­ten Ma­na­ger mit der ent­spre­chen­den Qua­li­fi­ka­ti­on sind heu­te noch Di­gi­tal Im­mi­grants, ha­ben sich aber be­reits zu ei­nem frü­hen Zeit­punkt ih­rer Kar­rie­re mit di­gi­ta­len Ge­schäfts­mo­del­len be­schäf­tigt. Er­folg­reich wird nur ei­ne Ver­zah­nung und Ver­net­zung bei­der Wel­ten sein, der in­ter­nen Di­gi­tal Na­ti­ves und der ex­tern zu­ge­kauf­ten di­gi­ta­len Füh­rungs­kom­pe­tenz. Füh­rungs-ver­sus Di­gi­tal­kom­pe­tenz

Er­folg­rei­che Fir­men der neu­en di­gi­ta­len Eco­no­my funk­tio­nie­ren im Ver­gleich zu den eta­blier­ten Un­ter­neh­men ganz an­ders. Auf der ei­nen Sei­te sind fle­xi­ble Ar­beits­zei­ten, fla­che Hier­ar­chi­en, ei­ne „Al­ways-on-Kul­tur“mit Dis­so­zia­ti­on der Ent­schei­dungs­fin­dung auf Teams und Pro­jekt­grup­pen (mit so­zu­sa­gen kol­lek­ti­ver In­tel­li­genz) Stan­dard. Da­ge­gen fin­den sich in der Old Eco­no­my meist fest­ge­leg­te und zu ei­nem ge­wis­sen Grad re­gu­lier­te Ar­beits­struk­tu­ren und An­we­sen­heits­zei­ten so­wie ei­ne klar de­fi­nier­te Ent­schei­dungs- und Rol­len­ver­tei­lung.

Auf der ei­nen Sei­te ha­ben wir es al­so mit ei­ner Un­ter­neh­mens- und Füh­rungs­kul­tur zu tun, die von der Trans­pa­renz der In­for­ma­ti­on lebt, auf der an­de­ren Sei­te fin­den sich nach wie vor Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten, de­ren Man­tra in der Kon­trol­le von In­for­ma­tio­nen liegt. Bei­des lässt sich nur schwer in Ein­klang brin­gen. Das Span­nungs­feld zwi­schen Füh­rungs­kom­pe­tenz und -kul­tur so­wie den An­for­de­run­gen durch die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on bleibt groß.

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