Agil oder nicht agil?

Agi­li­tät hat in vie­len Un­ter­neh­men vor al­lem durch mo­der­ne For­men des Pro­jek­tMa­nage­ments Ein­zug ge­hal­ten. Wie aber ge­lingt es, Ar­beits­wei­se, Ab­läu­fe und Füh­rungs­struk­tu­ren im Grund­satz zu ver­än­dern? Ei­ne Stu­die zeigt, wie es um die Agi­li­tät in Un­ter­neh­men

Computerwoche - - Inhalt - Von Alex­an­dra Mes­mer, Re­dak­teu­rin

Wäh­rend vie­le Ma­na­ger be­haup­ten, ihr Un­ter­neh­men sei be­son­ders agil auf­ge­stellt, se­hen das die Mit­ar­bei­ter deut­lich kri­ti­scher.

Für Achim Lids­ba, Ge­ne­ral­ma­jor a. D. und zu­letzt Lei­ter der Füh­rungs­aka­de­mie der Bun­des­wehr, ge­nügt ein Blick in den MailAc­count ei­ner Füh­rungs­kraft, um zu wis­sen, wie sie führt. Bei Ver­fech­tern ei­ner klas­si­schen Füh­rungs­kul­tur wer­den sich Hun­der­te oder Tau­sen­de Mails fin­den, schließ­lich gilt es, stets die Kon­trol­le zu be­hal­ten und auch bei Vor­gän­gen, die kein Ein­grei­fen er­for­dern, in Ko­pie da­bei zu sein. Lids­ba woll­te zu sei­ner ak­ti­ven Zeit nichts von die­ser Mail-Flut wis­sen. Sein E-Mail-Ein­gang war im­mer weit­ge­hend leer.

Füh­rungs­kräf­te, die ih­ren Teams Frei­raum und die Ver­ant­wor­tung ge­ben, Ent­schei­dun­gen selbst zu tref­fen, ge­hö­ren zu den Ver­tre­tern ei­ner neu­en Füh­rungs­kul­tur, die Vor­aus­set­zung für ein agi­les Un­ter­neh­men ist. Das ist ein zen­tra­les Er­geb­nis der Stu­die „Chan­ge En­gi­ne, whi­le you are fly­ing“von Gre­at Place to Work und der Köl­ner Be­ra­tung Sicht­wei­se. In Zu­sam­men­ar­beit mit der COMPUTERWOCHE ha­ben Sicht­wei­se und Gre­at Place to Work mehr als 1000 Fach- und Füh­rungs­kräf­te da­nach be­fragt, wie agil ihr Un­ter­neh­men heute ist.

Das Er­geb­nis of­fen­bart ekla­tan­te Wahr­neh­mungs­un­ter­schie­de zwi­schen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern – was kein gu­tes Zei­chen ist. Wäh­rend 77 Pro­zent der Ge­schäfts­füh­rer von ih­rer Un­ter­neh­mens­vi­si­on be­geis­tert sind, hält sich die Zu­stim­mung der Füh­rungs­kräf­te (55 Pro­zent) und der Mit­ar­bei­ter (37 Pro­zent) in Gren­zen. Ähn­li­che Di­ver­gen­zen zei­gen sich bei der Ein­schät­zung des künf­ti­gen Un­ter­neh­mens­er­folgs so­wie der Be­wäl­ti­gung der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on. Die größ­ten Un­ter­schie­de of­fen­ba­ren sich aber beim The­ma „neu­es, dis­rup­ti­ves Den­ken“. Wäh­rend 85 Pro­zent der Ge­schäfts­füh­rer sa­gen, dass sie „mit neu­en We­gen ex­pe­ri­men­tie­ren, um schnel­ler ent­schei­den und han­deln zu kön­nen“, stim­men dem nur 38 Pro­zent der Mit­ar­bei­ter zu.

„Hier zei­gen sich die klas­si­schen Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren, bei de­nen die Ge­schäfts­füh-

rung das Un­ter­neh­men steu­ert und top-down vor­gibt, in wel­chen Be­rei­chen In­no­va­tio­nen kre­iert wer­den sol­len“, sagt Stu­di­en­lei­ter Horst Pütz. „So­lan­ge nicht al­le Mit­ar­bei­ter in die In­no­va­ti­ons­pro­zes­se ein­ge­bun­den wer­den und man im­mer ei­nen Busi­ness Ca­se braucht, der sich rech­nen muss, wird kei­ne In­no­va­ti­on zu­stan­de kom­men. Wir brau­chen Frei­heits­gra­de jen­seits der Kos­ten­stel­le.“

Wie weit die Un­ter­neh­men von ei­ner agi­len Or­ga­ni­sa­ti­on ent­fernt sind, zeigt auch ei­ne an­de­re Zahl: We­ni­ger als ein Zehn­tel der Be­frag­ten ge­stal­ten die Ve­rän­de­run­gen in der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on mit. In Groß­un­ter­neh­men sind die­se In­no­va­to­ren meist in klei­ne­re, Star­t­up-ähn­li­che Ein­hei­ten aus­ge­la­gert, die mehr Frei­heits­gra­de und auch an­de­re räum­li­che Ar­beits­be­din­gun­gen ha­ben als der gro­ße Rest.

Agi­le An­sät­ze beim Mi­li­tär

Dass sich nur ei­ne Min­der­heit der Be­frag­ten als agil emp­fin­det, hat laut Stu­di­en­lei­ter Pütz viel mit Füh­rung zu tun: „Ma­na­ger müs­sen Agi­li­tät vor­le­ben, sonst fin­det sie nur bei Re­bel­len statt. Ge­be ich den Mit­ar­bei­tern die rich­ti­gen Auf­ga­ben? Er­mu­ti­ge ich sie, sich zu be­we­gen? Ha­ben Mit­ar­bei­ter nicht die Zu­ver­sicht, dass ein an­de­res Ver­hal­ten ge­wünscht ist, wer­den sie vor­sich­tig agie­ren.“Da­bei sind selbst in mi­li­tä­ri­schen Or­ga­ni­sa­tio­nen heute agi­le An­sät­ze zu fin­den. Ge­ne­ral St­an­ley McChrys­tal, ehe­ma­li­ger Kom­man­deur der ISAF-Trup­pen in Af­gha­nis­tan, sah sich mit gut ver­netz­ten, fle­xi­bel or­ga­ni­sier­ten Ta­li­ban kon­fron­tiert, die mit Tu­gen­den wie Dis­zi­plin, Ge­hor­sam und der üb­li­chen Top-down-Be­fehls­ket­te nicht zu be­zwin­gen wa­ren. McChrys­tal de­le­gier­te die Ver­ant­wor­tung an sei­ne Mi­li­tärs vor Ort, wo sie sich bes­ser aus­kann­ten. In­for­ma­tio­nen wur­den trans­pa­rent ge­macht und mit al­len ge­teilt.

Lids­ba er­läu­tert das an ei­nem Bei­spiel: „Wenn mor­gens im Ein­satz in Af­gha­nis­tan vor ei­ner Au­to­bom­be in ei­nem wei­ßen To­yo­ta ge­warnt wird, steht der Ober­ge­frei­te in ei­ge­ner Ver­ant­wor­tung auf sei­nem Pos­ten an der Stra­ßen­kreu­zung und muss bin­nen Se­kun­den ent­schei­den, ob er schießt oder nicht, wenn der Wa­gen in ho­her Ge­schwin­dig­keit an­ge­fah­ren kommt.“

Na­tür­lich: Der Ver­gleich zwi­schen mi­li­tä­ri­scher und un­ter­neh­me­ri­scher Be­weg­lich­keit hinkt. Si­cher ist aber, dass ein Mit­ar­bei­ter, der na­he am Kun­den agiert, über ein Wis­sen ver­fügt, das sei­ne Vor­ge­setz­ten nicht in die­ser De­tail­tie­fe ha­ben. Es gibt al­so Sinn, ihm viel Ent­schei­dungs­kom­pe­tenz zu­kom­men zu las­sen. De­zen­tra­le Ent­schei­dungs­be­fug­nis­se ge­hö­ren zu ei­ner agi­len Un­ter­neh­mens­kul­tur, eben­so ein of­fe­ner Aus­tausch in un­ter­neh­mens­wei­ten Netz­wer­ken so­wie ge­gen­sei­ti­ges Feed­back. Be­lohnt wer­den sol­che Rah­men­be­din­gun­gen mit vie­len neu­en Ide­en, die zu In­no­va­tio­nen wer­den kön­nen. Horst Pütz gibt zu be­den­ken: „Je­der weiß, dass en­ga­gier­te Mit­ar­bei­ter mehr leis­ten als de­mo­ti­vier­te. Stimmt das En­ga­ge­ment, ver­rin­gert sich die Zahl der Kün­di­gun­gen und der Bur­nout-Fäl­le, au­ßer­dem ent­ste­hen in­ten­si­ve­re Kun­den­kon­tak­te. Ei­ne di­rek­te Ur­sa­che-Wir­kung-Be­zie­hung nach­zu­wei­sen, dürf­te aber schwie­rig blei­ben.“

Horst Pütz: Als Au­tor der Stu­die „Chan­ge En­gi­ne, whi­le you are fly­ing – Kul­tur­wan­del in der di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on mes­sen und ge­stal­ten“hat er in Ko­ope­ra­ti­on mit Gre­at Place to Work ei­ne re­prä­sen­ta­ti­ve Er­he­bung zur In­no­va­ti­ons­kul­tur in Deutsch­land be­trie­ben und Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für die Ent­wick­lung von Agi­li­tät und In­no­va­ti­on ge­ge­ben.

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