Agi­li­tät ist mehr als nur die An­wen­dung neu­er Me­tho­den

„Wir wol­len agi­ler wer­den“– das ver­kün­den zur­zeit vie­le Un­ter­neh­men. Da­bei ver­ges­sen sie oft, dass Agi­li­tät ei­ne Ve­rän­de­rung der Un­ter­neh­mens­kul­tur ver­langt. Es geht um die Be­reit­schaft, schnell aus Feh­lern zu ler­nen.

Computerwoche - - Job & Karriere - Von Kat­ja von Ber­gen, Un­ter­neh­mens­und Ma­nage­ment-Be­ra­te­rin für die in­ter­na­tio­na­le Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Dr. Kraus & Part­ner, Bruch­sal (hk)

Spä­tes­tens seit Daim­ler-Chef Die­ter Zet­sche im Ok­to­ber 2016 das Leit­bild ei­ner neu­en agi­len Or­ga­ni­sa­ti­on ver­kün­de­te, ist klar: Agi­li­tät führt kein Ni­schen­da­sein mehr in den Un­ter­neh­men, sie ist zu ei­nem Trend ge­wor­den, der al­le Bran­chen er­fasst. So­gar Kon­zer­ne wol­len heu­te wie Star­tups agie­ren und ih­re Or­ga­ni­sa­tio­nen „agi­li­sie­ren“.

Da­bei ver­fah­ren sie häu­fig nach fol­gen­dem Sche­ma: Agi­le Teams wer­den ein­ge­rich­tet, die Pro­jekt­lei­ter be­kom­men das „Hand­book of Scrum“in die Hand ge­drückt, und dann wer­den sie auf­ge­for­dert: „Jetzt seid mal agil!“Das Er­geb­nis sind über­for­der­te und de­mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter, die nicht wis­sen, was zu tun ist. Groß ist die Ge­fahr, dass sie „agil sein“schlicht mit „schnell sein“und „fle­xi­bel sein“gleich­set­zen und da­bei nicht ver­ste­hen, dass hin­ter dem Agi­li­täts­kon­zept ei­ne Phi­lo­so­phie steht, die ein ra­di­ka­les Um­den­ken er­for­dert.

Ei­ge­nes Han­deln ist zu hin­ter­fra­gen

Der letz­te gro­ße Trend, der sich ähn­lich stol­pernd in den Un­ter­neh­men aus­brei­te­te, war die Le­an-Phi­lo­so­phie. Auch sie wur­de zu­nächst meis­tens eu­pho­risch auf­ge­grif­fen und dann halb­her­zig um­ge­setzt. Die Kon­se­quenz war, dass die meis­ten Le­an-Initia­ti­ven nach ge­wis­sen An­fangs­er­fol­gen wie­der ein­schlie­fen. Und der Be­griff Le­an? Er ist heu­te in den Köp­fen der meis­ten Mit­ar­bei­ter ne­ga­tiv be­setzt und wird nicht sel­ten mit „ab­spe­cken“, al­so Kos­ten sen­ken und Per­so­nal ab­bau­en, gleich­ge­setzt.

Agi­li­tät und Le­an ha­ben ei­nes ge­mein­sam: Die Grund­la­ge bei­der Phi­lo­so­phi­en ist, dass die Mit­ar­bei­ter, Füh­rungs­kräf­te, Teams und Be­rei­che in den Un­ter­neh­men sich selbst und ihr Han­deln re­gel­mä­ßig hin­ter­fra­gen und re­flek- tie­ren – mit dem Ziel, kon­ti­nu­ier­lich zu ler­nen und bes­ser zu wer­den. Die­se Ein­stel­lung und Hal­tung ist in den meis­ten Un­ter­neh­men nicht selbst­ver­ständ­lich. Im Ge­gen­teil. Wer heu­te ei­nen Feh­ler oder ein Ver­säum­nis zu­gibt, hat in der Re­gel das Nach­se­hen. Er hat ver­sagt! Die­se Ein­stel­lung muss sich än­dern, wenn Agi­li­tät und Le­an Ma­nage­ment Un­ter­neh­men zum Er­folg füh­ren sol­len.

Scrum Mas­ter so­wie die Mit­glie­der und Füh­rungs­kräf­te agi­ler Teams ste­hen in ih­rer Ar­beit vor der Her­aus­for­de­rung, dass agi­les Ar­bei­ten ei­nen Pa­ra­dig­men­wech­sel in ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on er­for­dert – und zwar auf meh­re­ren Ebe­nen: Mit­ar­bei­ter, die es ge­wohnt sind, an­ge­wie­sen zu wer­den, sol­len plötz­lich ei­gen­ver­ant­wort­lich und un­ter­neh­me­risch den­ken und han­deln. Die Füh­rungs­kräf­te ha­ben nicht mehr das al­lei­ni­ge Sa­gen und sol­len ih­re Mit­ar­bei­ter coa­chend un­ter­stüt­zen. Ge­wach­se­ne Hier­ar­chi­en mit den da­mit ver­bun­de­nen Pri­vi­le­gi­en wer­den auf­ge­bro­chen und for­mie­ren sich ab­hän­gig von den Pro­jek­ten, Zie­len und Ide­en stets neu. Der Um­gang mit Un­si­cher­heit und Ve­rän­de­rung ist plötz­lich das täg­li­che Brot.

Die­ser Wech­sel lässt sich nur mit agi­len Teams be­wäl­ti­gen, die aus­rei­chend für die­se Auf­ga­ben qua­li­fi­ziert sind und Sup­port von ganz oben be­kom­men. Da­bei gilt: Ei­ne gro­ße Di­ver­si­tät der Te­am­mit­glie­der ist zwar för­der­lich für gu­te Ide­en, sie birgt je­doch auch Po­ten­zi­al für Kon­flik­te und Gr­a­ben­bil­dung. Dies gilt es durch ei­ne Teament­wick­lung auf­zu­fan­gen und in ein pro­duk­ti­ves Mit­ein­an­der zu über­füh­ren. Die „An­ders­ar­tig­keit“der an­de­ren muss ver­stan­den wer­den, da­mit sie ge­schätzt wer­den kann.

Wei­te­re Stol­per­stei­ne beim Ein­füh­ren von agi­lem Ar­bei­ten sind: Das Scrum-Team ist ein Fremd­kör­per in klas­si­schen Struk­tu­ren. Mit­ar­bei­ter an den Schnitt­stel­len schau­en un­gläu­big auf die agi­len Prin­zi­pi­en und fra­gen sich: „Was soll das? So ha­ben wir das noch nie ge­macht.“Das Scrum-Team selbst setzt sich aus Men­schen zu­sam­men, die noch un­ge­übt in der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on sind. Es ent­ste­hen Kon­flik­te aus un­kla­ren Rol­len, und die Ge­fahr ist groß, dass bei Hin­der­nis­sen al­le wie­der ins al­te, be­kann­te Sche­ma zu­rück­fal­len. Agi­le Teams und Struk­tu­ren wer­den oh­ne Scrum ein­ge­führt. In die­sem Fall gibt es kein Frame­work, an das sich al­le hal­ten kön­nen; ein Vor­ge­hen mit Prin­zi­pi­en der Zu­sam­men­ar­beit muss erst noch ent­wi­ckelt wer­den.

Ein­stel­lung und Hal­tung sind wich­tig

In der Scrum-Phi­lo­so­phie und -Me­tho­dik gilt der Scrum-Mas­ter als der­je­ni­ge, der die Te­am­mit­glie­der, Pro­duct Ow­ner und oft auch die am Ran­de be­tei­lig­ten Per­so­nen bei der Ein­füh­rung von Agi­li­tät coa­chen soll. Des­halb ist in der Sze­ne ein neu­er Be­griff ent­stan­den: der agi­le Coach. In der Re­gel ist das der Scrum Mas­ter. Der wur­de in der Pra­xis, wenn es gut lief, in ei­nem zwei­tä­gi­gen Se­mi­nar ge­schult und auf die Prü­fung zum Scrum Mas­ter vor­be­rei­tet, die er on­li­ne im Mul­ti­ple-Choice-Ver­fah­ren ab­ge­schlos­sen hat.

In die­ser Prü­fung, die gar nicht so leicht zu be­ste­hen ist, geht es nur um die Theo­rie der Prin­zi­pi­en und der Me­tho­dik. Nichts und nie­mand be­rei­tet den Scrum Mas­ter je­doch dar­auf vor, wie er mit den Her­aus­for­de­run­gen, die sich ihm bei der prak­ti­schen Ar­beit stel­len, um­ge­hen und Teams wei­ter­ent­wi­ckeln soll. Es wird von ihm er­war­tet, dass er schon al­les kann und oh­ne ex­pli­zi­te Aus­bil­dung wie ein agi­ler Coach agiert. Tat­säch­lich lö­sen aber agi­le Me­tho­den und Or­ga­ni­sa­ti­ons­for­men kei­ne Pro­ble­me, sie ma­chen sie nur sehr schnell sicht­bar. Das gilt auch für die agi­len Teams selbst. Wer „rich­tig“und „falsch“im Team ist, zeigt sich bei der Zu­sam­men­ar­beit auf­grund der Grup­pen­dy­na­mik und Trans­pa­renz schon bald.

Die er­kann­ten Pro­ble­me müs­sen in den Un­ter­neh­men als Chan­ce, et­was zu ver­bes­sern, ge­se­hen wer­den. Nur dann wer­den sie in der Re­gel kon­se­quent ge­löst. Die­se Ein­stel­lung und Hal­tung ist auch bei der Ein­füh­rung von Agi­li­tät wich­tig. Be­steht sie, er­wächst hier­aus die Chan­ce, Pro­ble­me auf­grund der ho­hen Trans­pa­renz und re­gel­mä­ßi­gen Re­fle­xi­on schnell und klar auf­zu­de­cken und mit ent­spre­chen­der Ent­schlos­sen­heit fix zu be­sei­ti­gen.

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