ITSM bei Bre­u­nin­ger

Computerwoche - - Inhalt - Von Ka­rin Qu­ack, freie Au­to­rin und Edi­to­ri­al Con­sul­tant in Mün­chen

Grö­ße­re An­pas­sun­gen an der IT-In­fra­struk­tur sind im­mer ein Wag­nis. Das Re­tail-Un­ter­neh­men Bre­u­nin­ger be­geg­net dem mit stan­dar­di­sier­ten Chan­ge-Ma­nage­ment-Pro­zes­sen, die mit ei­ner IT-Ser­vice-Ma­nage­ment-(ITSM-)Lö­sung ab­ge­bil­det wur­den.

Ve­rän­de­run­gen an der IT-In­fra­struk­tur sind stets ein Wag­nis. Doch stan­dar­di­sier­te Chan­ge-Ma­nage­ment-Pro­zes­se und de­ren di­gi­ta­le Ab­bil­dung in ei­ner Ser­vice­Ma­nage­ment-Lö­sung sind sel­ten; das gilt vor al­lem für den Mit­tel­stand. Ei­ne der ra­ren Aus­nah­men bil­det das Mul­tichan­nel-Re­tail-Un­ter­neh­men Bre­u­nin­ger.

Als vor et­wa zwei Jah­ren die Ein­füh­rung ei­nes neu­en Wa­ren­wirt­schafts­sys­tems (Dy­na­mics AX von Mi­cro­soft) bei Bre­u­nin­ger an­stand, woll­te das 1881 ge­grün­de­te Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men Sup­port und Ent­wick­lung da­für von au­ßen be­zie­hen. Dem Chief In­for­ma­ti­on Of­fi­cer (CIO) Frank Pos­tel war klar, dass so ein Wech­sel Rei­bungs­ver­lus­te mit sich brin­gen kann. Das wür­de sich nur ver­mei­den las­sen, wenn die Zu­sam­men­ar­beit zwi­schen dem in­ter­nen IT-Be­trieb und den ex­ter­nen Ent­wick­lern durch de­fi­nier­te und IT-ge­stütz­te Pro­zes­se ge­re­gelt wä­re. Der CIO wuss­te, was er brauch­te: ein all­ge­mein­gül­ti­ges Ver­fah­ren für die Hand­ha­bung von Än­de­rungs­an­fra­gen (Re­quests for Chan­ge) und de­ren Um­set­zung – auf Neu­deutsch: ein Chan­ge-Ma­nage­ment-Ver­fah­ren. Es soll­te ver­bind­li­che und re­vi­si­ons­si­che­re Vor­ge­hens­wei­sen de­fi­nie­ren so­wie do­ku­men­tie­ren, mit de­nen sich An­for­de­run­gen er­fas­sen, ein­steu­ern, prü­fen, ge­neh­mi­gen und schließ­lich in die Pro­duk­ti­on über­füh­ren lie­ßen. Auf die­se Wei­se wür­den al­le Än­de­run­gen an der IT trans­pa­rent. Par­al­lel zu den Pro­zes­sen muss­ten aber auch die Rol­len der IT-Mit­ar­bei­ter neu de­fi­niert wer­den. Pos­tel kann­te den Zeit­druck, der auf den Ab­läu­fen im Mo­de­ge­schäft las­tet. Und er wuss­te auch um das schrump­fen­de War­tungs­fens­ter, be­dingt durch im­mer län­ge­re Öff­nungs­zei­ten und In­ter­net-Ge­schäft. Ganz an­de­re Er­fah­run­gen brach­te An­to­ni­ja Pand­za ins Team: Sie hat­te zu­vor für den Ban­ken­dienst­leis­ter Fi­nanz In­for­ma­tik ge­ar­bei­tet, wo über­prüf­ba­re Stan­dards zur Gr­und­aus­stat­tung des IT-Be­triebs zäh­len. Als Chan­ge- und Re­lease-Ma­na­ge­rin für Bre­u­nin­ger hielt sie zu­nächst nach ei­nem Part­ner für Pro­zess­de­fi­ni­ti­on, Lö­sungs­aus­wahl und Im­ple­men­tie­rung Aus­schau. Der muss­te vor al­lem zwei Kri­te­ri­en er­fül­len: Er soll­te Bran­chen- und Mit­tel­stands-Know-how mit­brin­gen, mög­lichst auch selbst mit­tel­stän­disch ge­prägt sein, so­wie „prag­ma­tisch“ar­bei­ten.

ITIL auf prag­ma­ti­sche Art

Die letz­te For­de­rung be­traf vor al­lem den Um­gang mit der IT In­fra­struc­tu­re Li­bra­ry (ITIL). Zwar gilt die Best-Prac­tices-Samm­lung für In­ci­dent-, Pro­blem- , Chan­ge- und an­de­re Ser­vice­Ma­nage­ment-Pro­zes­se als das Maß al­ler Din­ge. Aber der dort be­schrie­be­ne Stan­dard ist so um­fang­reich, dass sich selbst Groß­un­ter­neh­men schwer­tun, al­le vor­ge­schla­ge­nen Rol­len und Ab­läu­fe nutz­brin­gend ein­zu­füh­ren.

Folg­lich war Pand­za zu­nächst we­nig be­geis­tert, als sie sich wie­der mit ITIL kon­fron­tiert sah: „Ich kann­te das zur Ge­nü­ge, und ich wuss­te, dass es uns we­ni­ger agil ma­chen wür­de“, er­in­nert sie sich. Doch es gab ei­nen Plan, der ge­nau das ver­hin­dern soll­te. Er sah vor, aus dem vie­le hun­dert Sei­ten star­ken ITIL-Kon­vo­lut nur die Auf­ga­ben und Ver­ant­wort­lich­kei­ten zu se­lek­tie­ren, die für ein funk­tio­nie­ren­des Chan­geMa­nage­ment un­be­dingt not­wen­dig wä­ren und dem Un­ter­neh­men ei­nen ech­ten Mehr­wert bräch­ten. „Wir ha­ben uns bei­spiels­wei­se aus den 20 de­fi­nier­ten Rol­len nur drei her­aus­ge­sucht“, kon­kre­ti­siert Pand­za, „und das viel be­schwo­re­ne Chan­ge Ad­vi­so­ry Bo­ard ha­ben wir

ra­di­kal ge­schrumpft: Es be­steht jetzt nur noch aus mir und dem je­wei­li­gen Pro­dukt­ver­ant­wort­li­chen.“

Erst die Pro­zes­se, dann die Tools ...

Als die Pro­zes­se schließ­lich de­fi­niert wa­ren, kam die Fra­ge der Werk­zeug­un­ter­stüt­zung auf den Tisch. Bre­u­nin­ger hat­te beim The­ma Soft­ware­ver­tei­lung be­reits gu­te Er­fah­run­gen mit dem Tool „Em­pirum“von Ma­trix42 ge­macht. Vie­les sprach al­so da­für, den Ver­such mit „Ma­trix42 Ser­vice Desk“zu wa­gen. Das Un­ter­neh­men bie­tet ein kom­plet­tes Tool-Port­fo­lio für das IT-Ser­vice-Ma­nage­ment (ITSM). Da­zu zäh­len Werk­zeu­ge für den Ser­vice­ka­ta­log und das As­set-/Con­fi­gu­ra­ti­on-Ma­nage­ment. Ne­ben dem In­ci­dent-, Pro­blem- und Chan­ge-Ma­nage­ment wa­ren dies ge­nau die Funk­tio­nen, die Bre­u­nin­ger par­al­lel ein­füh­ren woll­te.

Mit Hil­fe ei­nes Ser­vice­ka­ta­logs – er­gänzt um ei­ne Wa­ren­korb­funk­ti­on mit Voll­kos­ten­be­trach­tung – kön­nen die An­wen­der nicht nur ITDi­enst­leis­tun­gen oh­ne gro­ßen Auf­wand be­stel­len; viel­mehr sol­len sie gleich­zei­tig er­ken­nen, wel­che Kos­ten ih­re An­for­de­run­gen ver­ur­sa­chen. Vie­le über­le­gen sich dann, so das Kal­kül, ob die ge­wünsch­te Be­schaf­fung oder Än­de­rung ih­nen die Ar­beit tat­säch­lich so stark er­leich­tert, dass sie sich un­ter dem Strich lohnt. Die­se Trans­pa­renz hat aus Sicht der Bre­u­nin­ger-IT ei­nen will­kom­me­nen Ne­ben­ef­fekt: Die in­ter­nen Kun­den müs­sen sich erst­mals mit Ser­vice-Le­velVer­ein­ba­run­gen aus­ein­an­der­set­zen. Of­fi­zi­ell gibt es drei Di­enst­leis­tungs­gra­de: Gold, Sil­ber und Bron­ze. Aber er­fah­rungs­ge­mäß er­war­ten in sol­chen Fäl­len fast al­le ei­nen Gold-Ser­vice, auch wenn der von ih­rem Ser­vice-Le­vel-Agree­ment (SLA) gar nicht ab­ge­deckt ist. „Ver­ein­ba­run­gen und Er­war­tun­gen lau­fen häu­fig aus­ein­an­der“, sagt Pos­tel.

Ein auf­merk­sa­mes Con­fi­gu­ra­ti­on-Ma­nage­ment ist wich­tig, um zu ver­hin­dern, dass In­fra­struk­tur­än­de­run­gen zu ge­fähr­li­chen Stö­run­gen füh- ren. Wer den Über­blick über sei­nen IT-Be­stand ver­liert, kann Ab­hän­gig­kei­ten und Wech­sel­wir­kun­gen leicht über­se­hen. Die Bre­u­nin­ger-IT wirkt dem ent­ge­gen, in­dem sie al­le ein­ge­setz­ten Kom­po­nen­ten in ei­nem Ab­hän­gig­keits­baum dar­stellt so­wie va­li­de Stamm­da­ten in ei­ner Con­fi­gu­ra­ti­on Ma­nage­ment Da­ta­ba­se (CMDB) ver­wal­tet.

... und schließ­lich die Köp­fe der Mit­ar­bei­ter

Di­rekt be­trof­fen von der neu­en Lö­sung mit ih­ren fest­ge­schrie­be­nen Ar­beits­ab­läu­fen sind mehr­heit­lich die Spe­zia­lis­ten für den IT-Be­trieb. Auf den ers­ten Blick er­staunt es des­halb, dass von de­ren Sei­te kaum Wi­der­stand zu spü­ren war. „Der IT-Be­trieb hat die Vor­tei­le schnell ge­se­hen“, be­stä­tigt Pand­za. Das hei­ße aber nicht, dass je­der die Pro­zes­se ad hoc be­herrscht hät­te. Ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter ha­be sie schon an die Hand neh­men und mit ih­nen ge­mein­sam die ers­ten Chan­ges auf­set­zen müs­sen.

Um die in­ter­nen IT-Be­ra­ter – zum Teil ehe­ma­li­ge Fach­be­reichs­mit­ar­bei­ter – und das mitt­le­re Li­ni­en-Ma­nage­ment vom Mehr­wert der Lö­sung zu über­zeu­gen, brauch­te Pand­za et­was mehr Zeit. Ih­nen ge­fiel es ver­ständ­li­cher­wei­se nicht so gut, dass sie nun ei­nen ver­bind­li­chen und trans­pa­ren­ten Pro­zess ein­zu­hal­ten hat­ten. Ei­ni­ge Mit­ar­bei­ter muss­ten zu­dem neue Ab­läu­fe und Rol­len er­ler­nen. Doch im ver­trau­ens­vol­len Um­gang mit­ein­an­der ge­lang es Pand­za, die an­fäng­li­chen Be­den­ken zu zer­streu­en.

Da­zu trug auch der se­mif­le­xi­ble An­satz bei, auf den man sich schließ­lich ei­nig­te. Er er­laubt es, in be­grün­de­ten Ein­zel­fäl­len vom Stan­dard­pro­zess ab­zu­wei­chen. Ne­ben den Chan­ge-Ty­pen „Pro­jekt“, „Non-Stan­dard“, „Bug­fix“und „Hot­fix“hat Bre­u­nin­ger auch die „Ein­zel­ver­sor­gung“de­fi­niert. Das ist ei­ne Än­de­rung, die nach­weis­lich kei­ne Aus­wir­kun­gen auf an­de­re Sys­te­me mit sich bringt. Und die darf auch schon ein­mal au­ßer­halb des Soft­ware-un­ter­stütz­ten Stan­dard­pro­zes­ses voll­zo­gen wer­den – so­fern

Die E. Bre­u­nin­ger Gm­bH & Co. mit Haupt­sitz in Stutt­gart (5500 Mit­ar­bei­ter) be­treibt bun­des­weit Kauf­häu­ser der ge­ho­be­nen Ka­te­go­rie. Das 90-köp­fi­ge ITTeam steu­ert sei­ne durch­aus he­te­ro­ge­ne Um­ge­bung weit­ge­hend selbst – ab­ge­se­hen von ei­ner ver­län­ger­ten Werk­bank in Kroa­ti­en.

Newspapers in German

Newspapers from Germany

© PressReader. All rights reserved.